一、国际化不是简单的产品输出
身处竞争最为激烈的全球家电行业，尤其是空调业，既有强手如林的美、日、韩国国际巨头，更有咄咄逼人的中国同炉企业，论发展历史，格力历史并不悠久，论资金实力，格力与国际巨头相比更是悬殊。为什么格力电器能够后来居上，短短十几年时间，就超越了国外和国内强大的竞争对手，在家用空调领域成了世界冠军？格力电器曾被评为国家质检总局和中国名牌战略推进委员会联合授予“中国世界名牌产品”称号，被评为“中国空调行业标志性品牌”，究竟是什么样的神奇力量成就了格力的领先神话？打造世界级名牌，必须拥有自己的核心技术，董明珠的回答其实只有两个字，那就是品牌，“我们跟外国人谈判，他们说要什么就要什么，我说不行，现在要按照我的标准给他做。为什么？因为这里面有很多都是我自己的核心技术。我要出的是我的品牌。我们中国人不是欣赏宝马吗？我们要叫德国人欣赏格力。”中国人不能没有品牌，这不是争论的问题，而是必须的问题，二战以来，日本企业的国际化之路是丰田，索尼首开先河的；韩国的企业也很早开始国际化，所以出现了三星、现代等一大批世界级名牌。中国企业不仅要在国内实施“红海战略”，而且更应该在国外实施“蓝海战略”。对于格力而言，那就是必须找到稳定的利润增长点。业内专家指出，格力成功国际化，以“凭借核心技术，永远先行一步”的信念，以“弘扬民族工业，以创造中国名牌”的气势，赢得了世界消费者的普遍认同和赞赏。
1998年至2001年，格力空调先后进入中国香港、菲律宾、意大利、西班牙、德国、美国、巴西等地的商场和超市，在全球100多个国家建立了完善的销售网络，并以其优雅的外形、可靠的质量，赢得了众多国外消费者的追捧。对于格力电器“走出去的同时必须创品牌”的国际化战略，董明珠认为，国际化道路实在很艰难，不像有些人所想象的那么简单，跟外国人合资就走出国门去了。业内对于中国企业走出去的模式有各种各样的争议，每个企业都有自己的计划，如海尔的“先难后易”战略，的“跨国并购”战略，格力电器奉行的则是“先有市场，后有工厂”的国际化经营思路。董明珠指出，中国企业“走出去”能否成功取决于是否能为国家创造更多的财富，能否持续获得消费者的认可。格力在完成国际化布局后，品牌国际化已经箭在弦上，但除了生产打造高端产品外，董明珠无疑思考得更为深远，中国企业在国外建厂实际上也是在传播一种管理文化，通过建厂，通过交流，可以将我们的优秀文化带到其他国家。这是格力电器自己的一个思路：走出去不是简单的产品输出，也不是简单地到外面建一个厂，而是要让中国文化走出去，同时走出去一定要有效益，不能赔本赚吆喝。商业的根本目的在于赢利，这当然没有错误。企业发展的不同阶段需要借助不同的手段在不同的领域创造新的价值，而企业使命实则是给企业的上述行为制定了一条规则，不能为了挣钱为所欲为。在以前，人们只要制造出了产品一定不愁把它卖出去，现在由于竞争的加剧，很多企业也逐渐明白，卖产品的同时还要卖文化，先要把企业的观念、哲学、文化和形象等推销出去，企业只有成功推销出这些优秀的精神产品，才能转而创造物质财富。企业是做什么的？彼得？德鲁克认为，这个问题必须在企业内部尽早得到解答，因为它对于企业的目标、战略、组织和行为的制定至关重要。虽然，最终答案常常不能在一片掌声中得出，拍板总是伴随着剧烈的辩论和争吵，但是它迟早都要出现，就像一个婴儿的诞生，总会带来母亲生育的阵痛。德鲁克认为，企业的永续经营不是依靠某个人的直观感觉，而是建立在一套简单、明确、深刻的事业理论之上。为此，需要企业超越一个人或是一代人的生命局限的持续性，需要把资源投入一个更长期的未来，企业必须对现在和未来承担应有的责任，这就是企业所担负的使命。在企业文化范畴里，企业的主导理念处于何种状态是一回事，企业行为活动中各自不同的理念将呈现何种特色则是另一回事。企业理念是一个平衡的系统，它在维系企业战略使命的同时表现了多样性的特点。通过观察一些企业的使命描述，我们不难发现，意识形态并非通常认为的那样空洞无物，而是有着丰富的精神内涵的，由于这项发现，对于企业使命的研究开始变得有意思起来。有一些理念是以展示企业科技水平为目的的，如联想的“世界失去联想，人类将会怎样”这样的理念有一种舍我其谁的气魄，踌躇满志，荡气回肠，能极大地增强企业的自信心，同时也让企业员工倍感骄傲和自豪。格力电器要打造纯粹的自主品牌，树立起自己在技术和管理方面的优势，当走出去的时候，希望自己不用掏钱，而是以技术和管理经验的方式，来和当地资方、厂家合作。完成全球化布局并不意味着格力电器就能成为世界一流的企业，要打造一流的竞争力，格力还需要在经营和管理各个层面进行优化和改善，而成就一个国际化品牌，并非一日之功。
