管理究竟是成本，还是利润
惠普公司实行“能力加资历”的工资制，但对某些人员也采用“固定工资加提成工资”的工资制度。
各级经理每三个月找雇员谈话一次，布置考核工作。每个工人、技术人员写出总结报告，在同一工作范围内传阅，进行评议。
公司认为，胜任工作的能力是随年限增长的，但成绩优异者可越级晋升。这充分体现能力与资历相结合的政策。
销售人员的工资则分成两部分：一部分是固定工资，占50％；另一部分是根据销售额支付的提成工资，也占50％。有些销售人员因推销产品有力，所得工资相当于董事长的工资(惠普公司董事长的年薪为272743美元)。
工资调整由主管领导集体讨论确定，报更高一级审批。平均工人6个月、工程师9个月、经理1年晋升一次工资。工资晋升是不需要群众讨论的，人与人之间的工资也是秘而不宣的。
该公司在40年前创办后不久，就开始执行一项现金分红计划，作为工资的补充。参加工作6个月以上的正式职工都有资格参加每年两次(5月和11月)的现金分红计划。1979年，有42000多名雇员接受了总数约为5900万美元的现金分红。每个雇员拿到的现金约占其基本工资的9％。
惠普公司还有一个股票认购计划。在公司工作1年以上的雇员，都可用基本收入的10％来购买公司股票。雇员大约支付股票总价的3／4，其余部分则由公司补贴。1979财政年度结束(1979年10月31日)时，大约有20000名雇员参加了这一计划。
惠普公司认为，奖励的刺激效果是短暂的，而科学的工资政策的效果则是持久的。
管理需要投入
惠普公司的每个产品分部都设有财务会计部门，负责财务管理事项。
财务会计通常分为普通会计和成本会计两类。普通会计的主要职责是制定产品分部的财务报表，其中包括产品分部月报表，按生产线划分的月度报表、季度报表以及在每年年底向外界发布的年度报表。这些报表对很多人来说都是非常重要的。例如，产品分部经理把这些报表看作是向公司汇报其业务进展的报告，产品分部的每个职能部门经理则把财务报表看作是他经营情况的进展报告。会计部门为了使这些经理们更好地分析他们的经营情况，还制备了高度概括的财务报表，仅仅列出与预定目标不相符合的项目。
成本会计的任务就是确定现有产品的实际成本，以及预测这些产品的未来制造成本。由于所用的部件一般有2万多种，再加上通货膨胀等因素，预测产品的未来成本常常是很困难的。但是，如果不做好这项工作，市场销售部门就无法确定每个产品的合理价格。这样，很可能由于价格定得不正确，会生产出无利可图的产品或停产本来有利可图的产品。为了避免出现上述两种错误，公司对成本核算掌握得非常严。
在每年年底，成本会计还要确定在一年内发送给用户的各种产品的精确成本。这项工作是在生产部门每一个工作人员的协助下进行的。他们实地盘点库存，并确定其价格。由于元部件的进货情况和使用情况都有账可查，因而也不难精确地确定产品成本。
财务会计部门还负责估算新产品的成本。当新产品从实验室一出现，他们就力图估算出它的成本。首先计算样机中所用元部件的成本，然后估算每个产品的劳动量，力求合情合理。新产品的售价是由产品分部的市场销售部门提出建议并进行审批。最初的定价是非常慎重的，因为这涉及到很多因素，如市场分析、技术贡献、竞争、利润和整个产品战略，等等。
为了使公司利益与个人利益联系在一起，惠普公司从财务管理角度出发，对产品制造成本、销售成本、管理费用、新产品研制成本和经营利润，在每年总销售额中所占的比例都有一个大致的分配。
各个项目所占的比例每年虽然不完全相同，但相差极微，上下不到2％。如以1978年和1979年为例，制造产品成本由46％提高到47％，而企业管理和经营成本由8％下降到7％。其他项目基本没有变化。
管理可以节省成本
只有对每一项经营活动有了很明确的界定，企业才可以清楚自己的经营行为。才可以对经营战略有一个准确的定位，才可能将各种经营活动有机地结合起来。那么究竟什么样的经营活动属于生产经营的范畴，而什么样的经营活动又属于资本经营的范畴呢？
