资产盘点，摸清家底
管理涉及的领域是相当广泛的。政府机关、企事业单位、科研机构、军队等凡是人群共同活动的组织都需要管理，以指导人们完成和达到共同的目标。管理的概念并没有确切的定义。科学管理之父泰罗认为，管理就是要“确切地知道要别人干什么，并注意他们用最好最经济的方法去干。”法国管理大师亨利·法约尔认为：“管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。”他认为管理的职能应该包括以下五个方面：
1.计划，就是探索未来，计划必须具有同一性、持续性、灵活性、精确性。
2.组织，就是建立企业的物质组织和社会组织，使其共同目标、资源和需要相适应，以保证完成企业的基本职能。
3.指挥，就是使每个人都履行其所负的职责，做出最大的贡献，从而使整个社会组织发挥出应有的作用。
4.协调，就是统一和调配企业各部门以及所有员工的活动和力量，使一切工作和谐配合。
5.控制，就是核实情况的发展是否与既定的计划、原则、命令相符合，以便及时发现错误，采取措施，以保证实际活动与计划活动始终相一致。
总的来说，管理是管理者通过实施计划、组织、指导与领导、控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。
而企业管理则是围绕着企业生产经营活动的共同目标，对企业的全部生产经营活动行使计划与控制、组织、制度、人员配置、激励、领导等职能，使企业的各项工作在时间上、空间上协调动作、紧密配合，从而保证企业生产经营活动的连续性、均衡性、经济性和安全性。生产出适销对路的产品，占领市场，使企业生产经营活动顺利进行，使企业沿着健康轨道发展。
财务盘点，给经营来一个全面总结
不同行业、不同部门、不同性质的管理，其具体管理业务的方法和内容是不同的，但是表现出来的管理职能却是一致的。根据管理职能的双重属性，可以把企业管理的职能分为两个大的方面：一是由劳动社会化生产产生的一般职能，属于合理组织生产力方面的职能；另一个是由劳动过程之中的生产关系所产生的特殊职能，体现统治者的管理职能。
一般来说可以把企业的管理职能分为基本职能和具体职能。企业的基本职能包括以下方面：
1.不断完善生产关系
也就是如何正确处理企业内人与人之间的关系、分配关系、企业与国家、企业与用户、供应者与写作者的关系。
2.合理组织生产力
也就是把生产的三个基本要素：生产者、生产手段和生产对象合理地组织起来，其中生产者是核心问题。
3.正确处理企业生产经营活动与上层建筑关系的问题
企业管理是在国家队方针、政策、法律、法规允许的范围内进行活动的，即企业的活动处于一定的上层建筑环境中，受到它的催促和制约。因此，必然协调企业的活动，适应上层建筑的要求。这就要求企业不断改善自身的机构或者规章制度，以促进企业自身的发展。
管理是一个过程，这个过程之中管理的具体职能一般可划分为计划、组织、领导和控制四个方面。
1.计划职能
计划是企业管理的首要职能。管理的计划职能就是要选择组织的整体目标和各部门的目标，决定实现这个目标的行动方案。计划有多种形式，不同形式的计划作用和范围也不同。计划工作表现为制定长期和短期经营计划，确定经营计划的措施、途径和方法，并把计划指标层层解开，落实到各个部门、各个环节和每个职工，以便进行控制和考核。
2.控制职能
控制职能也叫监督职能，是指根据预定的计划、目标或标准，检查实际完成情况，找出差距问题，分析原因，采取有效措施，即时纠正差异，保证计划目标的实现。控制的职能与计划职能密不可分。计划是控制的前提，控制是实现计划的保证，没有控制，计划就不能顺利实现。控制的目的是保证企业实际的生产经营活动以及成果与预定的目标一致。
