该项目团队的5个成员都是刚进公司，公司临时把他们从不同的部门组织在一起，负责推广公司新开发的一项服务。该团队由一名过去经验比较丰富的成员担任非正式领导（小组长），按照自己制定的计划进行工作。
该团队是非成熟团队，因为团队成员并不熟悉业务且彼此关系不熟悉；然后确定团队的培训类型是针对整个团队进行的，培训的目的是增进人际关系。因此，依据MAP系统的模块划分原则，该团队的工作分析模块应是Cell6，其所有的工作分析要素都包含在里面。
二、描述因素
我们选择的描述因素是对应表104中描述因素3、5、9、12和13。清单中第一项（项目3）是团队及团队成员的使命和责任。工作分析的首要目标就是确定团队的主要目标和使命。在本案例中，该团队使命和责任是完成服务的推广指标。使命建立后，团队成员的功能应该被揭示并以一种普通的方式描述出来，这是他们对团队完成使命的贡献。
第二项（项目5）是工作环境。该团队的工作环境是户外的社区或学校，团队成员除了特殊的天气原因外，都要在户外进行服务的推广，发放传单、张贴宣传海报、户外咨询等。
第三项（项目9）是个人工作要求。这里的工作要求主要是指工作对个人的身体条件和心理条件的要求。比如，工作也许需要攀登，这样需要成员具有比较好的身体素质。该团队工作对个人的身体条件没有特殊要求，只要身体健康，但是要有耐心和恒心。
第四项（项目12）是工作活动。工作活动不同于个体工作者的活动，但又以个体工作者活动为基础，它比较概括，是对团队整体工作活动的描述。该团队的工作活动是发传单、张贴海报、咨询、带客户去公司、开宣讲会等。
第五项（项目13）是工作打扰特征要求，包括知识、技能、能力、态度、个性等。团队工作要求成员不但要具有相关业务方面的知识技能，还要求具备很好的沟通协调能力，即具备较好的人际关系技能。该团队对成员特征要求是具备营销知识、了解服务项目、熟悉公司业务、人际能力、协作能力等。
三、信息搜集的来源和方法
在上面介绍了分析案例团队工作所需的描述因素，接下来要确定信息的搜集来源和搜集方法。
一般来说，团队工作分析的信息来源主要是上级领导、培训专家、曾经做过类似业务的职员、客户和其他组织单位等。需要注意的是，工作分析的信息来源不仅要关注于组织内部，同时还要关注于组织外部。
此外信息搜集的方法主要包括访谈法、问卷调查法、SMEs会议法等。通过这些方法可以用来开发任务清单。
1.访谈法
访谈法是目前在国内企业中运用最广泛、最成熟、最有效的信息搜集方法。工作分析访谈是两个或更多的人交流某项或某系列工作信息的会谈。工作分析访谈的成果不仅仅表现在书面的信息提供上，更重要的是，通过资深职位分析师的牵引指导，协助任职者完成对职位的系统思考、总结与提炼。
2.问卷调查法
工作分析问卷主要分为结构化问卷和非结构化问卷。结构化问卷是在相应理论模型和假设前提下，按照结构化的要求设计的相对稳定的工作分析问卷，一般采用封闭式问题，问卷遵循严格的逻辑体系，分析结果可通过对信息的统计分析加以量化，形成对工作的量化描述或评价。结构化问卷最大的优势在于问卷一般经过大量的实证检验，具有较高的信度与效度。
非结构化问卷是目前国内使用较多的工作分析问卷形式，其特点在于能对职位信息进行全面、完整的调查搜集，适用范围广泛，能根据不同的组织性质、特征进行个性化设计。与结构化的问卷相比，非结构化问卷存在精度不够、随意性强、与分析师主观因素高度相关等缺陷，但是非结构化问卷也有适应性强、灵活高效等优势。非结构化问卷不仅是一种信息搜集工具，而且包含了任职者和职位分析师信息加工过程，因而其分析过程更具互动性、分析结果更具智能性。
3.SMEs会议法
主题专家（Subject Matter Experts，SMEs）通常指熟悉目标职位的组织内部人和外部人，包括任职者、直接上司、曾经任职者、内部客户、其他熟悉目标职位的人以及咨询专家、外部客户、其他组织标杆职位任职者。
