人们通常把营销理解为针对客户所进行的营销，这也是最普遍意义上的营销。实际上，顾客作为接受产品的组织或个人，它不仅存在于组织的外部，也存在于组织内部，即相对于外部营销而言，还有一种针对公司内部人员所进行的营销。而对于企业内部部门之间和部门对个人的服务，就是我们所说的内部营销。内部营销与外部营销一样，是改变人们的思想、态度和行为的过程。两者的区别在于目标的不同——内部营销的目标是组织中的员工，即内部客户。
市场营销内部营销方法发现顾客需求，满足顾客需求发现员工需求，满足员工需求目标提高顾客满意度。吸引顾客，留住顾客提高员工满意度，吸引、激励、留住优秀员工
另外，很多企业营销人员反映经常遇到营销部门与公司其他部门的冲突。例如，在产品设计、产品定价、调价、供货、回款、人员考评等环节，营销部门经常与设计、制造、财务、人事等部门发生冲突。这就需要我们做好内部营销，以调和企业内部矛盾。内部营销是市场成功操作的前提，解决好内部营销就是解决了企业员工思想统一的问题。对于企业来说，解决了内部营销就是解决内忧和减少外患。
一、内部营销工作的概述
内部营销的基本定义发端于里纳德·伯瑞和帕若舒曼(Leonard L。 Berry and A。 Parasuraman)的《营销服务——通过质量取胜》（Marketing Services： Competing Through Quality）一书中。一般而言，内部营销是一种全面的管理过程，通过对管理者和员工两方面因素的整合，企业采用类似营销的手段推行服务意识和顾客导向，以此吸引、发展、刺激、保留能够胜任的员工，从而达到从上到下的目标统一，为顾客提供全面和满意的服务。可以说，内部营销是一种把雇员当成消费者、取悦雇员的哲学。
二、内部营销工作创新的内容
20世纪70年代末，Sasser、Arbeit等学者提出了内部营销思想。经过20多年的实践，其内容已经比较丰富、完整。到目前为止，已经经历了三个发展阶段：徐宁：《内部营销——服务企业竞争优势的基础》，载《科技情报开发与经济》，2006（19）。第一阶段是雇员激励和雇员满意理论阶段。在这个阶段，研究重点集中在雇员激励和员工满意上。第二阶段是顾客导向理论阶段。认为内部营销的目的是“激励雇员，使其具有顾客导向观念”。第三阶段是战略实施和变革管理理论阶段。在这一时期，管理学家首次将内部营销与实施组织战略联系起来，认为内部营销是整合企业不同职能部门的一种工具。在实践中，他们认识到由于企业战略的执行往往需要得到各部门的协同合作，所以内部营销的“多职能整合”功能可以通过减弱各职能的部门化倾向和减少各职能部门之间的冲突来促进战略实施。具体来说，现阶段的内部营销工作有以下几个创新点：
1.确保信息在企业内部畅通
（1）企业内外信息的畅通。当市场需求发生变化，前台的市场、营销部门能及时地做出反应，将变化的情况传达给幕后部门；当情况紧急，有必要做出迅速反应时，直接告知企业高层管理部门；研发部门根据市场的变化情况做出产品应对措施，对产品进行再设计，以满足市场需求；财务部门给予必要的资金支持；前台部门将重新设定的方案投放市场，并再次将市场的反应信息反馈给企业其他部门，实现信息在各部门之间及时、通畅地流通。
（2）企业上下信息的畅通。企业的战略、计划及策略信息从高级管理层传达给企业内部所有的部门然后得以执行，这一过程不仅是命令下达过程，还是一个全体员工学习、接受以及提出意见的过程，各部门员工将自己的观点反馈回战略计划制订部门，经过企业的高层管理人员的修订，使之成为一个更被大家所认同的计划，信息从上到下也得到了有效的传递。
