“尺有所短，寸有所长。”每名员工都有自己的长处和优点，也有自己的短处和缺点，这就要求领导者在激发员工的潜能时，做到扬长避短。著名的日本企业家士光敏夫说：“谁拿起一百斤就交给谁一百二十斤的担子。”这种带有挑战性的用人观念，能够将深藏在员工身上的能力挖掘、激发出来。所以，领导者在激发员工潜能时，将其优点和缺点综合起来进行思考。
发挥员工特长，激发内在潜能
管理家杜克拉说过：“一名聪明的经理人审查候选人绝不会首先看到他的缺点，至关重要的是要看他完成任务的能力。”的确，领导者要看到员工的长处，以激发他们充分施展才能，实现他们的价值和企业利润的增加。《水浒传》里的时迁，有偷鸡摸狗的缺点，说白了就是小偷，因为这，差点儿在初上梁山时被宋江砍了脑袋。但是，也正是这一缺点，成就了他。在梁山好汉与高俅开战之时，他们吃过连环马的大亏，而此时，时迁凭借着平日里行窃时练就的飞檐走壁之功，盗取了徐宁的祖传宝物，顺便还将徐宁骗上了山，这样才解救了梁山好汉，大获全胜。由此可知，领导者在激发员工内在潜能之时，一定要兼顾到员工的优点和缺点，同时还要激发其专长，从而起到让他们释放潜能的作用。
慧眼识“怪才”
个性古怪的人，常会让人觉得他们另类、不合群，事实上，这类人想法很多，有时候他们的一些“怪”想法，会成为拯救组织的良方。如今，一些企业也意识到这类“怪才”的独特性，并努力扬其所长，充分挖掘他们的潜能。索尼公司的领导者经常会招聘一些想法比较怪的“怪人”，平时在企业内进行科研岗位招标，中标的一般都是一些让人头疼的“怪人”。这些人，平时总会心高气盛，喜欢玩鬼点子，与同事相处时也总爱出一些鬼点子，惹得他人不高兴。
索尼公司为这些“怪人”单独组建自己的团队，并给予他们一切的费用和设备。此种做法受到了其他员工的阻止与反对，但领导者依然为这些“怪才”提供才能的发展空间。结果在短短的两年内，索尼公司推出了微型计算机和高速度大型计算机，其研制的速度之快令同行们不敢相信。曾写过《驾御极客》一书的美国作者保罗·格莱恩提出：对于“怪才”的管理就是要给予充分的理解。同时，赋予工作非凡的意义、说明项目的重要性、引导事业、项目化、启动外部竞争、促进互相依赖、控制群体规模、平衡项目团队资源和间歇性地提供免费食品等都是不错的方法。不仅如此，本田公司也总喜欢招募一些比较个性的“怪才”，他们认为，尽管这类人标新立异，团队意识比较薄弱，但他们总是有一些奇思妙想，富有创新精神。一次，负责招聘的员工对来应聘的两个新人，不知道如何取舍，于是他们向公司的总裁本田宗一郎请示。本田宗一郎几乎连想都没想就说：“就留那个看起来不太正常的那个！”
正是本田宗一郎这一独特的做法，使这些“怪才”找到了用武之地，公司后来的很多新车设计都是出自这些“怪才”。这因此也为本田公司带来了飞跃式的发展。需要提醒的是，领导者在激励这些“怪才”时，不要将重心放在“怪”上，而要放在“才”上，只有不触及他们的怪癖，锻炼他们的性格，才能将他们的“才”激发出来。领导者要明白的是，“怪才”不管怎么怪，都有一个回报知遇之恩的共同特点，如果你能够足够重视他们的“才”，而不计较他们的“怪”，取其所长，避其所短，就必然能激励他们一路奋进，自觉完成工作。
激发“偏才”的潜能
所谓偏才，是指在某一方面具有特长的人。公司里如果出现这类员工，高明的领导者一定会合理地利用其“偏”，这样不仅激发这类员工的潜能，还能提高企业的竞争力。南方有家印染厂，厂内有个广为人知的“风流女士”，她对服装十分感兴趣，常常打扮入时。有些员工认为她是“臭美”，也有些员工认为她能“引领工厂潮流”。该厂的厂长却认为，她是一个懂得服装艺术的“偏才”，于是就开始起用她。让她组织时装表演队，结果大获全胜。这以后，她的才能开始被大家认同。接着，她被提升为广告科科长，直至最后荣升为广告部门的经理。就这样，她的“偏才”为厂子的生产经营发挥了重要的作用。
扬“专家型”员工之长
领导者任用“专家”型人才，是典型的“扬长式”激励手段。所谓专家型人才，是指在知识专业上有所造诣、有所成就的人。一般而言，这样的人，有自己的见解，是企业创新和发展的源泉。但是，这类员工对自身价值的实现，对社会地位、荣誉的高度期望值，以及他们过分张扬的个性，成为他们工作中的短处。
要知道，“专家型”员工同样也有自身的短处，因此，领导者在对待这类员工时，要想激发他们的工作积极性，就要时刻注意避免触及他们的短处。正确的做法是在这类员工能够为企业带来巨大利益的前提下，适当地考虑是否能用其他人的长处去弥补他们的不足。具体做法如下。
（1）给予肯定，增强他们的归属感。对这类员工来说，充分的肯定比一定的加薪更加能鼓舞人心，而且肯定还能带给他们一定的责任感，越是能激发人才的责任感，同时也越能调动人才的工作积极性。从而会增强他们对企业的归属感。
（2）让他们负责他们所“专”的工作。这样会让他在某一领域里发挥自身的能力，甚至为了达到目的而付出更多的心思。同时，完成他们所“专”的工作还会增强他们的成就感，从而更加为企业尽心尽力。
（3）想办法留住他们。对企业领导者来说，能够拥有“专家型”员工是企业和领导者的福分，因此应不遗余力地留住人才，让这类员工在企业中充分发挥他们的聪明才智。为此可以从制度、事业、情感、待遇和文化等各方面采取一些有效措施。
（4）为他们铺设职业发展的双重阶梯。企业可通过职业生涯规划，了解这类员工的任务完成情况、能力状况、需求、愿望，设身处地帮助他们分析现状，帮助他们设定未来发展的目标，制订实施计划，使他们在为公司的发展作贡献的过程中实现个人的职业生涯目标，让事业留住他们。
同时，领导者还要积极地为他们提供实现个人专长发挥的机会，铺设职业发展的双重阶梯（即管理阶梯和专家阶梯），使他们在了解自己所拥有的技能、兴趣、价值取向及尊重他们个人意愿的基础上，尽量使其所长与公司发展所需一致，使他们有明确的发展方向。
“完美式”的员工只能存在幻想里，尽管是有所“短”的员工，也都有值得挖掘的光彩一面，作为领导者，要对不同的员工给予不同的激励，把员工的短处、缺点当成优点来用，或者通过换位调整，设法补短，这是激励员工的最高境界。