20世纪90年代初期，朱江洪有一次去考察欧洲市场，在途经法国巴黎机场海关时，工作人员对他是先恭后倨，原来刚开始工作人员以为他是日本人，当看到护照发现他是中国人时，不但笑容没有了，甚至还刁难他，正是不同寻常的欧洲之旅，激发了朱江洪大力推动企业国际化，把格力打造成为世界产品的勇气和决心。有关专家指出，世界产品打出品牌，除了在技术和管理上必须形成自己的特色外，还需要克服管理模式和文化上的差异。纵观国内产品的品牌营销，则各有特色。蒙牛是国内最善于做事件营销的企业，其对传播时机的把握和讲故事的技巧可谓达到了极致，国内企业中无人能与之比肩。即便是阐述自己的企业使命，也不忘讲述一个动人的故事，他们将温家宝总理的一个梦想幻化为企业的使命和理念，“每天一杯奶，健康十亿人”，诰命天下，这招的确是高。本土的一些企业将“民族振兴”作为企业根本使命，这抒发了一种良好的祈愿，希望通过民族工业的振兴帮助实现民族整体复兴，这体现了民族企业家以民族复兴为己任的良好道德风尚。“以振兴民族工业为己任”的四川长虹公司在国内企业当中也很具有代表性，师出有名，旗号响亮。但是，这样也使得企业背负了极大的精神压力，民族振兴大业岂能儿戏，看来这些企业要加倍努力。还有一些表达人本管理思想的理念，如日产“创造人与汽车的明天”；索尼“改变生活状况，引入新的娱乐方式，提供新时代的技术和数字概念，与国内产业携手合作，通过承诺优质服务拉近与客户间的关系”；松下“我们的使命是制造像自来水一样丰富的价廉物美的产品。我们以此摆脱贫困，给人们的生活带来幸福，使世界变得更加美好”；宝洁“提供名优产品，真正改变客户的日常生活”。有表达企业服务宗旨的理念，如微软“让每一张桌子上、每一个家庭中都有一台计算机，都使用微软的软件”；格力“为顾客创造价值，为员工创造机会，为社会创造效益。”通过企业理念和经营宗旨可以传达企业使命，但也有些企业并没有把企业使命直接表述出来，而是隐含在企业的行为系统当中。企业使命既是理论上的一种升华，又是规范行为的一个指南。通过实际行动表达企业的使命，这大概也是对事业理论知行结合的一种验证。中国在30年的改革开放历程中，取得了一系列长足的进展，尤其是企业在国际化竞争力的打造上，一批卓越的企业通过自己的身体力行为促进中国经济的发展作出了巨大的贡献。诚然，一些企业的使命停留在口头上，成为企业标榜自己的一块金字招牌，但是更多的企业则通过自己的实际行动，为自己的使命做了一个精彩的注解。
正是中国这些富有历史责任感的企业，改变了中国人的生活，创造了一个新的商业时代。由于缺乏使命感，一些企业家和企业成为市场的投机者和赌徒，在市场经济大潮中肆意地胡作非为，他们注定要被历史所抛弃。历史的眼睛是雪亮的，江山代有才人出，各领风骚三五年，很多曾经红极一时的企业和企业家没能继续其风采，已经彻底退出了历史舞台。企业在发展过程中，应当担负何种使命，不同的企业给出了不同的回答，其实企业愿意担负怎样的使命并不是问题的关键，旁人并非很在意这个事情。人们更关注的是，一个企业如何看待自己和自己应做的事情，这不仅决定了企业的格局，还决定了它今后的发展道路。就像做人，就要做一个高尚的人，一个纯粹的人，一个脱离了低级趣味的人，一个有益于国家和人民的人，这才是生命的要义。如何建成国际化的品牌，格力高层考虑了四个问题，分别是，首先，需要建立国际化的经营管理体制，按照国际化的要求，改善企业内部组织体系和管理系统，打造集团化国际化经营能力，通过内部培养和外部引进机制，积累国际业务经验，从而提升公司的全球化产业经营能力。其次，整合和建设全球化的研发系统，通过整合并购产品的研发和设计中心以及格力电器原有的研发体系，达到全球研发资源的共享，提升全球研发的协同效益。再次，需要构建具有竞争力的全球供应链体系，利用格力在速度、效率、成本控制这几方面的优势，通过采购、制造和物流的整体，提高效率保持企业在成本上的领先优势，打造格力电器的竞争力。最后，应该打造高端品牌产品，提高产品的价值和品牌价值，通过产品设计和核心技术的提升来提升品牌形象。对于格力来说，国际化只是一个开始，如何创建并保持企业自身长久的国际竞争力，生产国际一流的产品和创建一流的品牌将是更加艰难的过程。董明珠则意识到真正好的营销策略，不仅仅是要把货卖出去，把钱挣回来，还要思考工厂和商家之间能不能通过合作达到利益的一致，只有这样，生意才能做得更稳固和长久。为此，要积极维护消费者的利益，还要维持好与经销商之间良好的合作关系，同时，要坚持高标准高质量原则进行生产，只有这样，格力才能得到长远的发展，在国际市场上走得更远。董明珠认为：格力要做品牌、做长久，就要积极培育市场，格力要让外国人逐步认识到，中国不同企业，不同的产品，质量是不相同的。坚定走出去，就是要改变世界对中国产品的看法。
二、没有售后服务的企业才是好企业