（3）完善的沟通机制。沟通是内部营销的核心内容，它贯穿于内部营销的全过程。有效沟通是决定内部营销能否成功的关键。为此，必须在组织内部建立完善的沟通机制，并使沟通制度化、规范化和经常化。例如，开办企业内部杂志，定期举办研讨会、培训会、各部门主管的碰头会等；设置建议箱，及时听取和采纳下属建议；充分利用现代通信和网络技术，利用电话、短信及电子邮件进行沟通，以提高沟通效率。总之，组织要实现有效沟通，必须根据自身实际情况，把多种沟通手段结合起来，使组织内部形成畅通的信息流通网络，实现信息共享，提高服务效率和质量。
2.获得部门间的相互支持
（1）上级部门对下级部门的支持。各职能部门的工作开展离不开高层管理者的支持，人力资源部门要实施一个新的薪酬奖励计划，必须得到上层领导的认同；员工培训费用、广告费等大规模的内部资金需求都要在高管人员的允许下财务部门才有权划拨。不仅在资金方面，生产部门需要引进新技术改善生产流程，也需要经过高管人员的研究得以决策；各部门的权限大小也要经过通盘的考虑才能决定，而这些需要高层人员从整个企业以及股东的角度加以衡量。
（2）幕后职责部门对前台部门的支持。工作设计、人员的招聘培训都需要人力资源部门针对具体岗位，对内部市场加以细分，实现岗位和人员的最好契合；生产部门生产质量过硬的产品，广告部门为产品制作创意性很强的广告，研发部门设计适销对路的产品，无疑都加重了销售部门销售更多产品的可能性的砝码。总之，幕后部门通过对前台部门的营销，使之了解企业内部的情况，使之更好地为客户提供满意的产品和服务。
可以说，内部营销已经开始被当做减少部门孤立，减少内部功能摩擦和克服对变革抵制的一种机制。
3.创造良好的企业氛围
（1）深入人心的公司愿景。公司是什么？做什么？为什么这样做？谁是我们的顾客等，这些都体现了公司的愿景，它像一条无形的纽带把公司上下全体员工凝聚起来。传统意义上的公司愿景被公司高层领导唯一掌握，普通员工即使知道愿景是什么，也不了解它的真正含义。这种意义上的愿景形同虚设，并不能发挥它应有的作用。愿景应该广泛分布于企业各阶层，尤其是普通员工。通过培训，使广大员工不仅熟知公司愿景是什么，而且深刻领会到其内在的深层含义。内部营销计划可以增强员工对外部营销战略的认识、理解、参与及认同，从而减少和消除战略实施过程中可能发生的变革阻力，以大大增加成功实施外部营销战略的可能性。
（2）鼓励创新。认识到使用者的需求，有效的沟通、良好的管理、充足的资源、有力的市场营销工作、把创新作为公司的使命，这些都是成功创新应具备的因素。“创新是一个民族进步的灵魂”，一个企业要实现成功的创新，需要前台人员提供准确的市场需求信息，组织内部顺畅的信息渠道，上级和幕后部门充足的资金、技术和优秀的人员支持，以及出色的市场营销，这样才能实现有价值的创新。
（3）建立学习型组织。一个真正的学习型组织需要长期、不间断、与时俱进地学习。具体说来，人员培训的内容、方式须以市场为导向，前台人员和顾客能够广泛地参与决策的制定，及时分享企业信息。
三、内部营销工作创新的实施步骤及具体策略
在实际工作中，企业一般在三个层次上实施内部营销战略：即员工层面、部门层面以及企业层面。
1.内部营销的员工层面：像对待顾客那样追求员工满意度
员工层面的内部营销是指企业意识到要想追求顾客的满意，必须首先确保员工的满意，并采取类似对顾客营销的方法吸引、激励员工，提高员工的忠诚度和向心力。在使员工满意的前提下使员工向顾客提供更高质量的服务，从而获得外部顾客满意度和竞争优势。这是企业内部营销的最基本的层次，也是企业开展其他层次内部营销活动的基础。
提高员工的满意度，需要企业管理层准确了解员工的价值观、情感、需求和工作满意度水平，以此，进行针对性的内部营销措施。因此，就像企业文化一样，不同企业所采用的内部营销措施也是有很大差异的。尽管如此，我们还是能够总结出具有指导意义的几条措施。
（1）建立“以人为本”的企业管理制度。以人为本，即尊重人、理解人、关心人、发展人和服务人，这个道理对内部营销也同样适用，其前提理念是企业要像对待外部市场的顾客那样对待员工，坚持将人放在管理的中心地位，从员工的需求出发，对员工进行管理。