控制工作包括确立标准、找出差距、纠正偏差等内容。控制有很多形式，有经济控制、组织控制等等，不过都要求抓住控制的关键。
3.组织职能
企业的经营目标都要靠合理的组织去完成。组织职能是把企业生产经营活动的各要素、各部门、各环节，在空间上和时间上合理地组织起来，以有效地开展生产经营活动。
组织职能要解决四个问题：第一，确立为完成计划所需的工作；第二，如何把这些工作进行分类并建立相应的组织结构；第三，明确完成各项工作的人员及其责任；第四，把完成工作所需的相应权力授予相关人员。
具体来说，组织职能包括：建立科学的领导体制，设置合理的组织机构，明确职责权利分工，选择配备管理人员，制定严格使用的规章制度等。
4.领导职能
领导工作是管理者运用权力影响、引导人们实现企业目标的过程。企业的领导职能靠企业各级领导人员去行使。
作为一个好的领导者，必须懂得如何鼓励和调动人的积极性，要了解个体和群体的行为规律和沟通方式、领导模式和领导理论。领导工作是管理活动中最富有挑战性、最困难的工作，所以企业各级领导必须提高自身素质，提高领导艺术，了解实际情况，充分调动职工的积极性，为企业生产经营活动的正常进行和既定目标的实现提供保证。
除此之外，企业的具体职能还包括协调、制度规范、人员配置、激励等等。
协调是指协调企业内部各级和各部门的工作，协调各项生产经营活动，使它们能建立良好的配合关系，消除工作中脱节现象和存在的矛盾，按规定的时间和要求完成任务。为此，企业要搞好上下级之间的纵向协调和同级各部门之间的横向协调，企业内部的协调和企业之间的外部协调使之相互配合，步调一致，更好地实现企业的目标。
制度规范是企业约束全体成员行为的准则，是办事方法，工作程序，各种规章、条例、守则等的总称。
人员配置是对企业各级各类人员进行恰当选择、招聘、录用、使用，通过人员配置从而保证企业的正常运行，实现企业的目标。
激励是指人类活动的一种心理状态，目的是为了调动、激发人的积极性，挖掘人的潜力，从而更好地实现企业的目标。
人力资源盘点，摸清企业“人力资本”
1.管理的自然属性
管理的自然属性是由生产力与社会化大生产所决定的。社会化的共同劳动需要管理，需要按照社会化大生产的要求，合理地进行计划、组织、领导和控制，没有这种管理，会造成由协作而发展的社会生产力发挥不出来，在生产过程中也会因为缺乏管理而变为物不能尽其用，人不能尽其才，无法达到提高劳动生产率和经济效益的目的。
管理的产生首先是由于社会生产力和社会分工的发展。随着社会生产力的发展，形成劳动的分工和协作，共同劳动的地方就必须有管理，需要人把各个环节之间组织、协调起来。因此管理是进行社会化大生产所必须的、共有的，这是一种自然属性。
2.管理的社会属性
管理总是在一定的生产关系下进行的，不同的社会制度，不同的历史发展阶段，不同的社会文化，都会使管理呈现出一定的差别，使管理具有特殊性和个性，这就是管理的社会属性。
在共同劳动过程之中，谁占有生产资料，谁就掌握管理权，并按照自己的利益和意志进行管理。所以企业的管理除了具有组织生产的职能外，还具有维护生产关系的职能。
管理的自然属性总是在一定的社会形式、社会生产关系条件下发挥作用；同时，管理的社会属性也不可能脱离管理的自然属性而存在，否则就会没有内容。
了解管理的自然属性，有助于我们学习和借鉴发达国家先进的管理经验和方法，吸收国外成熟的经验，迅速提高我们的管理水平；了解管理的社会属性，就要考虑我们自己的国情，逐步建立起我国自己的管理体系，从我国的实际出发，有效地开展各项管理活动，促进经济建设的发展。
年终总结，朦胧的管理盘点
管理已经成为现代社会中最普遍的现象，在社会各个方面发挥着重要的作用，影响着人们的生活和工作。
