在本篇中，我们将为您介绍几种不同的仓储管理，并对它们进行比较。同时，作为被广泛关注的问题，我们也会为您介绍仓储的增值服务方法，希望能对您有所帮助。
不同企业组织的仓储管理也不相同。在本章中，我们将为您对不同的仓储管理进行比较，并对它们进行价值分析。
6.1 仓储管理分类
在仓储管理中，企业组织一般被划分为零售商、批发商、厂商和物流企业四种。
厂商是指购入原材料，经过加工使之变成一定的产品的组织。厂商又可分为两种，包括连续性生产厂商和间断性生产厂商。流水线就是连续性生产的典型例子。
商业流通的最终环节就是零售。零售是商品分销渠道的出口，由此零售商的仓储管理就集中在商品（成品）的管理上，即对库存商品的数目、库存商品的构成和存储时间进行管理。
零售商是指从事面向个人消费者的销售活动的企业和个人。
批发商是指从厂商那里买来大批货物并把它们分销给零售商的组织。它们通常不为最终消费者提供商品。它们大量购进货物但将其变小分配给零售商，在流通过程中的作用是中介，由于其备货范围广泛化、配送行为快速化，批发商的仓储管理主要集中在建立库存据点，对库存进行分配，实施库存配送等作业以及对订货方式进行选择与确定订货量。其中选择订货方式与确定订货量在前面已详细介绍，而实施库存配送作业，与库存管理虽然有密切关系，但其属于物流配送的职能范围，这里也不作介绍。而建立库存据点、进行库存分配以及对库存商品规划布局应是批发商库存管理的特色与重点所在。
6.2 厂商的仓储管理
消耗品、原材料、在制品、制成品等构成了厂商的库存，其仓储管理的重点有采购管理、出入管理以及对上述四种库存物品的库存控制。
在制品库存控制
前面我们介绍的仓储管理方法主要是针对成品、原材料和消耗品，在厂商的仓储物品中，还有一类属于中间产品的重要物品叫在制品。还需继续加工的部分完工的产品被称为在制品。该产品的加工虽然已经开始，但还没有完全被完成。在它成为可以使用的物品之前，若干道工序还需要被进行。在制品库存控制是使各道连续生产工序之间的流量得到缓冲和平衡。要想达到对人力和设备的高度利用，这种平衡是必需的。
在制品与在制品库存
在制品是一种存货，它是制造或生产物质产品的企业所特有的。尤其是在按订单进行产品制造的企业中，在制品可能占据总存货投资的一半。生产过程中产品的直接材料费、直接人工费和已分配的管理费用之和被称为在制品库存量。要从原材料投入生产开始累计这些费用，直到完工产品被送入仓库或向外发送才结束。
在制品库存可以给生产带来经济效益，因为它充分利用了产能。人力和设备的利用不足可以被有效防止。劳力和设备的闲置就是产能的损失。两项互逆成本存在于：在制品过多所引起的产能利用不足的成本，在制品超过了预算所引起的超储成本。
连续生产过程采用的作业程序是连续的，每道工序的生产率相等，因此只存在少量的在制品库存。均衡作业的流水生产线的一般特点就在这里。流水生产线的主要缺点是作业弹性不足。如果有一道工序缺料或发生故障，整个生产线就会停止，直到物料恢复供应或机器被修好为止。间断生产过程是按互不影响的方式来进行各道工序的。不是所有的订货都需要的工序都是同样数量或类型。工序间的相互影响和存在着订货的排队等候被这类生产过程消除了，各工序就可以有效和独立地作业。
间断生产过程的一个典型例子就是机加工车间。这种车间生产不同产品，它们品种繁多且差别显著。为便于工作持续地进行，每个工作都必须有足够的在制品存货被保持。因此，同完成一项订货所需的总时间相比，工艺时间（执行生产业的时间）相对而言并不多，其中的大部分时间是用于等待加工。最大限度地在机加工车间直接利用人工和设备，它付出的代价是以下几方面：
①在制品库存量高；
②生产周期不能太短；
③生产控制系统复杂和费用高；
④物料搬运费用耗费较多；
⑤在制品储放和搬运占用的面积大。
当定制的物品在各工作地之间的流转失控时，在制品库存的经济性才显示出来。如果能在“入口”工作地或“瓶颈”（薄弱环节）工作地控制物品的流转，则对这些工作地投入量的控制就决定了在制品库存量。如果控制完善，则正常的库存量很少（接近零）。对于控制程度尚不非常明确的“中间”工作地来说，对在制品存货的需要量就会更大些。许多按订单生产的公司可从减少库存中得到收益，但是有时候，在设备和人力利用上所蒙受的损失将大大超过这种收益。