生产经营就是企业通过向市场提供产品或服务而实现增值的经营行为。这种经营活动的核心是产品的交易。正因为在这个过程中产品是活动的中心和载体，所以生产经营活动就涉及到一个个很具体的生产过程和交易过程，有一定的现实产品作为基础。生产经营活动创造了企业以及社会的所有新增价值。因此，生产经营活动是一个企业发展的基础。只有拥有了强大的生产和销售作为基本的保证，企业才可以谈生产经营和资本经营，才可以找到与其他企业进行竞争的基础和核心竞争力，才可以有明确的投资方向和经营方向。否则的话，一切经营活动都变成了无源之水，无本之木，也就成了人们所说的“泡沫经济”了。因此．对于任何一个企业来说．生产经营部是最基础的。绝对不能忽视。
资本经营是一项新生事物，产生于市场经济的大环境中。所谓的资本经营，就是指通过买卖资产与买卖企业而获利的经营行为。与生产经营相比，其核心是资产及企业的交易。资本经营内容主要包括资本管理、资本循环、资本生产的有机统一，资本的流动，，股票市场以及中介机构的经营行为的产权交易等等。之所以将买卖企业与买卖资产并列，是因为资产的买卖往往是指一个企业部分资产的买卖，而企业的买卖则是一个企业全部资产的买卖，这两者反映了不同层次的资本经营行为，但从实质来说没有太大差异，都涉及了资产在资本市场上的买卖。
从生产经营和资本经营的内在规定性，我们可以看出两者的存在都需要一定市场条件作为保证，一个需要健全的产品市场，另一个则需要健全的资本市场。因此，只有在市场经济条件下，企业的活动才能既包括生产经营．又包括资本经营。我国从1992年邓小平同志南方讲话以后．进行了一系列的经济体制改革．实现了由旧体制向市场经济体制的一次质的飞跃．产品市场得到了进一步规范，资本市场逐步建立起来，在这种大趋势下，企业的经营活动也开始由过去单一的经营产品向经营资本的方向进行转变和突破。也就是说，现在的企业在经营过程中不仅仅要继续重视生产经营，同时要更加重视资本经营。这种转变是市场发展的内在要求，也是时代发展的必然结果。任何一个企业都不可能回避开这个问题，他们必须准确地分析自身所面对的情况．作出合理的生产经营和资本经营的选择。
管理也可以创造效益
生产经营与资本经营是企业密不可分的两种经营行为。
1.生产经营与资本经营的联系
生产经营与资本经营的联系体现在以下方面
首先，生产经营是资本经营的存在基础。一个人之所以能卖出他所拥有的资产或者企业，是因为他所卖出的资产与企业能帮助他创造利润。一个人之所以要买别人的资产或者企业，是因为他所要买的资产或者企业。能够给他带来利润。然而，资产与企业要能够带来利润，那就必须将这些资产与企业投入生产之中，也就是进行生产经营，因为生产经营才能创造财富，才是利润的源泉。因此，生产经营是资本经营存在的基础。离开了生产经营的资本经营，只是资本炒作，只会产生泡沫。
其次，资本经营是生产经营扩张与发展的必要条件。生产经营虽然是资本经营的基础，但是生产经营同样离不开资本经营。离开了资本经营，生产经营所形成的无形资产就无法转化为有形资产，不可能有效地按生产经营的要求实现资产重组，无法按照市场的变化调整自己的产业结构与产品结构，保证自身资产的高效使用等等。总之，离开了资本经营，生产经营就不可能扩张与保持高效益地发展。
资本经营与生产经营是不能割裂的，更不能用一个代替另一个。但是在实际中，一些企业仅仅进行单一的生产经营，过度强调生产经营对于企业的作用；而另一些企业则过度强调资本经营的贡献，进行单一的资本经营。
2.生产经营与资本经营分裂的问题
对于那些过度强调生产经营、忽视资本经营的企业来说。他们往往会把资本经营看成为“歪门邪道”，从而约束了生产经营的高效益扩张，这样的企业一般都做不大。
在这种重生产经营、轻资本经营的经营理念下，企业往往会遇到很多发展的障碍和问题：
（1）企业资本的放大、无形资产资本化以及资本结构调整无法充分实现。企业完全依靠生产来发展企业，而忽略在现有生产基础上实现资本的放大和无形资产的资本化，这种发展是有限的，不能最有效地利用企业现有的资源．只能延缓企业发展速度和改制进程。
（2）给企业带来不必要的资本成本。任何一个企业都将面临着对于外部资金的使用问题，这时权衡各种资金的资本成本变得相当重要，直接关系到企业融资的成本。如果企业完全以生产为导向，忽略资本的经营，遇到好的生产项目就上马，不考虑资本成本，很可能生产中带来的收益不足以弥补资本经营不善所带来的损失。