无论是发达国家还是发展中国家，都在自己社会经济发展的实践中认识到，管理的作用有时候比增加设备和提高技术更大。过去很多企业往往注重于设备、技术方面的投资，现在为了求得自己的生存和发展，增强竞争力，更注重开发智力、网络人才和强化经营管理方面的投资。现代企业的领导应该是一个善于开创新局面的企业家，必须是一个管理内行，必须是一个具有驾驭企业变化和发展能力的专家。
管理、科学、技术是发展经济的三大支柱，其中科学技术是动力，管理掌握着发展方向，因而管理居于首位。没有管理，就没有现代生产力。1961年，美国组织了“阿波罗登月计划”，参加这项研制任务的有200多家公司，120多所大学，400万人，花了300亿美元。1969年，人类终于第一次离开地球，向宇宙挺进，后来阿波罗计划的总负责人韦伯博士总结说：“我们没有使用一项别人没有的技术，我们的技术就是科学的组织管理。”
随着人类的进步和经济的发展，管理所起的作用越来越大，决定管理作用不断提高的首要因素是现代化生产的性质和规模。现代化生产是社会化大生产，分工细密、专业化水平空前提高，广泛应用现代科学技术、复杂的机器和机器体系进行生产。每一件产品都可能要通过几十人、几百人甚至上千人的共同努力才能完成。
当今世界，各国经济水平的高低很大程度上取决于其管理水平的高低。二战后，英国的生产工艺和技术并不比美国落后，但是生产率水平却比美国差一大截，原因就在于英国的组织管理水平远远落后于美国。
1945～1960年，这短短的15年间，日本就从一个经济濒于崩溃的烂摊子上一跃而成为工业总产值占资本主义世界第二位。目前，日本的产品遍布世界各地，使美国和西欧的一些发达国家也不得不对日本刮目相看。究竟是什么原因使日本如此快的崛起呢？众说不一。日本人自己最乐于称道的是他们所建立起来的一套特殊的管理系统。他们认为，管理在经济发展中具有创造作用。据此，他们提出了生产第四要素理论：生产之所以能够发生并持续进行，除了需要土地、劳动和资本外，还必须存在第四要素——管理。在我国也有人提出生产力的“四要素理论”，即生产力是由劳动者、劳动对象、劳动工具以及管理活动这四大要素构成的。由此可见，管理对于创造财富具有非常重要的作用。
过去我国的经济发展速度缓慢，发展速度不平衡除了历次政治运动的干扰之外，主要是因为经济管理体制不合理。即使是现在，科学技术与发达国家相比还有不小的差距，但管理水平相差太远，管理改革之路还任重道远。
还需要盘点什么？
管理层次是指一个组织设立的行政等级的数目、管理层次一般决定了企业大纵向结构，一般的企业组织分为三个层次：最高管理层，其职责是制定企业中长期经营目标和评价企业经营成果，具有战略性的管理权限和职责；中间管理层，其职责是使高层决策得以实施，负责处理企业日常管理事务；作业管理，其职责是现场解决问题，保证任务的完成。
管理层次设计一般可以分为以下几个步骤进行：
1.按照企业的纵向职能分工，确定基本的管理层次。
2.按照有效管理幅度推算具体的管理层次。
3.按照提高组织效率的要求，确定具体的管理层次。
4.按照组织的不同部分的特点，对管理层次做局部的调整。
举例来说，我国四大国有银行的组织链条通常包含五个层级，即总行－省（自治区）分行－二级（地级市）分行－县（市）支行－分理处、储蓄所。这么长的传导链条往往使得银行经营管理顾此失彼，带来了网点层次低、管理环节多、运作效率不高等问题。
2002年6月，中国人民银行提出了“总行－分行－支行”的机构层级目标模式，针对商业银行的机构设置和优化调整等方面出台了具体政策。毫无疑问，央行提出的模式是符合商业银行机构设置规律的，也是符合国际惯例的。