在制品库存主要出现在制造业。它能防止停止生产与等待材料。在制品库存由于各工序生产率不同而广泛出现。当连续作业不能按相同的生产率精准地进行时，便形成在制品库存。使订货尽快地通过生产过程是控制在制品的目的。过多的在制品库存将会使生产周期延长并占用一笔巨大的投资。
为了最大限度地利用人力和设备，有些组织总是保持足够多的在制品库存。很明显，这种办法必然大大增加库存量。如果这种做法走向极端，它便可能对产程的安排产生消极影响，并增加产品成本，这是因为：
①由于在制品过多，必然会增加前置时间；
②由于前置时间较长，变更工作任务次序的可能性也加大。若次序变更太频繁，则生产准备成本便会大大上升，同时生产率也会下降。
在制品库存太少效率便低，而太多费用又大，那么适当的库存量应当如何确定呢？答案得从了解处于等待状态的存货（等待进一步加工的工件）的作用中去寻找。作为生产过程中不同工序间不断变化的生产率的缓冲器，在制品库存的目的是使订货尽可能流动平稳。工件流动越平稳，需要等待加工的在制品量便越少。反之，若流动非常不平衡，则需要处于等待状态的订货就会相应增加。
减少在制品库存量，也可能附加出现减少成品库存量的好处。减少在制品量能缩短物品通过生产过程所需的周期时间。越短的周期时间，便有可能做到如期完成订货，而不依靠库存。在任何情况下都要求成品的保险存货量达到最小，而周期时间要短。减少了在制品，便意味着周期时间缩短，减少了成品库存需要量，生产过程得到了较好的控制和各种资源得到了较好的利用。综合的效果是降低经营成本，缩短经营资金的占用时间，最后是提高资金收益率（生产率是一项重要度量标准）。
投入产出控制法
投入产出控制法是通过实际投入与设计投入的对比，控制进入加工中心的在制品流量；通过实际产出与计划产出的对比，控制从加工中心流出的制成品产量。其目的是在偏差还没有严重之前就把注意力集中在预防偏差上。随着工作的进行，小的偏差总会陆续出现。因此，要不断纠正延误和失调，以使新工件的平均投入量和已完工工件的平均产出量在大体上是相等的。如果已完工工件的产出量小于发出的工件量，则积压而未交付的订货量便会增加，前置时间便会增长。反之，如果已完工工件的产出量大于发出的工件量，则积压而未交付的订货量就会减少，前置时间便会缩短。
有一点必须注意，只有在入口（门口）加工中心才能真正地控制投入率。因为这里是工件的投入口，可能扩大或缩小投入率。在后续的各个加工中心，通过调节供料的加工中心的产出率来控制工件产出率。
对加工中心的计划投入的工件数量包括已发出（未完成）但还没有收到的订货量和还没有发出（计划）的订货量。该时期的目标或可达到的产能就叫计划产出量。计划投入量加或减被积压下来还没有交付的订货的期望变化量就等于它已收到的工件的标准工时量，就是实际投入量。已完工工件的标准工时量就是实际产出量。上期计划积压未交付订货量，加计划投入量，再减计划产出量，得到计划积压未交付订货量。上期实际积压未交付订货量加实际投入量减实际产出量，等于实际积压未交付订货量。
投入量的问题要检查上游的加工中心，如果问题出现在最初的加工中心，则应检查发出订货的系统。在加工中心控制投入并不困难。但是在第二或中间加工中心控制投入就很困难了，因为投入的来源各不相同。产出的问题往往和加工中心的产能有关，与此同时也可能同投入问题有直接联系。
可以减少一个企业的在制品库存水准的措施有下面几条：
（1）外购物料的交货日期要尽可能与第一道工序要求的开始日期相接近。对于不在规定的合理限度之内的供货不应该接受。
（2）物料尽可能的不要提前出库。这项措施既使在制品的物料成本得到控制，又可在生产需要之前控制物料。
（3）要对订货的投入率和完成工件的产出率进行平衡。如投入率大于产出率，就会增加积压未交付的订货量和周期时间。
（4）在物料、人员、工具和辅助设施所需的数量尚未被充分获得之前，不要把订单交付生产。
（5）为了不造成浪费设备能力，要以尽量短的周期时间来安排工作，除非出现严重的资源利用不足，否则提前发出订货单就是不可行的（积压不能交付的订货）。