（3）只重视生产经营的指标而忽视对于资本保值增值的考虑，可能造成的结果是企业的生产规模不断扩大，销售收入不断增加，但是作为资本的回报和获利没有得到相应的提高，阻碍了人们对于资产和企业的进一步买卖，企业必将遇到发展过程中的资金困难。
一个企业如果没有资本经营的配合，生产经营的过程中就会遇到很多资金方面的限制，即使可以扩张，也是非常低效的。很多民营企业都是从基本的生产性行业起家的，具有生产经营方面的优势。然而他们并不懂得如何进行资本的运作，也不选择将自己的企业或者资产投入资本市场中进行买卖。在生产发展到一定极限时，企业陷入了停滞状态。随着市场经济的不断发展与完善，忽视资本经营的小的生产企业就只能专注于某一个小的生产领域，满足有限的市场范围，成为一些大型企业的制造商，而无法成长为一个大型的企业或者企业集团。
有的企业过分强调资本经营、忽视生产经营，把资本经营误解为“空手道”，将经营重点放在企业的并购、股权或资产的置换、资产重组、项目融资等等一系列的资本市场运作上，而缺少生产经营基础。这些企业误认为资本经营本身是可以创造财富的，把资本经营看成是企业的惟一经营活动，想仅仅依靠资本市场运作而获利。
他们确实可以通过一次两次的资本运作而获利，但是却很少可以在资本市场中长期盈利。对于真正意义上的资本经营活动，尤其是对购买企业与资产的企业来说，关键的问题并不在于购并目标企业时能否以较低的价格获得其资产，而在于是否拥有技术、管理、市场等方面的优势。拥有这些优势，即便按较高的价格收购了目标企业的资产，购并后的营运也能获得成功；但是如果缺乏这些优势，即便无偿获得了目标企业的资产，购并后的运营也可能失败。历史上并不缺少这样的事例。
一些民营企业，在资本市场的运作中尝到了一点甜头，就盲目地认为资本经营要比生产经营容易获利而且收益高，于是将经营重点完全转移到资本经营上，变成了完全的投机行为。实践证明，这些企业即使可以红极一时，但如果没有生产经营作为基础，也很难成为一个大型的企业或企业集团，而获得长期稳定的发展。
这两种不同类型的企业之所以存在，就因为它们有各自不同的优势，有的企业表现为资本经营优势，而有的企业表现为产业的优势。在发展的过程中，这两种经营模式都遇到了发展的瓶颈，这时就出现了将这两种优势有效组合的趋势，即资本与产业需要进行整合。对于民营企业而言，由于在资本市场的融资过程中受到某些限制，使生产经营与资本经营的结合很困难。而两种经营的分离，也使得这些企业在实际的经营中遇到了不同程度的问题。
只有将产业经营与资本经营进行整合，企业经营才能取得成功。在进行资本与产业的经营时，产业性企业需要利用自身生产经营优势为资本寻找回报的新增长点，运用资本优势为自己再造更高的经营优势，提升自己的经营能力，实现技术创新、规模创新和市场扩张，从而提升产业性企业的档次，使产业性企业实现升级换代，但资本一般不去经营产业性企业，而是只追求资本的回报，因而即使在资本从产权上已完全控股产业性企业的条件下，资本也一般不派人担任产业性企业的董事长或总经理，而是只实施监督。产业性企业的经营活动，基本上还是由从事经营的人力资本来完成的。
可以说资本经营与产业经营整合的过程是一种优势互补的整合，资本与产业实现了双赢。
管理是成本，更是利润
对于生产经营来说，产品生产的效率和质量无疑是关键因素，那么对于资本经营来说，需要注意那些问题呢？下面列举两个主要问题：
1、投资者与资本市场的关系
战略投资者入主上市公司的目的是为了获得整合产业的资金，然后利用自身的优势，提升上市公司的产业结构，达到共同发展的目的。因此，资本经营就会反映出以下效果：企业达到整合产业的目的，控制更多的资源，获得很高的资本回报；被收购的上市公司，获得了技术、管理等方面优势的整合，实现了产业结构的调整，寻找到新的经济增长点，整个公司的销售收入、利润等经济效益得到大幅提高；国家通过转让国有股权，既获得了现金收入，又确保了国有资产的保值增值；持有上市公司股权的那些中小股民也因为上市公司业绩的提升和股价的升高而大获其利；由于战略投资者的介入，一些濒临破产的企业又开始营运起来，很多下岗的职工又重新获得了工作，退休职工也有了退休金的保障，整个社会的就业和福利得到提升。