中国古代思想家老子有句名言：“天下难事，必作于易；天下大事，必作于细”。细节，虽然微小细致，但它是一种认真的态度和科学的精神。不惜代价以坐热冷板凳的精神坚持做好空调，营销不是最重要的。踏实打造完美新产品，拒绝浮夸与炒作，用无须售后的产品营造完美的企业形象。步入21世纪，一个知名品牌靠什么稳住它的竞争优势？步入服务经济时代，顾客服务流程是21世纪经销活动中最需要强化的重点，优质的服务不仅是市场竞争的武器，更是企业生存的技巧。在许多人看来，用户服务就是售后服务，售后服务指的是维修服务，而格力电器的主张和做法历来与众不同。作为行业的标杆人物，董明珠有着自己对售后服务的独特理解和深刻阐释：没有服务的产品才是真正的好产品，没有售后服务的企业才是好企业。格力电器的经营理念很简单，就是消费者的小事就是企业的大事，要用这样的经营理念来制造产品，对消费者抱负责任的态度。售后维修服务实际上是对消费者的一种麻烦和骚扰，因为消费者买回去不是为了天天打电话要求上门服务的。很多人说售后服务好的企业就让消费者放心，然而承诺不需要售后服务的企业可能更让人放心。从1997年开始，格力提出强调售前、售中服务，不是不做售后服务，而是把前端质量控制做好，有效降低售后返修服务的成本。
2003年以来，格力空调相继提出了“没有售后服务的服务才是最好的服务”“8年不跟用户见面”的服务观，并在生产、制造、物流、销售、安装等环节采取积极有效的措施，使格力空调朝着这一目标前进。在改革开放初期阶段，当时国产家电质量参差不齐，市场物资还不丰富的情况下，企业的产品质量不论好坏都有人要，在那个时期消费者最关注的一点就是售后服务。消费者最担心的是买了产品如果坏了没有人修怎么办？因为重买不一定买得到或买得起。随着改革开放的发展，消费观念的变化，消费者的自我保护意识开始加强了，消费者需要的不是有待维修的产品，而是高品质的产品。在空调市场，很多品牌都宣称24小时服务，产品安装后进行电话回访，问空调安装好不好，运行有没有问题。与众多企业忙于应付此起彼伏的售后维修问题不同，格力集中精力抓好售前的空调产品质量，不计成本地选用优质元器件。格力保证空调质量，首先是从源头抓起――原材料抓起，“在您购买之前，我们已经给了您充分的保障。”这是格力电器集中精力抓好空调产品质量的宗旨。一台普通空调至少需要1500个零部件，任何零部件的质量都会影响到整机的好坏，为了解决这个任何厂家都会遇到的问题，格力电器用了一个笨方法：专门设立了中国空调厂家独一无二的零件检验机构――筛选分厂，500多名员工对所有的零部件专门进行严格筛选，不合格一律不上生产线。空调素来就有“三分产品，七分安装”的说法，在产品销售过程中十分强调的另一点就是规范安装。空调要通过安装才能使用，一台空调的售价中会包括生产厂家给安装公司的费用。有的空调企业由于自身的利润空间受到挤压，于是就打起了缩减安装费的主意。比如，很多空调品牌2005年的安装费用在150元左右，刨去给厂商的管理费用后剩下的110元，安装公司再支付80元左右的人员劳务、挂架螺丝、车辆通讯等成本，利润空间约为30元。但一旦厂家把安装费用压低，于是安装公司必然会在配件质量、劳动装备上打折扣，降低甚至克扣工人工资，这些因素都会导致安装质量的下降，进而埋下安全隐患。没有安装就没有空调消费者，没有安装就没有销售。董明珠相信，就格力的产品质量和其可靠性而言，只要做到了规范安装，售后就极少会出问题。格力每年发生的为数不多的售后服务案件中，80%是由于服务代理商没有按规范实施安装造成的。
因此，格力从产品价格上来予以保证售中安装服务，把安装费用计入产品成本内，由经销商或维修点对用户实行免费安装，安装费由分销商直接同工厂或区域销售公司结算，因此确保了安装质量。据了解，近年来格力进一步加大了售中安装规范化管理的力度。每年投入大量的人力、财力、物力对全国范围内的服务网点的安装技术人员进行培训，对安装质量情况进行监督、奖励和处罚。如格力在安装服务上规定，安装流程必须严格按照珠海总部统一下发的操作手册执行，总部还会定期跟踪拍摄每个安装工的安装实况，开会时播放比较，不规范的要进行警告或罚款。同时格力的安装规范强调服务细节，比如室外机的挂架很多厂家都只打4个孔，而格力则要求必须打6个深10cm的孔，管线的转角也必须成直角，既外型美观，又充分利用了原配材料，杜绝出现故意迂回、向用户多算材料费的型转角。众所周知，空调的售后服务一直是企业最头疼的部分，维修一台空调甚至可以耗费掉销售一台空调的全部利润。空调买方市场的形成，使各厂家和商家之间尤其是经营同一品牌的商家之间进入恶性竞争阶段，商家没有合理的利润就无法保证为消费者提供优质的服务，消费者深受其害。一些空调销售渠道商不顾市场次序，低价冲货，搅乱市场秩序。