（6）增加时间与实际需要相符合。在安排计划时，实际只需要一两天而用数周是非常不恰当的。增加的时间太多会使周期延长。
对于大量明显的积压，未交付的产品的反应，往往是尽力采用特定的方法去增加产能。如果积压未交付的产品，是由过早交付而又不急需的产品或工件造成的，这实际上并不是真的，增加产能，只能导致问题的恶化。如果是未能按计划完成指标，则瓶颈加工中心可通过追加人力、加班加点、转包或添加设备来提高生产效率，从而解决问题。如果积压未交付的订货量一直很高的原因，是由于增加对产品的需求所造成的，则它可能表明需要扩大产能。
前置时间控制法
前置时间含义有多种。它可用于单个、单独的工序，也可以一项物品（或一道工序）采用一个前置时间，或所有物品（或所有工序）只拥有一个前置时间。生产周期时间就是从获得全部原材料和外购零件，对其加工、测试，到成品包装所需的总时间。制造周期时间为工厂从第一道工序开始到最后一道工序结束，完成必要作业所需的总制造时间是单位个前置时间之和。
从发出制造命令到其完成所经历的时间是制造前置时间。它包括五个部分：工艺时间、生产准备时间、搬运时间、排队时间和等待时间。通常排队时间构成前置时间的最大部分（有时高达90%），某工件由于另一项订货正在加工而需等待所耗用的时间就叫排队时间。
假定物料和人工费用均已得到控制，这时要降低在制品库存水准只有采用制造周期时间。如果周期时间缩短，在制品库存投资也就按比例地缩减。
制造前置时间应看作是管理部门所要控制的变量而不是常量。缩短制造前置时间可以使对用户的服务得到改善，存货成本和产品成本得到降低。制造前置时间短就能改善进度计划变动的反应性，从而减少预测误差和经济周期的影响。在制品库存量的大小与制造前置时间的长短有密切的关系。缩短制造前置时间就使库存减少，并可能使进度计划的完成情况得到改善。而是否有助于进度计划的完成则取决于该组织拥有多少在制品库存。若在制品库存太多，就可能造成订货的优先次序频繁地变化，导致机器设备过于频繁的拆装，从而造成产量下降和产品成本增高。
一个车间所能完成的工作量受制于其产能。如果产能和完成任务所需的物料都不能被满足，就不应该把订货单交付给车间。在产能未增加的情况下，增加投入量就会延长制造周期时间。若一个组织在产能上存在问题，便存在使制造前置时间增长的诱因。制造前置时间的增长，只能导致在制品库存变得更大。
若积压而未交付的订货增加，制造前置时间便延长。为了使制造前置时间得到控制，就必须控制积压而未交付的订货。积压而未交付的订货要得到控制，交付给一项设备的任务就不能大于它可能的产量。当产出量一直不能满足投入量时，就必须扩大产能或减少投入。控制好制造前置时间，才能通过更低的成本和更迅速的反应能力获得更大的竞争优势。
临界比率准则控制法
MRP系统的主要功能，是确定和适时修正车间产品的交付日期。车间要以这个为根据来确定它的各种订货的制造顺序。当若干产品在同一时刻都要使用某种机器时，就必须根据交付日期的信息采用优先次序的准则。当前受到广泛重视的一项优先次序准则就是临界比率准则。
临界比率准则能够在动态的情况下不断地适时修正优先次序。MRP系统在工业上应用广泛。在同一台设备上比较某项订货对另一项订货的紧迫程度的一种衡量标准就是临界比率。以什么时候需要完成产品和完成产品需要多少时间是它的依据。其具体的计算方法如下：
临界比率需要时间
可供时间需要前剩余的时间
完成工作需要的时间
（需求日期）-（现在日期）
完成工件需要日数
根据临界比率，哪些订货滞后于计划，哪些订货比计划提前，哪些订货正好与计划同步，下一步应加工哪些订货，生产速率是否应加快等就可以得到确定。与临界比率大的订货相比临界比率小的订货应该优先加工。临界比率大于1时，订货超前于计划；等于1时，订货正好与计划同步；小于1时，订货滞后于计划。因此，临界比率越小，该项订货的关键性就越大。
当临界比率被用于安排仓库作业或确定下一货车应装运哪些物品时，应用以下公式：
临界比率可供日数
剩余的前置时间可供日数
（现有存货量-保险存货量）
平均日需求量