总之，对于战略投资者而言，资本经营的效果会在各个相关利益群体中得到体现。如果企业入主上市公司后，上市公司的利润大幅增加、股民的收益提高、社会就业的机会增加等等一系列良好的效果，那么这个企业就是一个战略投资者，它所做的事情是有意义的。
2、大股东和“一股独大”问题
在上市公司内部，由于股权的分散和信息的不对称，大股东往往拥有至高无上的权力，他们不仅可以控制股东大会和董事会，还可以操纵整个公司的经营活动，大股东的行为已经成为决定整个公司发展的关键因素。
大股东可以使上市公司走下坡路，也可以使上市公司向者健康发展、业绩良好的方向发展。很多人把上市公司出现的类似于坐庄、圈钱、关联交易的问题都推到了大股东身上，开始对于“一股独大”的问题产生质疑和讨论。不可否认很多坐庄、圈钱、关联交易的行为是大股东所为，但不能因此就说这些行为是“一股独大”的必然结果，并由此来反对大股东和“一股独大”的存在。
关于股权的集中和分散与公司运作之间的关系问题，一直存在着两种截然相反的看法。一种看法认为，股权的相对集中，有利于发挥大股东在公司运作中的核心作用。当公司面对风险和重大决策的时候，可以马上做出应对。另一种看法则认为，股权的集中容易造成大股东为了自身的利益而侵害中小股东的利益，尤其在信息不对称的情况下，大股东会误导小股东的投资行为。现实也是如此，在几乎所有国家的良好上市公司中，既有“一股独大”的企业，也有股权分散的企业。因此说，是否是“一股独大”并不是决定一个企业或者上市公司资本运营成功与否的关键因素。如果“一股独大”的方式有利于上市公司的发展。我们就要承认大股东的存在。
最初，“一股独大”的问题是针对国企上市公司提出的。当时的情况是绝大多数国有企业上市以后，国有股份占有主导地位，公司的治理结构没有因为进行了股份制改造而得到改善，产权制度仍然不明晰。结果，相当多的国有企业在上市几年后业绩并没有提高，反而大幅度下降，甚至有的企业出现了严重亏损。人们渐渐地意识到，这些现象是与“一股独大”直接相关的，是国有企业本身固有的所有者缺位所造成的，由此，要求改变“一股独大’’状况的呼声逐渐高扬起来。
这个时候，民营企业作为一个新的投资主体进入了资本市场，开始了对某些上市公司收购、控股的活动，并最终成为了一些上市公司的大股东。这时，有些人就开始不假思索地将国企上市公司中出现的“一股独大”问题移植到民营企业头上，认为民营企业作为大股东也会带来上述所有的恶果。实际上，目前的国有企业和民营企业在产权基础、制度环境、公司治理结构和人力资本等各个方面是存在较大差别的，因此表面上看都是“一股独大”。但产生的后果和影响可能是大相径庭的。民企作为大股东，给上市公司带来了更加清晰的产权制度，引进了更加现代化的公司治理结构，这些对于上市公司的发展都是有利的，因此我们应该接受这些民营企业对于上市公司的控股行为。
一个上市公司的股权结构是否合理，关键不在于是否是“一股独大”，而应该看这种股权结构是否产权明晰，是否有利于企业的发展。
管理与经营的关系
企业战略是企业在竞争的市场条件下，为了寻求和维持持久的竞争优势而做出的有关全局的重大筹划和谋略。企业应该把有助于企业未来生存和发展问题作为制定战略的出发点，预测调查未来的市场变化，站在一定高度对企业总体发展进行科学决策。
企业战略由经营范围、资源配置、竞争优势和协调作用构成。其中经营范围是指企业从事生产经营活动的领域，是反映企业能够满足市场上顾客需求的程度。对于多数企业来说，应该根据自己所处的行业、自己的产品和市场来确定经营范围。
资源配置是指企业过去和目前资源配置与技能配置的水平和模式。资源配置的合理性以及运作的有效性，直接关系到企业核心能力的建立。竞争优势是指企业通过其资源配置的模式与经营范围的决策在市场上所形成的与竞争对手不同的竞争地位。协同作用是指企业从资源配置的经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的效果。协同作用有四类：投资、作业、销售、管理。