首先，要像细分顾客一样挑选员工。以人为本的管理并不是满足一切人的所有要求，而是把人作为管理工作的中心，找对人，做对事。要想使服务优质化，就必须严把招聘关，在一开始就雇用到正确的员工——适合公司的员工，对公司有利的员工，而不是盲目地接收一切对公司感兴趣的员工。
其次，要把员工作为管理的中心，而不是单纯的管理对象。在企业人力资源聘用中，人才选择企业，企业渴求人才的时代已经来临，相应地，企业与员工双方的地位将发生深刻的变化，从企业占主导地位发展到员工占主导地位。在管理关系中，企业的目标必须与员工的目标相契合，企业的各种管理制度、行为准则须在以人为本的前提下制定。从传统管理中仅仅将员工看成管理的对象，对员工采用强制的手段、硬性的制度等进行约束式管理转变到视员工为服务的对象，把员工作为自己的顾客，多了解、多接触、多体谅，使员工感到温暖与被关怀，进而把这种关怀内化到员工主动为顾客服务的自觉行动中。
最后，以人为本的内部营销需要恰当授权。一线的员工如果没有一定的独立处理问题的权力，就不可能有令顾客满意的服务，会给员工带来挫败感和不满意。另外，让员工参与管理，全力支持员工成功也是两条有效的内部营销措施，前者充分发挥员工的主人翁精神和解决问题的智慧，后者包括为员工提供顾客认可的产品、良好的服务支持系统和工作流程等，这些都有利于实现顾客意识的员工满意。例如，西南航空公司的口号是“为顾客做任何你心里感到舒坦的事”，并授予员工可以拒绝为无礼的顾客（如喝醉酒的顾客）服务的权力。
（2）建立激励竞争的机制，创造展示员工才华的平台。实行内部营销要求根据科学的激励理论，针对员工的不同特点，充分考虑员工的需求层次进行激励。在各种激励方式中，物质激励是最基本的，企业应根据实际情况，努力提高员工的工资福利待遇，并根据员工成绩给予不同程度的物质奖励。同时，还应采取多种形式的非物质激励。因此，要考虑将基本的物质需求（包括工资、福利、劳动保护等）、工作安全感（岗位的稳定、工作环境的安全）、受尊重感（工作成绩得到认可、对轻微工作失误和创新失败的宽容、赏罚公平、个人意见受到重视、接受职业培训、疾病和生活困难受到照顾等）以及个人成就感（被授予与能力相当的权力、提升、内部荣誉、社会荣誉）等结合起来。
（3）加强对员工的人力资本投资。通过员工培训，可以使每个员工对企业的服务战略及其本人在其中的位置和作用有一个深入和全面的认识，树立和增强员工的顾客意识和服务的自觉性，提高员工沟通、销售和服务的技巧。因此，对员工进行有计划的培训既是企业发展战略，也是提高企业素质的重要方法。在培训中，必须根据企业的实际情况有针对性地进行，切忌盲目性，盲目培训只会导致人力和物力的浪费。不同类型的人员在服务营销过程中的职责和作用不同，因此，需要进行不同的培训。特别应重视对直接接触顾客的一线服务人员的培训，因为他们不仅直接接触顾客，而且直接参与服务营销活动，企业的形象和服务质量主要通过他们体现出来。
“玫琳凯的内部营销之道”
玫琳凯是全美最畅销的护肤品及彩妆品牌，也是我国第一家得到国家对外贸易经济合作部、国家工商行政管理总局和国家国内贸易局等有关政府部门批准的采用雇用推销员（美容顾问）经营产品的销售模式（直销）的专业化妆品公司。
玫琳凯从创建伊始，就把自己的目标确定为为广大女性提供收入、事业发展机会及个人抱负等方面的个人发展机会，帮助她们了解自身价值并实现梦想。
玫琳凯认为：员工是公司使命的一部分，员工的全面发展就是公司的目标之一；只有员工全面发展，公司才能全面发展；员工是公司最重要的资产，要把他们作为第一营销对象——只有员工满意，才会有顾客的满意；而顾客满意了，企业才能获得利润并持续运行。因此玫琳凯有专门为员工制订的“关爱计划”和完善的职业培训和发展计划，帮助员工的职业发展。