在实践中，将要装运物品的临界比率按顺序排列，按物品的临界状态决定装运次序。临界比率小于1的所有物品都不应该装运。
价值成本分析
对所购零件与物料，在使成本降低或使业绩提高方面起到的作用检查就叫价值成本分析。在这种分析中比较典型的问题有：能够采用某个比较便宜的零件或物料吗？起到的作用是必需的吗？由两个或两个以上零件或构件完成的功能是否可以用某一种成本更低廉的零件完成吗？某零件能被简化吗？产品规格说明稍微不严谨可以吗？非标准零件与标准零件能相互替代吗？
很明显，采购部门在每次订货时都会进行价值成本分析。这种工作应该是定期的，因为它会降低成本。
采购部门通常不具有根据价值成本分析结果做什么改变的权利，但它可以向生产单位、供应商、设计者提出建议，改进所购商品的性能或使它们的成本得到降低，所以他们能提出与众不同的分析观点。因为采购人员经常与供应商联系，掌握许多企业内部人员不知道的信息。
6.3 批发商仓储管理和价值分析
批 发 商
凡将商品卖给那些为转卖或加工生产而购买的客户的商业活动就是批发。批发商就是以批发经营活动为主业的公司和个人。
批发商的类型
除从事商品买卖活动外，传统的批发商一般都要承担商品的运输、储存、等分、编配等工作，这就是被称为完全功能的独立批发商或商业批发商。而生产企业的批发销售机构和代理商包含在现代批发商内，商业批发商可分为完全职能和部分职能两类。
批发商的功能
批发商有如下功能：
（1）结合功能。批发商的业务联系比较广泛，能够将生产商与零售商的需求相结合，对生产商来说他们是推销中心，对零售商来说他们是采购中心。可以减少众多的买主与卖主各自频繁交易的次数，流通费用也可得到降低，商品的成交率提高。
（2）沟通信息。由于产品的增多与积聚的购销信息被批发商汇集在一起，成为沟通信息的中枢，产品在质量、价格等的可比性也被扩大，市场的透明度得到提高，从而生产商、零售商因盲目推销、采购时产生的巨大耗费得到减少，同时供应商可以在批发商处得到与市场竞争、商品价格、新产品开发等相关的信息。
（3）实体分配。采购商品后，批发商通过分类、分等、分割，使商品按零售商需要的花色品种编配起来，再向零售商进行供应。对中小零售商来说，这一职能显得尤为重要。他们勤进快销、品种杂、数量少、加速资金周转的需要得以满足。批发商还通过仓储、运输等，使供求在不同时间、不同地区达到平衡。这种作用可调节生产与消费之间客观存在的时间和空间矛盾，被称为地点效用和时间效用。
（4）融资功能。批发商通常向顾客提供商业信贷，为其融通资金，这是该功能的一方面。另一方面，通过提前订货，准时付账，批发商又为供应端融通了资金。
（5）承担风险。在转卖过程中独立批发商有商品所有权，因而在此期间市场供求与价格变化，商品破损、失窃等风险也相应地被其承担。
（6）管理与咨询服务。通过为零售商训练销售人员、对店堂和商品陈列进行布置、建立会计与存货管理制度，批发商帮助零售商改进经营管理。
现代化大生产的日益集中和规模化，扩大的市场范围，路途遥远，及大规模生产和大规模销售体制的建立，都使批发业的发展得到促进。随着大型制造业和巨型零售业集团的出现，否定批发的“革命”也曾在一些国家发生，致使独立批发商销售比重下降，但最终批发商的功能是无可取代的。
库存据点选址决策
库存据点——仓库选址有各式各样的决策方法，我们主要从客观来评价。考虑仓库的选址是否与企业的战略利益互相一致，能否满足企业对原材料和市场营销的要求（使对顾客的服务水平得到提高和总体的成本费用得到降低）是宏观方面的问题。
1.豪欧瓦方法
目前，由美国选址理论专家伊达吉。M。豪欧瓦所概括的三种选址评价方法，被认为是最好的，即以市场营销定位的仓库选址、根据生产制造定位的仓库选址和根据快速配送定位的仓库选址。
（1）以市场营销定位的仓库选址。该方法就是在充分满足市场营销的前提下，仓库地址被选择在最靠近顾客的地方，追求顾客服务水平的最大化，缩短将产品配送给顾客的时间。与此同时，这可以在一定程度上获得仓库运输方面的规模经济（从生产工厂或原材料产地到仓库地址）的效果。采用这种方法，将产品从仓库运输到配送中心或最终市场的影响因素是应当被主要考虑的（即产品运输成本、顾客订货时间、产品生产进度、产品订货批量、本地化运输是否可行和顾客服务水平等）。