喧嚣的空调价格战给人们留下了很多恶果，因质量等因素导致的对空调的投诉量逐月上升，远远超过其他家电产品，这表明，以降低成本为代价制造的虚假市场繁荣给消费者制造了相当的麻烦。仅在2001年，5月份北京市工商局受理空调投诉43件，6月份的空调投诉量又比5月增加了近50%。中国消费者协会的统计表明，2001年一季度有关空调的全国投诉量为1064件，其中有关质量问题的投诉850件，比2000年同期增加了许多。这些投诉集中在空调不制热、安装不合理、不能及时维修、室外机结冰等方面。在服务网络建设方面，格力通过销售公司统一进行规范的销售和服务，在很大程度上既保证消费者的权益，也保护了厂家和经销商有合理的利润空间。格力在全国组建了5000多个售后服务网点，受过培训的售后服务人员达到3万人。先后推出安装人员《房间空调安装培训合格证》和《格力空调安装资格证》双证上岗、维修服务“快速反应部队”、“格力专家服务纵队”等一系列业内独一无二的新举措，把格力空调的服务提升到新的水平，确保对消费者的需求快速反应。“客户效益第一，格力效益第二”的服务观念是格力电器服务组织观念的延伸。董明珠多次强调，只有客户投资获得回报，企业才会获得回报。格力电器有很多例子可以证明，比如，格力电器有一个星级服务标准：压力永远要由格力承担。
2005年1月1日，格力家用空调器产品一律执行“整机免费包修6年”的售后服务新标准，而国家对空调的强制性标准为“整机保修一年、主要零配件保修三年”，此举不仅大大超越了国家标准，也超过了国际标准。按照普通空调八至十年的使用寿命，格力空调“整机六年包修”的售后服务标准，实际上意味着终生免费包修。这意味着格力此举超越了目前国内所有的空调品牌，从而使得格力空调成为全球售后服务的另航标。空调素有“半成品”之称，而且在空调利润不断降低的2005年，执行这样的服务标准，无疑将大大增加格力的生产成本。格力为什么给自己提出这样的要求？董明珠表示，这个要求不仅仅是对消费者的承诺，同时也是对格力自己提出了苛刻的要求。承诺要兑现，对消费者要负责任，这就逼迫格力将产品做得更好，无形中看起来是承诺，实际上对自己是挑战。格力有承受得起这种承诺的实力，首先因为控制了质量，实际上六年内几乎不用维修，所以维修的成本反而下降了，消费者得到了更多的实惠。此举彻底消除了消费者的后顾之忧，保护了消费者的利益，行业的竞争门槛就此被抬高了，有的质量不过关的空调企业，在重重压力之下不得不退出了空调行业，许多竞争对手纷纷仿效，也开始向格力的标准靠齐。志高空调推出了比格力更高的标准：压缩机免费保修6年，其余所有零部件10年内免费更换，而且免收一切人工费及上门服务费。格兰仕实行12年免费包修，成为全球售后服务标准最高的空调企业。除了“整机6年包修”，格力倡导的“八年不跟消费者见面”“1+1=0（一流的产品品质加一流的安装服务等于零投诉）”，以及百万巨奖推行的“零缺陷工程”等等，都为格力成为全球售后服务标准最高的空调企业做出了贡献。格力的故障率维持在万分之一，而同行仅在千分之一。
2004年格力卖了700多万台空调，如果是1%坏了，就是7万台需要维修，要投入1至2个亿，实际仅有数百万元。
2007年格力卖出2200万台空调，维修费用仅1000万元，远远低于同等规模的竞争者售后的费用。董明珠强调，维修服务要从虚到实转变，同时还要和消费者相互配合搞好服务，产品性能从自我了解向消费者了解转变，格力电器向消费者传播空调使用维护知识促成了格力的传统性“节目”――对用户大规模回访。从1999年开始，格力率先在行业内发起了“800万用户大回访”，“1000万用户大回访”以及“3000万用户大回访”，无偿保养空调数百万，一直保持至今。
2005年10月，格力在广州范围内广泛开展“寻找格力11年老用户”，不仅得到广大消费者的支持，也引起媒体关注，在短短的国庆7天假期内寻找到近百名的格力11年老用户，甚至寻找到12年、13年格力老用户。在北京的同类活动中，甚至找到了15年的格力老用户，这也是目前发现的使用寿命最长的空调之一。在回访活动中，格力不仅向新老用户免费提供规范的空调保养服务，还向用户介绍空调的使用、保养、维护等方面的常识，派发服务监督卡，并收集有益建议。显然，回访活动对于格力品牌的强化、促进产品的销售将起到重要作用。这个小小举动，体现了格力经营理念的重大辩护，并在广大消费者心目中有了很高的荣誉。董明珠认为，格力首倡并实行的售前、售中、售后三位一体的服务体系，从根本上来说，是要在市场上树立良好的信用形象，为中国信用建设做一点探索。一个企业，只有讲诚信才可能获得牢靠的伙伴，才可能树立品牌形象，才可能获得可持续发展。
三、工业精神就是吃亏精神