在玫琳凯的企业哲学中，处处流露出这种以人为本的思想。与许多企业要求员工把事业摆在第一位不同，玫琳凯公司反其道而行之，大力倡导“信念第一，家庭第二，事业第三”的生活优先次序。认为只有这样，员工才能真心实意地在团队中工作、贡献，才能自觉自愿地把个人成功与公司发展有机结合起来，哪怕对于那些超出本职的工作也乐于承担。也只有这样，才能在员工取得持续成功的同时，实现直销企业的可持续发展。
2.内部营销的部门层面：以顾客为导向的部门协调
内部营销的部门层面是指公司各个职能部门都以顾客为目的，运用类似外部营销的方法向其他部门营销自己，使其他部门认识到本部门的作用，同时更好地与其他部门相配合，以顾客为中心实现公司的整体目标。
公司的不同部门——营销、生产、研发、财务、采购等，在运行过程中经常发生矛盾冲突。有的是因为部门从自己的角度去确定公司目标与解决问题，也有的是因为部门间激烈的竞争和严重的误解。这样，运用营销中某些与顾客沟通的方法，设计一个沟通组合本部门营销的活动，说服其他部门共同努力协调，对外部顾客满意和公司绩效有重大意义。在此层面上的解决办法包括：
（１）各部门设立协调员，负责部门间信息沟通与知识共享；
（２）工作人员互相沟通，加强各部门对其他部门工作的理解；
（３）定期在各职能部门间举行联席会议，相互了解和尊重对方的意图、目标、工作作风和遇到的问题，使部门利益让位于公司整体利益，从而加强合作；
（４）开展跨职能部门合作或组织临时跨职能团队，加强对核心业务过程——如新产品开发、库存管理、订单收款循环、顾客服务、顾客关系管理等的平滑管理。
3.内部营销的企业层面：以公司战略发展为导向
内部营销的企业层面是指公司管理当局运用类似营销的方法，向公司员工“推销”公司所采取的战略以及公司的未来远景，从而减少员工对公司变革的抵触，使员工积极投身于公司发展中，实现公司的快速发展。
企业为适应激烈的市场竞争需要适时进行变革，而变革常意味着公司发展战略、组织结构、企业文化和工作方式等的变化。对员工来说，由于其在变革过程中不确定性的存在、个人得失的关注等，常常使他们对变革有所顾忌。企业层面上的内部营销，无疑有助于信息的沟通，加强员工对变革的认识，使公司上下齐心协力促使战略变革的实现。借鉴市场营销哲学，管理当局可采用以下策略促使变革的实现：
（1）人人参与战略管理。员工作为企业面对市场的神经末梢，对市场的变化保持高度敏感。因此，企业应形成有效的机制把员工的洞察迅速传递到企业管理层，以便及时应对市场变化，采取行动。
通过参与战略管理，一方面，所有员工充分了解企业战略以及如何将自己的工作和战略相联系，从而使员工与实现公司战略紧密联系。内部营销为员工指导方向并提供使员工参与其中的机遇，从而能够快速实现公司战略。另一方面，为实现企业战略，员工会为提高客户满意度而自动自发地改进企业自身的业务流程，使客户成为公司创造价值过程的参与者。因此，通过实行内部营销，企业就会在不断提高客户满意度、调整战略、改进流程和提高员工素质的良性循环中不断前进。战略、员工、客户和业务流程四个要素彼此相互协调、相互加强，企业拥有了弹性与灵活性，企业自身的免疫力也得到了增强，从而应对外界环境的适应能力不断提高。此时员工的所有力量会以一种新型的管理能力和一种必要的技巧形式全部释放出来。
（2）员工参与决策。应该注意的是，员工参与决策的目的并不在于员工提出了多少有用的决策方案，而在于通过员工提出的各种建议来启发组织决策者的思路，开拓决策者的视野。所谓“三个臭皮匠顶个诸葛亮”，群体将带来个人单独行动所不具备的多种信息、知识、经验和能力。这样，通过员工参与决策可提供更多的知识和经验，制定出更多的备选方案，从而扩大理性决策方案的选择空间；通过员工参与决策提供了组织中各利益集团的特征信息，从而有利于组织决策者协调组织中各利益集团的利益关系，制定出支持率较高的决策方案以保证其最终的顺利实施。由此可见，员工参与决策有利于组织决策者扩大信息空间，增加知识存量，提高认识、预见和设计能力，如此便扩大了组织决策者的理性边界，从而制定出更为接近理性的决策方案，使管理者最终的决策具有更高的可能性和可操作性。