企业战略管理就是关于如何制定、实施、评价企业战略以保证企业组织有效实现自身目标的科学。它主要研究企业整体功能与责任，所面临的机会与风险，营销、技术、组织财务等领域的综合性决策问题。
企业经营与指头理论
企业战略管理，有以下四个本质特征：
(1)全局性
战略管理必须以企业全局为对象，根据企业总体发展的需要而规定企业的总体行动，从全局出发去实现对局部的指导，使局部得到最优的结果，保证全局目标的实现。
形象地说，企业的战略规划就是企业发展的蓝图。作为指导全局的总方针，企业战略是协调企业内部各职能部门之间以及各管理层次之间关系的依据，是促进企业各方面均衡发展的保证。在日常的经营管理工作中，企业的每一具体计划，每一具体经营业务，每一具体行动措施，都要围绕企业战略目标并服从战略目标的要求。为了实现企业战略目标所体现的全局利益，战略职能部门或基层战略经营单位有时不得不放弃本身面临的机会和潜力，甚至做出牺牲。
(2)长远性
战略管理是着眼于未来，对较长时期内(5年以上)企业如何生存和发展进行通盘筹划，以实现其较快发展和较大成长。面对激烈复杂的市场竞争环境，任何组织若没有超前期的战略部署，那么其生存和发展就要受到影响。
战略的全局性特征在时间概念上的表现就是长远性，它直接关系到组织的未来和发展。对未来的设想，特别重要的不是回答未来怎样，而是通过预测未来的变化趋向来制定我们现在的策略和措施。
因此，没有着眼于未来的企业战略作指导，日常的经营管理就会失去目标和方向。真正具有战略眼光的企业管理者，绝不会片面地追求急功近利，绝不会纠缠于企业的短期行为，而是致力于实现企业的长期战略目标。领袖人物一定要能够看到凡人所看不到的眼前利害以外的事情。他们需要有站在高山之巅极目远眺的眼力。
(3)关键性
关键性又称重点针对性，是指那些对企业总体目标的实现起决定性作用的因素和环节。战略讲究的是环境的机会和威胁，自身的优势和劣势。要找寻敌弱我强的地方下手，或是在敌强我弱的地方防范。实施战略管理，就是要抓住机会，创造相对优势，增强企业的竞争实力。
作为企业经营者，就是要从企业长远发展目标出发，把工作的重点、战略实力的重心，放在那些最重要、起决定作用的环节和支点上，通过确定关键因素建立起竞争的优势地位。
(4)权变性
权变性指企业善于随机应变而不为成见所左右的适时调整、灵活机动的能力。任何企业在其成长过程中，必然要受到诸方面因素的影响，并随内外部环境的变化而变化。这就要求企业经营者根据实际情况的变化，变换策略，调整计划，修正战略，把战略贯彻于现实行动之中，以不断适应未来的多变性。
权变性的客观基础包括两个方面：一方面是由于企业经营者深化了对企业发展规律的认识，另一方面则是由于企业内外竞争环境发生了变化，出现了新情况，因而需要重新检验已确定的战略方针和战略措施的正确性并加以必要的修正。
另外，战略管理本身就是一个动态过程。由于企业战略具有长远性，必须经过一定时期的努力，才能最终实现企业的战略目标，不可能毕其功于一役。同时，战略管理又可分为战略制定、战略实施、战略控制等不同阶段，其中每一阶段又包含若干步骤。因而，战略管理过程的各个阶段和步骤是不断循环和持续的，是一个连续不断的分析、规划与行动的过程。这就对战略管理者提出了更高的要求，特别是面临新的变幻莫测的国际经济竞争，开拓进取，求变创新，制定和实施适应性应变战略，已成为现代管理者的当务之急。
企业管理与木桶原理
企业的战略目标对企业经营战略的制定和实施有直接的指导作用。企业的战略目标是在企业宗旨和战略分析结果的基础上形成的。企业战略目标包括：
(1)长期目标
具体是指企业在追求其宗旨的过程中希望达到的结果，其时间跨度一般要超出企业的当前财务年度之外。
企业的长期目标一般包括：
①盈利；
②市场；
③生产；
④产品；
⑤资本资源；
⑥物质设施；
⑦研究与创新；
⑧企业结构与活动；
⑨人力资源；
⑩顾客服务；
⑩社会责任。
(2)短期目标
短期目标是实现长期目标的一个阶段，时间跨度常常不到一年。
任何企业的战略目标都不可能是单一的，企业的战略目标应该是企业宗旨和战略分析结果确定的、由长期目标和短期目标组成的目标体系。
企业发展与管理需求