2006年3月，在全国人代会上，来自广东珠海的董明珠围绕“创新发展”的主题，提交了倡导在中国企业中弘扬“工业精神”的议案，不能追逐短期利益，建议一方面要在技术研发和自主创新方面多干实事、少说空话、长期作战，要耐得住寂寞；另一方面更要关注消费者的根本需求，主动承担社会责任，用企业力量推动社会发展。“工业精神”是董明珠进入商海多年提出的唯一一个概念。现在，众所周知的是，我国虽然被称之为“世界制造大国”，但尚不是“世界制造强国”，国家统计局数据显示，我国的制造业增加值率仅为26.6%。对此，董明珠直言，在国内具有劳动力、土地资源成本优势的条件下，众多企业用纯粹的“商业精神”来决定发展思路，导致追逐短期利益。此外，据信息产业部公布的数字显示，2005年中国家电业的盈利率为0.61%，濒临亏损的边缘。格兰仕2005年实现了120亿元的销售额，但是仅有1000万元的盈利。在国美等众多家电大卖场和部分大型家电企业的主导和实施下，已经“尸横遍野”的本土家电业每年都要上演几次价格大战，市场上一片泡沫化的虚假繁荣景象。而国美、苏宁这类家电零售连锁企业，2005年在取得历史最高营业额的同时，利润率也仅为2%多一点。而来自供货方的巨额进场费、促销费，以及漫长的付款账期为这个微薄的数字做出了高达两成的贡献。对比国际家电零售连锁企业盈利5%以上的数字，本土零售商应该感到汗颜。在以往的交易游戏中，虽然渠道控制者从制造企业身上攫取了利益，但它们并没有成为真正的赢家，也没有找到属于自己的荣耀。对利润的绝对追逐是商业精神的最大特征。董明珠表示，由于我们的社会缺少商业伦理的监督，加上整个社会精神的缺失，这种对金钱的追逐已经被放大到了极点。所有人都只注重结果而不注重过程，只要能赚到钱，各种手段无所不用其极。这一点在零售业和制造业表现得尤为突出。而众多的案例表明，如果一切都以商业精神来指导，零售企业和制造企业谁都无法成为真正的赢家。要打破“价格低廉-压价竞销-贸易摩擦-出口受限-资金短缺-提升产品结构受限”的怪圈，格力必须同时拥有独立的技术和市场。为此，不喜抛头露面的朱江洪，专注于技术；而董明珠则以雷厉风行的营销手段闻名于业内，两人正好互补。不过这么一来，人们更多谈到的是董明珠。事实证明，在中国的制冷业，董明珠一直把工业精神作为发展信条，但真正读懂其中含义的人又有多少？如果我们了解福特的故事，就会发现董明珠和福特之间是何等的相似。福特一次次地放弃自己稳定的工作，一次次地进行研究、试验，只因为他心中有一个不需要马拉的车的梦想。汽车造出后，他又一次次地进行研究、试验，最终发明了具有划时代意义的流水线生产，这一切又因为他的另一个梦想，要让每一个美国人，不管是富人还是穷人，都能开上福特汽车。格力又何尝不是如此，在大家都在走多元化扩张之路的时候，它却坚持专业化的道路，一心把空调做好，目的不也是为了让消费者买到好空调吗？一百多年前，福特因为执著的“工业精神”而成功。
一百多年后的今天，做企业、做事也同样需要工业精神。工业与商业是不同的。这是一座用思想与汗水、一个零件一个零件构造起来的大厦。大厦的高度，取决于地基的牢固程度。因此，侥幸与投机在这里都不管用，只有秉承一种“工业精神”，朝着理想一步一个脚印地前进，才能走向未来。“我想我是寂寞的，至少在中国的制冷工业界。我一直把踏踏实实做事的‘工业精神’作为格力的发展信条之一，但真正读懂其中含义的人又有多少？”这是董明珠读《亨利？福特自传》后的一段感言，这个工业精神，简单的说就是吃亏精神。董明珠的寂寞，恰恰来自国人的这种“实际”思想。而董明珠之所以喜欢福特，是因为福特恰恰是“缺乏”这种实际思想的人。傲气的董明珠敢于吐露自己的心扉：“在聪明人居多的美国，只有一个发明汽车的福特。而同样，在快速发展的中国工业界，也很难找到与格力惺惺相惜的同行知音。”改革开放以来，随着社会的整体浮躁，中国的大部分企业都在用“商业精神”来指导企业的发展方向，一切以赚钱为目的，完全抛弃了对社会负责任的精神。其实，这不仅是企业界的一种现象，即使是一些地方的政府部门，也在单纯经济利益的驱动下，忽视了社会的协调、整体发展。很多人对董明珠的做法会感到疑惑，一个做企业的人，努力把企业做好，让企业赚到钱就行了，为什么还要搞这些不实际的东西？再说，那是全社会的问题，不是一个人就能解决的。在很多人的眼里，董明珠这个人太不“实际”。董明珠所理解的“工业精神”，应该是指少说空话、多干实事，全心全意关注消费者需求，主动承担社会责任，用企业的力量推动社会发展，所有行为都必须抱着对未来负责任的精神，简单说，就是“吃亏精神”。有了这种“工业精神”，就可以把人的力量和智慧无限地聚合起来，实现最大程度的自主创新，创立民族品牌，推动中国的制造业和经济向前发展，并与世界接轨。