SMEs会议在整个组织管理过程中，有着极其广泛的用途，如传统的德尔菲法等。
具体在工作分析中，SMEs会议也通常扮演极为重要的角色。SMEs会议是所有与职位相关的人员集思广益的过程，在组织的内部-外部、流程的上游-下游、时间上的过去-当前-将来等多方面、多层次都达到高度的协商和统一。
四、分析单位
Levine &；Bake（1990）认为任务开发会议应该有这样的目标：开发出12-15个团队职能和至少50个个体岗位任务。岗位任务应该分级列在职能的下面。开发并组织任务之后，就要召开主题专家会议（SMEs）以开发用来成功完成每项任务的KSAOs（这些步骤与CJAM类似）。任务和KSAOs清单经修改完成后，主题专家就要对之进行定级，为特定的培训内容提供信息。
每项任务都要按照学习的难度和关键程度两个因素进行分级。这些分级可以为培训提供重要性指数。KSAOs也应该按两个因素进行分级：第一个因素是这项特征对于团队的新成员是否必须具备；第二个因素是该KSAO能否把团队中优秀的成员同普通成员区分开来。
1.数据分析（评价）
一旦确定每个任务和KSAOs的等级后，每项任务和KSAOs的概要统计（Summary Statistics）就可以被计算出来，这些概要统计可以用来开发出真实的培训活动。在实际情况中，可以利用难以学习且关键的任务和KSAOs作为团队成员的培训内容。一般地，在最终决策培训什么时有很多的选择方向，但是这些决策必须考虑其他相关的约束因素，如培训计划可利用的时间和资金等。
2.储存和检索信息
在工作分析结束的时候，要写出一份记录工作分析过程和结果（任务清单和分级）的报告。同时需要让工作分析专家评论这项报告的准确性和完整性，如果存在相关的问题，这时就应该进行必要的修正。很多工作的工作分析非常有用，但是很难公布，因此也难以检索。为了解决这些问题，可以把这项报告放到万维网上使之更容易被找到；也可以把数据放到数据库中，这样就可检索到个体岗位或整个团队的信息。
第三节小结
随着知识经济和组织扁平化的日益盛行，团队已经逐渐成为组织活动的重要工作方式，关于团队的研究非常之多，通过对团队基本理论以及团队工作的关键要素（功能、工作设计以及KSAs）的学习，必须明确的是，团队不同于单个职位的工作方式。以往的职位都有明确的职责和工作内容，也相对固定，每一人在固定的职位上各司其职，承担着各自的责任，因此对于职位的工作分析技术方法很多，运用也比较成熟。但是，团队与职位最大的不同就是，团队强调共享、合作、互动与协调，团队单个成员的职责难以确定，因此传统意义上的工作分析对于团队来说难以发挥其应有的作用。
基于这个问题，MAP系统应运而生，它是一种基于团队培训而设计的团队工作分析方法。其基本思想是从团队的使命或目标开始，然后到人们为了达到目标所需完成的职能，再到为了完成职能所需完成的任务，一旦确定任务，就可以用来决定培训的内容。该分析系统的分析模块是基于传统的工作分析模块建立起来的，然后根据不同的团队类型及其培训类型、培训目的来重新构建分析模块，是一种很有效的团队工作分析方法。
MAP分析系统的运作具有四个模块，或者可以说是四个步骤，即：描述因素、信息源、数据搜集方法和分析单位。描述因素主要是确定团队的使命和目标以及团队的其他重要因素；在此基础上，通过个体访谈、小组访谈、技术性会议等方式向任职者、任职者上级、专家等搜集团队相关信息、制定团队任务清单以及团队KSAs；最后通过单位分析，评价团队任务清单和KSAs的有效性和准确性。总体而言，MAP系统实现了三个转变：职位分析转向角色分析、角色内分析转向角色间分析、个人任职资格分析转向团队素质结构分析。