根据不同层次管理人员介入战略分析和选择工作的程度，可以将战略形成的方法分为四种：
(1)先民主后集中
即制定战略时，企业最高管理层对下属部门不做具体硬性的规定，而要求各部门积极提交战略方案，企业最高管理层在各部门提交的战略方案基础上，加以协调和平衡，对各部门的战略方案进行必要的修改后加以确认。
(2)总体到具体
即先由企业总部的高层管理人员制定企业的总体战略，然后由下属各部门根据自身的实际情况将企业的总体战略具体化，形成系统的战略方案。
(3)协商合作
即在战略的制定过程，企业最高管理层和下属各部门的管理人员共同参与，通过上下各层管理人员的沟通和磋商，制定出合适的战略。
(4)战略小组
即指企业的负责人与其他的高层管理人员组成一个战略制定小组，由总经理任组长，吸收与所需要解决问题关系最密切的人员参加，共同处理企业所面临的问题。在战略制定小组中，人员的构成有很大灵活性，由小组的工作内容而定。
企业管理体系架构
大多数的企业都同时经营数种事业，但这些事业彼此间的差异或许不见得都很明显。一家企业也许具有多个事业部，但这并不意味着它经营这么多种事业。所以企业有必要先确认其事业单位，以分别进行经营管理。
一个理想的战略事业单位应该具备下列特征：
(1)一项或几项相关业务的集合
(2)有明确的事业定义
(3)有自己的竞争对手
(4)有专门负责的经理
(5)由计划单位和职能单位组成
(6)能从战略计划中获得利益
(7)自主制订计划
六、战略管理职责的划分
企业在确定好战略事业单位后，就可以进一步划分战略管理的职责了。从一般情况看，企业有四个层次的战略，不同的企业可根据本企业的实际情况对这四个层次进行分级管理：
(1)战术
也就是实施次战略的短期行为，它包括具体执行步骤的制定，往往由职能部门及其下属管理人员负责。
(2)事业战略
即按战略事业单位制定的战略。由于各企业的情况各不相同，该战略的制定会由不同的管理部门负责，但有一点是共同的，即事业战略必须由战略事业单位的主要负责人来抓，在大企业中，战略事业单位如由一个事业部组成，就由该事业部经理来负责。
(3)次战略
又可称实施事业战略的战略。它是为实现事业战略的战略目标而制订的各职能部门的战略，这往往由战略事业单位下的一些职能部门来负责。
(4)综合战略
综合战略是企业最高层次的战略，无论企业的大小，战略事业单位的多寡，都必须由企业的最高领导层或最高领导者亲自负责，并把它作为企业的首要任务来抓。
有“人”的地方就需要管理
制定和选择企业经营战略是企业最高领导层的首要职责，尤其是在当代。目前，制订战略较常见的方法有：
(1)由上至下逐级制定
企业高层管理者讨论并授意草拟整个企业的战略，而后，逐级再根据自己的实际情况以及上级的要求发展这一战略。采用这种方式，领导层就有足够的时间思考战略。
(2)建立制订战略方案的业务单位
由设在企业的、具有一定业务权威的、赋予平衡各业务部门权力的“企业最高参谋部门”负责制订，或者由企业的规划部门负责制订。它的好处是有专门业务班子，熟悉本企业情况，了解领导意图。
(3)以战略事业单位为核心制定战略
运用这一方法时，高层管理对各战略事业单位先不给予任何指导，而要求各事业单位提交战略计划，高层领导只加以检查与平衡，然后给予确认。采用这种方法各战略事业单位受到的束缚较小，可根据所在事业领域的特点制定出切合实际、利于竞争的战略计划。
(4)委托具有一定条件的单位制定
被委托的单位应是能负法律责任的、严守企业机密的、有权威性的企业外部咨询单位或规划部门。受委托单位向企业领导人提供一个以上可供择优的战略方案。
(5)企业与咨询单位合作进行
这种做法可以弥补上一种办法的不足，好处是可以取长补短，但成败与否则要看能否组织好、配合好。
有“事”的地方更需要管理
不同层次的战略有不同的内容和侧重点。
(1)战术的内容有：
①细分战略阶段，一个大战略可分为准备阶段、发展阶段、完善阶段；
②制定和论证具体战术，包括风险分析和应变分析等；
③制定具体实施措施。
(2)事业战略的方案的内容有以下五个方面：
①确定执行企业使命的方法；
②分析事业发展的机会与威胁；
③分析事业发展的内在条件；