这是董明珠的理解，也是董明珠一直孜孜不倦追求的目标。在董明珠心中，真正的从事工业的人，必定是“工业精神”的实践者，即有理想、有抱负、有社会责任感，愿意为了这些而放弃眼前的利益。真正的从事工业的人，会把推动社会进步作为自己事业的核心，而非简单地赢取利润。当代中国要发展，需要的就是这种真正的从事工业的人和他们的“工业精神”，他们也需要获得利润，但并不仅仅为了获得利润，他们的利润来自于自主创新而实现的核心技术的发展。从表面上，商业精神和工业精神都需要追求利润，但诚如董明珠所说，我们不能只看结果不看过程。如果从获利的方式来看，就会发现商业精神和工业精神的本质区别。与商业不同的是，工业与科学技术有着直接而紧密地联系，工业的精神就是科学精神的延伸。与商业精神相对照，工业精神更讲求信用，讲求公平竞争，讲究长远利益。这一点，我们可以从格力多年的发展轨迹看到影子。对于“工业精神”的执著，让董明珠和格力的奔跑变得更有力量，在他们的身后，越来越多的有识之士已经开始加入到跟跑的队列之中。“先做事再赚钱”，董明珠经常对经销商强硬地说：“你不能说今天卖格力，明天卖其他品牌，然后再卖一个什么。空调不好卖，卖洗衣机；洗衣机不好卖，卖冰箱。我就要你一辈子都做格力空调。”全国各地的格力经销商们，被董明珠要求对格力的企业文化“绝对认同”。董明珠要以一种不容置疑的态度，把她的工业精神推进到格力的渠道里去。董明珠如此做，是因为她看到了“商业精神”所带来的极大的不良后果。也就是说，商业精神带给大家的不是共赢，而是两败俱伤。董明珠一直强调工业精神其实就是“吃亏精神”，这句话当然说得过于简单。毕竟，一个企业必须保持基本的利润才能保持正常运转。所以我们要看到，董明珠所强调的“吃亏精神”的背后，实际上是专心做事，真心为消费者服务的观念。在空调行业习惯于靠价格战来占领市场份额的时候，格力却默默无闻地潜心于工业制造，每年都拿出巨资进行产品的研发试验，并且在原材料上涨，空调利润微薄的情况下，毅然采用名牌压缩机电机以及优质镀锌钢板、螺纹铜管，丝毫不在材料上偷工减料，这就是工业精神的表现。可以说，工业精神不仅仅是一种“吃亏精神”，它还包含着锲而不舍的创新精神。董明珠说，过于强调商业精神容易使企业变得懒惰，这句话不无道理。为了赚钱，各种手段无所不用其极，喜欢靠“捷径”赚钱的企业自然也就忽视了产品的研制开发，最后养成了懒惰的习惯。总想着在短时间内赚取暴利，时间久了，产品的技术跟不上市场的需求，最终还是要被市场淘汰。从短期效益来看，工业精神确实是一种“吃亏精神”，因为企业要耐得住寂寞，要投入巨资潜心进行技术开发，这一切，在短时间内都看不到效益。但从长远来看，这一切都是值得的。格力在这种精神的指导下，已经取得了巨大的成功，而且，正受到越来越多人的关注与赞誉。
2007年1月20日晚揭晓的“2006CCTV中国经济年度人物”评选结果中，首次出现了名副其实的“世界冠军”。董明珠这位“工业精神”的提出者与倡导者，捧走了经济年度人物桂冠。这一桂冠意义深远，从评选的结果来看，本次榜单充溢着资本、环保、国际化等现代化语境，而作为传统制造企业掌门人的董明珠能够跻身榜单与近年来的出色表现密不可分。董明珠表明自己一生所追求的目标，就是把格力打造成为世界级的名牌产品，成为中国人的骄傲。事实上，十多年来，董明珠坚守“一个有责任的人，要敢立潮头勇担重任；一个有责任的企业，要产业报国造福社会”的信念，已经将格力打造成为2006年销售额超过200亿元，拥有国内外四大生产基地的全球知名企业，使格力电器12年稳坐国内空调产销量、销售额、市场占有率冠军的宝座，2005、2006年连续两年荣登世界空调销售冠军，为国家创造了65亿元的利税，缔造了家电行业的奇迹。在商业精神泛滥的今天，她依旧坚守并高扬起甘于吃亏的“工业精神”的大旗，不打价格战、概念战，老老实实做产品，踏踏实实做服务。从某种意义上来讲，董明珠的当选代表着中国制造在经历了初步的装配制造阶段之后开始向高端制造挺进的进化路径。正如颁奖辞所说的那样，“10年磨一剑，她永不妥协，专注如一，用‘中国制造’创造世界纪录。她让全球为东方明珠喝彩：好产品，中国造。”格力的社会责任感，还表现在股市上。作为一家上市公司，格力一直都在按照上市公司规范的行为去运作。既不违背上市公司的相关规定，也不像一些上市公司所谓的大股东那样把上市公司作为摇钱机进行圈钱。当初格力筹募资金不过7个亿，到现在格力给股民的分红已经超过了16个亿，而在这一过程中，格力的净资产从1000万左右上升到了近30个亿。无论是股民还是格力，这都是一个双赢的过程。除了给股民回报，格力电器还考虑到企业的持续发展。格力电器整个经营从1997年起就不需要银行贷款，它在重庆建设的生产基地当年就给国家和地方创造了3000多万元的税收。同时，格力在西部建厂以后，经历了从“输血”到“造血”的功能变化，带动了当地的配套产业，解决了3000人再就业的问题。这一次次的爱心行动，都表现出作为一个有社会责任感的企业，格力在支持各项社会公益活动，回报社会各界对公司的关心和支持上所作出的努力。一个被人尊敬的企业家，肯定是一个对社会充满关爱的企业家。福特如此，比尔？盖茨如此，李嘉诚也是如此。今天的文化是明天的经济，今天的经济是明天的效益。