（2）根据快速配送定位仓库选址。快速的配送，适当权衡最终顾客和生产厂商，从而进行仓库选址是该方法主要强调的。一般来讲，快速的配送运输大大提高了对最终顾客的服务水平，增强了原材料及时供给能力和及时配送分销产成品，缩短了产品投入市场的周期。运输能力和运输成本、运输路线的选择以及运输配送数量的合理分配等方面的因素是它主要考虑的。如果企业是以顾客服务为中心的，它生产出的多种产品需要配送到各个不同地点的配送中心，采取这种方法是非常有效的。
（3）根据生产制造定位的仓库选址。该方法就是将仓库地址选在最靠近原材料产地或生产加工地，这种选址决策是专门为方便运输和集结原材以及产成品加工而设定的，它能够给生产制造带来便利。对于那些以生产多种产品的公司来说，从原材料产地到产成品流通过程中所带来的批量优势和整合装运优势是运输经济的主要收益。在这种方式下，影响仓库选址的因素主要有原材料的可获得性、工厂生产的产品种类和数量、顾客订单的分发配送情况以及运输整合的效率等。
2.其他方法
（1）利润水平最大化原则。仓库的选址决策工作被美国选址专家麦尔文·格林哈特推进到一个新的层次。他认为，影响选址决策的所有因素（包括外部环境因素和企业内部因素）都应当被罗列出来，进行综合考虑和评价，分析各项选址决策是否能够带来潜在收益或利润，从而在利润最大化的基础上，进行仓库选址决策。从格林哈特的观念来看，使企业或仓库的经营利润达到最大化就是最优的仓库选址决策。
（2）运输成本最小化原则。德国农业学家约翰·姆理查·范·特纳提出了将运输成本最小化作为目标的选址策略，即在进行农产品的仓库选址决策时，运输成本的最小化能够最大化农民的利益。他的选址模型是假定在各个不同的市场上产品的销售价格和生产成本都是相等的，从而农产品的销售价格减去农产品的生产成本和运输成本就是农民的利润，因而最优的选址策略就是最小化运输成本。
与此同时，另外一个德国的经济家阿尔弗雷德·韦伯，也提出了一个基于运输成本最小化的选址模型。根据韦伯的观点，使得总的运输成本达到最小就是最优的选址策略，即从原材料的运输开始到将产成品运输到市场进行销售，这一过程中发生的所有运输费用总和应当最小。为了进行深入的分析，根据原材料与运输成本相互影响的程度，韦伯从原材料的可获得程度和原材料的特征两方面来考虑。
原材料的可获程度就是原材料产生何处、当地的运输水平如何和原材料的质量怎么样等内容，它是生产制造类厂商在进行仓库选址决策时所要优先考虑的。考虑在进行运输时是否会发生原材料的变质或减量等问题是原材料的特征，从而决定在靠近原材料的产地选址是否正确。如果在原材料的移动过程中上述问题没有发生，厂商则应该从原材料产地、销售市场和产成品制造工厂三个角度进行权衡，最终作出合理的决策。
仓储据点的建造或租赁决策
在市场需求比较旺盛的情况下，库存据点——仓库将担负的任务更加关键，如果存储空间不能满足货物存储的要求，顾客的服务水平就会受到影响。因而，在某些情况下，需要建造新仓库或是租赁公共仓库的情形就会出现。
是自己建造仓库还是租用公共仓库，每个批发商的管理层的考虑各不相同，应当综合考虑自有仓库和公共仓库具有的不同特点，根据需要作出决策。
（1）是否建造自有仓库，应该考虑的因素有：
①当地的运输水平、运输质量以及运输手段；
②当地劳动力的质量和数量；
③当地劳动力的生产效率和工资水平的高还是低；
④建设仓库所需花费的成本以及仓库达到的建造质量水平；
⑤潜在的扩大能力是否符合企业的发展战略；
⑥当地的税收政策和政府法规。
（2）租用公共仓库，有下列因素应当考虑：
①公共仓库的技术设备水平是否足够，维护成本是否低廉；
②公共仓库所能提供的服务质量如何；
③当地的机械化运输水平是否较高；
④通信设备、电子计算机和互联网的应用情况；
⑤库存记录完整性、准确性和及时性的效果是否能够达到标准。