④确定事业发展的总体目标与职能目标；
⑤确定事业战略的重点、阶段和主要措施。
(3)次战略的内容有：
①确定实现事业发展的总体目标的方案；
②论证和细分职能目标，企业主要目标包括发展目标(规模、生产能力等)，产品目标，市场目标(市场占有率与市场开拓方向)，管理现代化目标，效益目标(企业效益与社会效益)等等。
③确定次战略的重点、阶段和主要措施；
④分析战略实施中的风险和应变能力。
(4)企业综合战略把涉及的战略事业以及目标、发展等作为企业使命的一个有机组成部分，侧重点有以下三个方面：
①确定企业使命；
②划分战略事业单位，拓宽和收缩战略事业；
③制定最关键的战略事业单位的战略目标。
总的来说，战略方案的内容包括：战略环境的分析与评价，战略思想或战略哲学，战略目标，战略重点，战略阶段，战略措施等等。
管理者与管理“三叶草”
要使战略得以实施，必须把战略方案分解，使每一个企业人员都清楚自己在战略中的地位，明确自己的任务和职责。战略方案的分解主要包括以下三个方面：
(1)时间分解
把战略方案的长期目标，从时间上分解成为若干短期目标，明确规定什么目标，到什么时候完成到什么程度，便于实施和检查。
(2)空间分解
即把战略方案的内容分解给各事业部门、业务部门、分公司或车间，再由它们逐层分解到岗位和个人，形成一个层层目标明确、岗位职责清楚的责任体系与目标体系相结合的矩阵结构系统。
(3)综合平衡与系统协调
组织机构与管理体制，是联结战略方案和各个实施部门、岗位和个人，使企业这一庞大机器为实现战略目标得以有效地运行的基础。组织机构与管理体制问题是一个带有战略性的复杂问题，企业的组织机构和管理体制，必须随战略任务的变化调整而变化，否则战略目标的实现就会落空。
企业管理体系基本架构
战略控制，一般是指将预定的目标同反馈回来的实践结果进行比较，检测偏差程度，评价其是否符合原定目标和要求，发现问题及时采取处理措施。一个企业对战略活动的控制是一个调节过程。具体地说，战略控制就是通过保持企业系统稳定地进行，借以实现企业战略目标不断调节的过程。
在战略实施过程中会出现一些问题，例如，战略方案的局部或整体与企业内外条件不符，一般是由于战略方案不周全，或者环境发生与原来预测不同的变化而引起的。而实施战略控制就是为了保证战略方案的正确实施，检验、修订、优化原订战略方案。
战略控制不是具体地去进行计划执行情况的检查与控制，而是要关注以下一些主要问题：
(1)战略实施的有效性。
(2)战略方案制定的前提，如战略环境及战略预测等的可靠性。
(3)战略方案修正的必要性和优化的可能性。
(4)对战略方案与战略规划总体进行重新评价。
回归企业管理的本质
战略控制的基本原则有：
(1)组织结构配合战略
(2)领导研究和执行战略
(3)行动计划支持战略
(4)资源分配支持战略
(5)企业文化支持战略
(6)战略具有可行性。
(7)企业要有战略控制的预警系统。
(8)严格执行完整的奖惩制度
管理的目的在于追求效率最大化
(1)回避控制
具体的手段有：
①自动高效；
②管理集中；
③风险共担；
④转移或放弃某些经营活动。
(2)具体活动控制
具体活动控制是保证企业职工能够按照企业的期望进行活动的一种控制手段，具体做法主要有以下三种方式：
①限制行为；
②建立工作责任制；
③事前审查。
(3)绩效控制
它是以企业的绩效为中心，通过绩效责任制来达到有效控制的手段。
(4)人员控制系统
即根据参与人员对企业做出贡献的大小而实施的控制。如果控制系统出现问题，一般可以采用以下的手段解决：
①实施职工训练计划，改善工作分配，提高关键岗位人员的素质。
②促进上下级之间的沟通，使企业职工更清楚地知道与理解自己的作用，协调自己与企业中其他群体的工作；
③建立具有内在凝聚力的目标和高效协作的工作团队，促成同事间的互相控制。
管理的对象就是人和事
战略控制的基本方式有：
(1)事前控制
在战略计划实施前，正确有效地设计和选择战略计划。
(2)适时控制
在实际工作过程中，比较预测的最终结果与标准，以此来决定所采取的行动。
(3)过程控制
连续控制战略实施的过程，以过程的实施来实现目标。