21世纪的竞争注定是文化的竞争，在历史的长河中，一切都会消亡，唯有文化生生不息。
四、用心做好产品就是最佳营销
竞争对手学不到的所谓独门绝招，就是我们不会向别人学习，总是自创一套，别人却总是喜欢模仿。空调界的价格战是出名了的，空调制造商之间的竞争一旦进入关键时刻，一些人就情不自禁拿起价格武器，采取直接下调价格或赠送礼品的变相降价方式抢占市场份额，价格战打得企业心惊胆战。但是，偏偏就有不降价的企业，那就是格力，偏偏就有反对降价的人，这就是董明珠，始终旗帜鲜明反对价格战，哪怕是与渠道大户国美对峙，空调降价对谁都没有好处，用心做好产品就是最佳营销。现在许多行业开始进入微利时代，包括万科、华为等很多企业都纷纷喊“过冬”，家电行业特别是空调行业也在其中，空调降价始终是企业的一块心病。对此董明珠的理解是，“微利”也是社会发展的必然结果。垄断时代、信息闭塞的时代允许暴利，在竞争的年代，在今天的市场上暴利是不存在的，因此微利是必然的。所以她认为微利是非常正常的，而且是理所应当的。过去从这里到广州要坐船，珠海到广州要一天，广州做什么珠海不知道，珠海做什么广州也不知道，拿一个产品到广州可能原来是卖1元钱，到了广州一下子卖10元。现在不行了，信息畅通，电脑一开什么信息都知道的，现在的产品不允许暴利。但是产品个体微利不代表企业是微利的，企业要有规模的。外界对董明珠的评价是营销女皇和营销专家，这些对于她来说是没有意义的。董明珠称，最大的特点是有诚信共赢的心态，赢家不是讲技巧和手段。别人如何评价我们都可以，我们只要用真心和诚心来对待事情。董明珠说，当时格力跟国美降价博弈的时候，有人认为我们跟国美较量认为我们有实力，同行中很多的企业都认为我们给他们出了口气。
他们不敢跟国美较量，有人就说国美错了，我倒也不认为国美错了。他们认为要服从他们的条件才可以进入，我认为我有能力不进入国美是我的事，因为你的实力在那里。例如说，格力电器是消费者最认可的品牌，尽管有些品牌曾经也风流一时，但产品如果不好，服务好，用户难道就满意了吗？她说：“一个企业要真正的真诚到永远，对消费者负责任，就是送去好的产品，我的产品好，消费者的口碑好，消费者对我们有信心，我们就有市场，消费者购买我们的产品，消费者就会到有格力的地方购买格力空调，我们的市场就不会被影响，你不满足我的要求，我就不跟你合作。但是有的企业没有办法，产品不好，要通过强大的卖场渠道销售出去，这种情况下就会去求国美等卖场。我们希望跟国美达成共识，我们并不是要自建渠道，我们寻找的不是自建渠道抗衡大卖场，而是共同合作者的关系，寻找的是有诚意，对别人负责任的合作者。”在格力看来，自建渠道并不是因为有国美之争有的，渠道早就有了。因为产品的特殊性，购买后要安装和跟踪服务，格力提供六年免费服务，一定要跟踪到消费者。从专业制造、专业销售和专业服务是一体化的，对消费者是有利的，因此专卖店越开越好，越开越多，用诚信引导市场，专卖店成功在这里，尽管很多的企业学习格力，也开专卖店，但是并不成功。但是这么多的企业效仿说明专卖店是合理的，学习的是先进的，不会学习落后的。近年来的空调市场，大部分降价都属于恶性价格战，空调供大于求，价格大战无法避免。但在董明珠看来，空调降价没有什么好处，一方面，利润减少，企业无法追加投资，国家也受到损失，企业所得少，税收也相应减少，另外，表面上看，消费者受益，其实不然，消费者是真正的受害者，买任何东西，价格只是因素之一，质量和服务同样重要。企业主动调低价格，和打价格战完全是两回事。有人说，格力毛利率高达33.2%，其实格力的利润并没有想象那么高，充其量只有5%，原因很简单，原材料成本太高，“微利经营时代”已经到来，不降价我们问心无愧，董明珠说。空调行业是微利行业，这是时代发展的最终结果和必然要达到的状态。这种状态下，但是格力坚持走不涨价的路线。不涨价的前提下，我们的产品、材料都上涨，我们不涨价，仍有能力生存下去，这对于格力电器来说已经不是问题：第一，我们的产品更新换代；