建造还是租赁仓库取决于各种因素相互作用的结果。在目前的情况下，随着第三方物流企业的蓬勃发展，租赁公共仓库是大多数批发商的倾向。这不仅可以使批发商能够集中精力核心业务的发展和规划，而且建造仓库的时间延迟和资金投入也可得到节省，获得及时的市场反应速度。尽管在一些时候批发商的决策都会偏重于其中的某一影响因素（例如树立市场形象的需要等），从而作出决策不太符合常规。
库存商品的布局
确定好库存据点——仓库的选址，进行了库存分配后，库存商品的布局也是必须考虑的，以便合理化仓库的作业管理，提高仓库的运营效率和运营效益。在仓库内物品、设备和人员办公的合理布局究竟该如何，对大多数批发商来讲，这是一个不容易回答的问题。
库存商品存储布局方式
进行库存商品放置和管理的两种方式分别是随机库位存储和固定库位存储。
1.随机库位存储
随机库位存储，也叫流动货架存储。它是将所要存储的物资放置在最近的箱子、自动货机和货架上。通常，“先进先出”的原则是这些物资的入库和出库管理的基础。在使用仓库空间方面这种方法能够最有效，尽管在有些时间，它在各个提货点之间花费的搬运时间会比较长。随机库位存储经常会使用计算机化的自动存储系统（AS/RS），以降低人力资源和运输处理的成本。
2.固定库位存储
固定库位存储，也叫固定货架存储。运用这种方法，通常将产品或物料存储在仓库中的某一固定位置，通过简单的人工操作或记忆，仓库管理员就能够确切地知道某种存储物资处在何处，因而这种方式需要的仓库设备不必十分先进。目前，三种措施可以被采用来支持固定库位存储，即存储物资的使用频率、存储物资的代码编号顺序和存储物资在入库和出库上各自的特点（即如何按照物资在快速进出对物资的分组和种类进行安排）。
在库存商品的内部布局上，按照它们的兼容性、区别性和使用频率可以对产品进行分组。兼容性指各种物品能安全地存放一起，不会发生混淆变质或化学反应。区别性指将各类物资按照各自的标准进行分组，然后放置在一起，不至于发生混淆。例如：计算机软盘和光盘、钢笔和铅笔、桌子和椅子性质相同，它们应该被放置在一起，从而便于仓库查找和管理。不同物品的存货周转率和需求情况被称为使用频率。存货周转速度是存货周转率的另外一个指标。
库存商品存储布局要点
仓库处理过程操作不善、不合理的内部布局或者仓库过道过窄都会使仓库物资搬运的困难增加。因而，在仓库内存储和搬运物品，应在保证仓库管理目标的前提下，要尽量获得最大的方便和速度。
（1）使用比较频繁的物资项目应当尽量被安排于便于运输和搬运的地点。例如，将这些物资放置在仓库的过道两旁或仓库门口，从而使存储物资在仓库内的运输距离和运输工具的运行距离减少，整个仓库的运行效率得到提高；相反地，应将运输次数较少或不常使用的物资放置在距离仓库出口较远的地点。
（2）应该在仓库中留出一部分空间，用于包装、分拣物品和配货。在运输前仓库物资一般需要经过重新包装或简单加工，或者是对一些货物进行特别处理等。
（3）大多数库存物资的操作要求应当可以通过仓库处理设备来满足。仓库处理设备应能提高物资运输的效率，否则这些设备应该进行重新设计或重新配置。同时，应当优化仓库设备处理流程，不必要的损耗必须减少，能源浪费也必须消除。
（4）应当按照存储物资的周转速度和产品大小尺寸来设计仓库内物资的存储区域，而不是单纯地、片面地进行设计。这样就可以对仓库内部空间进行最大化使用，除了要满足存储物资的尺寸需要，存储物资的重量等方面的要求也必须被满足。
仓库内部空间的选定
仓库所需空间一般是由货物存放和储存所需的空间、仓库过道和通道空间、仓库设备存放空间和仓库管理人员办公占用的空间等组成。
在完成仓库的内部布局之后，下面就应该确定仓库内部各个空间的大小。预测未来市场需要情况，经过综合的测算和权衡，所需的基本存储空间就被确定下来；依据企业未来发展的规模和速度，确定仓库未来所需的弹性发展空间（备用空间）；通过对仓库内部布局和作业管理设计，确定仓库所需的通道和过道空间，从而确定仓库作业究竟需要多少硬性使用空间。在此基础上，对仓库建造成本和仓库维护成本以及顾客服务等方面的因素进行综合考虑，在满足顾客服务的前提下，追求最小化的总成本，合理的仓库空间大小就可以被确定下来。
6.4 零售商仓储管理和价值比较
零售商与零售商物流