(4)事后控制
战略计划实施了一部分之后，比较结果与目标，并分析、研究、确定所采取的措施。
(5)开放控制
在活动过程中，依据某一标准来评价正在进行中的工作，以此确定工作是否继续进行。
选择控制方式主要依靠企业管理人员对有关预期的具体活动方面的知识与评价重要绩效的能力。为了确定控制方式，企业还可以将这两个方面再进一步细分为丰富与贫乏、高与低四类。
在对预期的具体活动不了解、对重要的绩效领域也不能做出很好的评价的情况下，企业一般只能控制或回避控制问题。
如果管理人员在有关预期具体活动方面的知识比较贫乏，但有较好地评价绩效的能力。因此，工作绩效便可以得到较好的控制。这种控制适用于较高层的管理人员，使他们明确企业预期的绩效以及各自的责任，从而达到控制的效果。
如果管理人员对预期活动有较多的知识，但对绩效难以评价，那么管理上就应采取具体活动控制手段。
管理人员不能只依赖于一个固定领域的人员去采取行动，也不可能过早地提出一种或多种回避的手段，而应该考虑具体活动控制、绩效控制，或者两者并用。
管理人员在选择一种或多种控制方式时，一般应考虑三种控制因素，即控制的要求、控制量以及控制的成本。
管理的本质是对人性的把握
战略控制作为一个调节过程，一般有以下几个步骤：
(1)确定目标
企业管理部门在战略方案执行前明确指出企业的战略总目标和阶段目标，并将此目标分解给下属各部门，使各部门既有一个确定的奋斗方向，又有一个阶段的分目标。
(2)确定评价工作成果的规范
评价标准是工作成果的规范，是从一个完整的战略方案中选出的对工作成员进行计量的一些关键点，从而确定企业各级是否达到战略目标和怎样达到战略目标。
(3)建立控制系统
建立报告和通信等控制系统，对于大型和超大型企业，如大型跨国公司，意义非常重要。报告和通讯系统是企业进行控制的中枢神经，是收集信息并发布指令所必需的，没有一个报告和通讯系统，企业部门就不可能获得进行分析和决策所需要的充分而及时的信息。
(4)审查结果
即对收集到的信息资料，与既定的企业评价标准和企业战略目标进行比较和评价，找出实际活动成效与评价标准的差距及其产生原因。这是发现战略实施过程中是否存在问题和存在什么问题，以及为什么存在这些问题的重要过程。
(5)纠正
结果审查，如果达不到预期水平，企业就应根据问题的性质和产生的原因采取纠正措施。纠正措施要么责令问题所在部门改变实施活动或行为，要么调整评价标准或企业目标以及该部门的分目标。
企业在控制过程中，从着手纠正到完成纠正之间往往存在滞后性。一个企业的经营地域越分散，跨文化经营越多，组织规模越大越复杂，这种滞后性越明显。
管理成熟度呼之欲出
许多企业不需要从根本上改变现行战略，但是它们可能还没有充分发挥潜力。
通过战略分析提出根本性的建议时，企业需要反复考虑任何可以导致自己从现有行业中退出并进入到其他行业的分析。很少有人指望一个外行能进入他们的行业，还能出色地运营他所负责的企业。
这是从结构分析看待企业的行业环境，经营者在考虑买主需求和探求竞争战略时，还需要考虑以下问题：
(1）如何满足现有和未来买主的需求
(2)如何得到更高的竞争位置
(3)如何抵抗行业中多种竞争力量
如果你能比他人更好地鉴别并满足现在和未来的买主需求；如果你收取了额外的加价；如果你能控制成本，那么企业的边际利润就会高于行业平均值。所以，如果企业尊重了顾客，其竞争位置必将得到加强。
如果企业有强有力的竞争位置，并且满足了买主需求，那么产生的剩余资金将使企业能够经受来自其他几种力量的威胁。
战略转变可以参考三个战略核心：买主需求，竞争地位，多种力量的威胁。
企业首先应该尝试把注意力集中在鉴别和满足现在和未来的顾客需求
上。战略也应把能够带来最大利益的那些变动放在最前面。如果企业已经和买主的需求协调一致，那么注意力可以转移到竞争位置上。一旦情况好转，企业就应关注来自行业结构方面的问题。
当然，这些战略问题多数是相互关联的，或许会人为地从竞争位置上强调买主需求，或从行业结构强求竞争位置。如果战略管理者没有依等级顺序考虑这些问题，企业将会遇到方向不清的战略转变危险，从而危害整个战略的完整性，削弱企业对环境的适应性。