第二，提高更多高效能的产品，给消费者带来更多的实惠；第三，坚持规模，如果成本上涨我们用规模消化掉。但是格力仍然不打算进行多元化扩张，因为格力始终秉承一个信念，如果连空调都做不好，其他的产品又好的到哪里去。格力在1997年就也遇到这样的诱惑，有的企业甚至将企业送出，但格力坚持不被表面现象和利益所吸引，坚持走专业化的道路。同时格力更加的领会到消费者需要什么，这才是企业要考虑的。如果将此紧紧的抓住，企业是没有问题的。格力的产品是智能化的产品，消费者需要的也是最好的产品。走专业化的道路，不会被外部的环境所干扰，从家用到商用，有的商用跟发达国家国际标准产品质量媲美，有的产品采用的技术是我们独有的、甚至超越成规的智能产品的技术。董明珠表示，在专业化的道路上，我们有我们国家的标准，国际有国际的标准。后来通过多年的摸索，我认为消费者满意的东西就是企业的标准，这是至高无上的，这是最高境界的标准，我想我们就围绕这个标准去做。我们希望企业要有一种宽阔的心胸，真正优秀的企业，要有国家的意识，我个人认为要跟国家的利益联系起来，政府是为老百姓服务的，我们跟国家的利益结合起来，就会做出更多有利于社会的行为。她认为，这样的企业就是我们应该坚持的方向，也是这样的合作企业才会达成共识，现在我们已经是国际化了，不能仅仅局限于一个小圈子，我们走向国际代表的是国家的形象。一个企业发展过程中会面临不同的“劫点”。有的企业是很优秀的，准备做百年老店的，但几个劫点的节奏走到一起时，还是会面临毁灭性打击。例如汶川地震中一个知名的地产商，可能在某些小的方面出现了一点问题，让人误解，却因此带来了很大的品牌形象和经济利益的损失。有人质疑，那么在做百年老店的过程中，几个劫点怎样同时到来？董明珠回答是响亮的，对于格力电器来说不存在这样的劫点，对于优秀的企业也不应该产生这样的劫点。我们每时每刻都有严格的要求，规范我们每一个人的行为，从产品质量到人的行为，都有严格的要求。有了这些严格的要求尽管有些突发事件是不受控制出现的，但对于我们来说，依旧是毫发无损。尽管不少人花了很多心思做了很多负面的报道，对于格力来说没有任何的威胁。在今年这样的大环境下，格力电器销售还在增长。更为令人佩服的是，“好空调格力造”这句广告语，很深入人心。但格力却并没有花太多的心思更新广告语，或者是采取一些更好、更打动人心的品牌营销策略。就营销策略来说，格力电器多年来一直没有太多花俏的宣传概念。
际上，“好空调格力造”，最初并不是格力的广告，而是格力对每一位员工提出的口号。口号喊出来后再做到，用户就会有这样的印象，对于格力品牌来说应该是最好的认可。再将它转嫁用做广告语，而且一喊十年没有改变。从1997年开始推广的，做到今天专业化的企业，能够领先行业先进技术的企业，确实应该提出更高的目标。现在提出，因为自主品牌出口走向国际，就要站在国家的形象高度去提要求。因此我们就给自己提出更高的要求，我们的空调不仅仅应是好空调，而且还应是高端、精致、精美的空调。所以做到“好空调，格力造”的同时，提出新的口号叫做“精品空调、格力创造”。说不定有一天会提“极品空调”。
这么多年，格力电器最大的营销效果不是得自广告营销，而是来自于口碑宣传：很多的消费者购买格力空调，认为格力的空调好，才要购买；或者是我隔壁的邻居用着好，也跟着购买，广告宣传反而成了短板。基于网络媒体的迅猛发展，格力表示，会考虑在网络上做产品推广和企业的文化，让更多的人了解，就像我们在中央电视台做广告一样。很多人已经将此作为网络作为企业对外的一个窗口和宣传载体。但通过网络夸大其词是不行的，还是坚持以真诚打动别人，以后也会在新的一年中考虑通过中央电视台和网络来做宣传。但会和好的网络媒体合作，有的网站是不讲职业道德的，格力电器也不会合作。很多人问，为什么给自己提出6年免费服务这样的要求？这个要求不仅仅是对消费者的承诺，同时也是对格力电器提出了苛刻的要求，六年的承诺要兑现，对消费者要负责任，如果承诺不兑现，不是诚信的企业，消费者会背弃你的。这就逼迫我们将产品做得更好，无形中看起来是承诺，实际上对企业自己是挑战。维修数量是越来越少，虽然有六年的维修，因为控制了质量，实际上六年内几乎不用维修的，所以维修的成本反而下降了。消费者得到了更多的实惠，一个企业品牌的推广是很重要的，而脱离产品本身所做的刻意推广，收益不一定好。“精品空调、格力创造”提出后，格力电器将更多的精力和注意力放在中高端产品上所谓中高端和低端最大的差别就是附加效能不同和噪音不同，还有就是节能。给高端消费者提供产品的时候，虽然价格高，但是附加价值高，而且一个月电费可以节省几百元。低端产品价格便宜，但是耗电更高。两者之间是有不同需求定位的，最大的效果是给国家的社会能源和环保起到很好的作用。谈到打开国际市场，创世界名牌的时候，董明珠仍然是坚持用心做产品是最好的营销手段。她说，目前格力电器在中国的各个省都组建了销售公司，但是在未来希望在世界各个国家都寻找优秀的合作者组建销售公司，希望在全世界每个角落和每个房间安装的都是格力空调。这个目标别人看来没有什么了不起，对于董明珠来说是伟大的目标。她最大的愿望就是，希望通过我们的产品，让中国以外的人来感受到中国的形象，甚至可以感受到中国的严谨。