向最终消费者提供商品的组织或个人叫做零售商。零售商的数目众多，有着不同的种类，并且新的形式也不断出现，而与其相对应的零售商物流也各有各的特色，如有的实行小批量进货，有的则一次进很多货、小批量进行配送等。
商品库存数量管理
零售商的商品库存数量如能与商品流转率相适应，则会产生最佳经济效益。库存量过大，商品积压就会产生，浪费资金，影响效益；库存量过小，商品就会缺少，市场脱销，收入受到影响，且降低了服务质量。零售商商品库存数量管理一般有两种方法被采用：一是保险存量，是商品储存的下限，低于此限，将会发生脱销；二是最高存量，是商品储存的上限，高于此限，积压就会产生。其实我们在前面已详细介绍过商品库存数量管理，如经济批量订货等，这里则用更为明了、易懂的表述来说明其管理。
最低库存量管理
最低周转天数乘以平均日销量就是最低库存量。最低周转天数由下面几个因素构成：进货在途天数、销售准备天数、商品陈列天数和保险机动天数。其公式为：
最低库存量=（进货在途天数+销售准备天数+商品陈列天数+保险机动天数）×平均日销售量
式中：
进货在途天数：商品从办理采购至货物被运到店的时间；
销售准备天数：商品入库、验收、定价、整理装配、分装、上柜陈列等售前准备所需的时间；
商品陈列天数：是指店铺因陈列出售所需要的商品数量与每天平均销售量的比值为商品陈列天数；
保险机动天数：为防止意外而发生脱销的机动天数。
最高库存量管理
最低周转天数加上进货间隔天数，再乘以平均每日销售量就是最高库存量。其公式为：
最高库存量=（最低周转天数+进货间隔天数）×平均日销售量
每次采购的间隔时间叫做进货间隔天数，即进货周期天数。
无论是最高库存量，还是最低库存量，在店铺内的陈列时间都应被考虑在内，因此，在计算库存量时也应当包括店铺内陈列的数量。
最佳经济采购批量管理
每次采购的数量不仅对各项费用的支出造成影响，而且最佳库存量的实现也受其影响。一方面，减少采购次数，提高每次采购量，可以使采购费用减少；另一方面，采购次数变多，减少库存量，可使保管费用降低。采购费用与保管费用是相互对立的，因此，最佳经济批量点必须被找到。
采购经济批量的计算公式为：
采购经济批量=2SD
PF
式中：S-—每次采购的开支；
D-—全年采购的数目；
P-—采购商品单个的价格；
F-—年保管费用率。
最长商品库存时间管理
影响商品周转速度的最关键因素就是库存时间。库存时间对整体经济效益有着重要影响：库存时间过长，费用将把利润全部侵蚀掉。一般零售商会采取保本分析法来控制库存时间，并提供将至亏损的预警线。
由下面的公式可以求得商品库存时间保本点：
BP=GP-AC
TC
式中：GP-—毛利额；
AC-—一次性费用，即本身不会随库存时间变化而变化的费用；
TC-—时间性费用，这种费用随库存时间而变化，如保管费、利息等；
BP-—保本点。
合理商品库存时间管理
如果每种商品从库存时间上看都达到保本点，就没有利润了，因此，库存时间保本点有预警的含义。核定合理的商品库存时间是提高效率的必须步骤。通常的做法是先确定商品周转率目标，再根据商品周转率算出商品库存时间。
商品周转率=年销售额
平均库存额（售价）
=年销售成本
平均库存额（成本价）
=年销售量
平均库存量（数量）
库存天数=365天
年商品周转率（次数）
不同的商品有着不同的周转率，零售商应该根据自身实际经营情况，总结出自己的周转率标准，为合理库存时间管理提供依据。
商品库存管理的方法
零售商库存管理的方法一般是实行单品管理法。单品管理法可以有效地管理库存，补充订货量，此外，它对于日常商品的上货陈列、销售核对等零售商日常作业活动的开展也十分有利。
单品管理的含义与特点
为了使销售额最高、确保合理库存量，不用金额而用数量管理不同价格、颜色、样式、尺寸等不同商品动向的方法就叫做单品管理。由于各种单品可以掌握其库存数量，所以行情好的商品就能被正确了解，以便及时订货。
单品管理是与品类管理相对应的概念。在对商品进行分类的基础上，按一定的商品组合对某一类别商品群进行整体的综合管理，并实行统一的营销组合策略叫做品类管理。每一个商品品项为单位进行的管理，强调的是对每一个单品进行成本管理、销售业绩管理就是单品管理。