另外，如果员工对决策方案及其要求完全陌生，那么在执行过程中也就只能是被动地行动，甚至会产生抵触情绪；如果员工了解决策制定过程、熟悉决策的内容和目标，那么就有可能接受这个决策，并产生某种共识，从而较积极地执行；如果员工不仅熟悉决策制定的过程，而且直接参与了其中的许多工作，充分发表了自己的意见和建议，并意识到自身的建议受到重视，那么就会对决策方案感到亲切，就会形成某种认同感，从而在执行中努力适应自己参与的决策要求，积极创造条件，充分实现决策目标。由此可见，员工参与决策有助于他们对组织决策的认同，从而在决策实施过程中，自觉地为自己参与制定的决策及其目标的实现贡献自己的努力。此外，组织中有更多的人参与决策过程，还将在客观上加强组织成员之间的思想交流和信息沟通，有利于组织中人际关系的和谐，促进决策的实施活动有条不紊地协调进行。
（3）支持员工适应变革。就像支持客户一样，公司推行变革时对员工也要采取一系列的支持性措施，例如，新技能培训、短期带薪休假激励等，以使员工能适应变革。在适应变革的过程中，员工对变革有了更深程度的了解，就不容易形成阻力，取得员工对变革的支持，而且通过员工的不断反馈信息及时对变革进行调整，能提高变革决策的质量。
四、实施内部营销工作创新应注意的问题
1.必须符合企业内部文化氛围，使企业整体价值观趋于一致
以顾客为中心的价值观念现在是所有企业的外部营销观念；同样，以员工为中心也要成为公司在企业管理上的核心理念，这些公司理念不应该只是放在那里束之高阁的几句好听的口号，而是从我们所有员工身上提炼并凝聚而成的全体员工的行动指南，是一个公司集体向心力、凝聚力的体现。
2.必须充分认识现代市场竞争归根到底是人才竞争
这就要求企业在日常管理中要本着以人为本的观念，实施可持续发展战略，像吸引客户一样不断地吸纳、运用、储备人才，做到因才施用，人为其用。
3.必须充分认识企业的成败还有赖于“情感维系”作用的强弱
情感维系是一种符合人性的柔性管理，是对员工的一种精神福利，也是一种强大的生产力。企业的成长不仅依赖于外界的支持，更依赖于企业每一名员工的共同努力。良好的企业内部氛围是企业成功的决定性因素之一。
4.内部营销必须考虑中国的具体国情
内部营销效果虽然好，但是在实施的过程中，企业也要承担不菲的费用。仅以培训为例，在微软（中国）公司，员工平均每人每年大约有1万美元的直接培训费用；海波特曼丽嘉酒店2002年每一位员工在职培训时间近150小时，这一数字相当于任何其他亚洲最佳雇主所提供的培训时数的两倍。但是，中国本土企业能负担得起那些昂贵的培训费用吗？而且投入产出比会大幅度增加吗？正如我国营销专家路长全说，我们不能用管理骆驼的方法来管理兔子。路长全：《软战争》，北京：机械工业出版社，2005.因此，内部营销的理念和精髓适合我们的企业去学习，但是在实践中的具体操作方法还必须结合企业实际情况进行创新。
总之，只有大力推行企业的“内部营销”建设，将员工像客户一样重视起来，企业管理才能上台阶；同时，员工才能同心协力共同推动“外部营销”的发展，更多地为企业创造价值、创造利润。可以说，应该把今天的“企业管理”看成是一种“市场营销”的现象，只不过这个市场“稍有”改变，我们营销的视线从消费者转移到了企业的员工。把“员工”作为一个市场以营销的观念来经营，充分地满足员工的要求，这样员工会为企业的顾客更好地服务，企业的产品才会真正产生利润、创造价值，这就是内部营销管理基础工作的精髓。