单品管理是一种商品管理方法，它现代、高效。虽然在百货店兴起的零售业第一次革命之前的小店铺经营时代，由于场地面积有限、经营品种少（至多上百种），经营者有可能按每一品项独立管理其购、销、存；但随着百货店的出现，百货商店商品经营品种有了很大程度的增加（达几百种、几千种甚至上万种），商店对所有商品进行分类，再按品项进行管理，在技术上是不大可能实现的事。商品组织管理结构发生的变化十分巨大，商场下设若干商品部（或商品柜组），各商品部（或柜组）仍按品项进行管理，而整个商场则开始进行品类管理；只有在到了计算机技术在商业中广泛应用的现代，人们才又有可能对所有成千上万的商品品项统一实行单独管理。
有一点必须说明：单品管理与品类管理都是现代零售业的重要商品管理方法，各自都有不同的优势领域。单品管理的强化，并不意味品类管理可以被完全替代，可以放松和削弱品类管理，单品管理与品类管理应该互补，使零售商库存商品管理的总体效益得到提高。
单品管理的作用与意义
零售商库存商品现代化管理的核心就是单品管理，它在零售商商品管理中发挥着重要作用。
（1）单品管理是商品群管理的基础。零售商商品经营管理的最基本单位是单品，由一个个单品组合而成的商品集合体被称为商品群。所以，各商品群的管理（选择与保证畅销商品、选择与淘汰滞销商品），如果离开单品管理，是根本无法进行的。
（2）单品管理是商品流通顺畅的保证。每一种商品的采购、销售、库存环节由于单品管理的强化，商品购销的数量可以被准确地掌握与控制，商流的顺畅也得到了保证。
（3）单品管理是零售商获取稳定利润的手段。适当减少商品组合深度的品牌商品的管理是单品管理做得好的，通过做大品牌商品的销售数量，提高品牌商品的市场占有率，增强零售商对品牌商品供应商的控制力，使零售商能获得稳定丰厚的经营利润和通道利润。
在我国零售商商品经营管理实践中，仅有经销（买断）商品和由配送中心统一配送的商品被有些零售商实行单品管理，而部分代销商品和供应商直送门店的商品没有被纳入商品管理系统，使整体商品管理显得无序与效率低，也使商品采购、货款支付环节有大量不规范行为出现，这种不彻底的单品管理做法应为零售商所注意，并应尽快改变这种现状。
6.5 单品管理技术：POS系统
鉴于POS系统的重要性，本章单列一节来对其进行讲述。
传统零售商之所以不能推进单品管理，是因为没有现代化的技术手段；现代零售商之所以能普遍实施单品管理，正是在于其技术支撑POS系统。POS（Point of Sales）系统是卖场销售信息网络系统，它能对卖场所有发生的交易信息进行及时的收集、加工处理、传递反馈，对零售商经营管理，尤其是单品管理起着极大的作用。
POS系统的组成
商品条形码、前台电子收银机（ECR）和后台电脑组成了人们所说的POS系统。商品条形码是一种商品识别标记，它的作用是供光电识读设备向计算机输入数据的代码，商品与销售有关的各种信息均包含在其中。除具有一般收银机所带的条码扫描仪、票据打印机之外，POS使用的收银机通常还装备了磁卡或IC卡识别器，能够与计算机通信。除了及时接收与分析POS记录的销售信息外，后台电脑还通过网络向总部或配送中心、供应商传递信息。
POS系统的单品管理功能
由于POS系统能够效率高并且及时地收集、处理销售信息。例如，在收银时，POS系统将每一种商品销售的数量、金额等有关资料，及时存入POS系统数据库，经很短的处理后，可适时提供每个时点、每个时段的销售资料。POS系统完全可以胜任商品的单品管理，各种单品的进、销、存情况能够做到实时控制，单品管理的准确性和高效性得到大幅提高。
关于POS系统还有两点需要说明：一是运用POS系统进行信息管理代表了现代零售业发展方向，百货店、专业店、专卖店等各种业态都正在引入POS系统。组织结构实行网络化，信息资源的共享性效益大，所以连锁性零售商运用POS系统管理的效果能够达到较理想的效果。二是POS系统的实质是销售信息收集、处理、传递系统，它除了为零售商单品管理提供技术支撑手段之外，还在收银管理、管理商品品类、价格管理、顾客管理、外部联系（与银行、供应商、配送中心等联系）等方面起着重要作用。
