构建产品和服务的优质模式，是浙江民营企业永续发展的重要因素，也是浙江民营企业获得“第一桶金”的重要保证。对于当时还未充分成长起来、缺乏资金、市场狭小、无规模优势的浙江民营企业来说，应当通过耐心细致而富有成效的工作，保持并不断提高产品的质量，且使服务水平进一步跃上新的台阶，从而建立起良好的企业形象以巩固现有的顾客群和销售市场。只有坚持不懈地做好这项工作，企业形象不断得到提升，顾客才会增加，市场才会扩大，生意才会越做越火红。
一、构建产品和服务的优质模式
综观许多成功的浙江民营企业，它们的成功与它们有一套完整的产品和服务的优质模式存在很大的关系。对于优质模式的选择，鲁冠球对其十分重视，特别是在他接受媒体采访时有过这样的论断：“同其他企业类型一样，浙江民营企业也必须通过构建产品、服务的优质模式来塑造消费者可以信赖的企业形象。离开优质的产品、优质的服务，任何企业的形象塑造将无从说起。”事实证明，产品和服务的优质模式是浙江民营企业永续发展的一个重要因素。
1.优质服务模式是浙江民营企业的不败之路
优质模式是不败之路，这是鲁冠球在接受《中国经营报》采访时对优质模式独特的表述：“浙江民营企业要想永续发展，就必须构建一个健全和完善的产品和服务优质模式，这样，浙江民营企业才能基业常青。”
实践证明，浙江民营企业的产品和服务工作必须力求比其他企业做得更细致、更彻底，这样才能更好地开拓市场，赢得市场。又由于绝大部分浙江民营企业在创业初期，投入资金通常相当有限，市场通常又相当狭小，只得靠质优价廉的特色产品，以及细致周到的高水平服务，去一步一步拓展市场，扩建销售网络。同时，由于浙江民营企业在初创期多属分割的狭小市场，这注定大多数顾客是比较固定的常客，一旦失去这些常客，企业将不可避免地自动熄火或被迫破产。而浙江民营企业又不可能像某些其他类型企业那样，一开始就获得政策上、资金上的优势，有能力在产品生产开发上、技术引进上、人力配置上做出大动作，实现高起点高投入，再加上铺天盖地的广告轰炸策略。
毋庸置疑，优质服务模式是浙江民营企业的不败之路，也是浙江民营企业必须正视的一个大问题。实际上，广大企业领导者对商业模式的关注源于20世纪90时代互联网的崛起，由于世界各地大量互联网企业的严重亏损，甚至不明白赚钱的赢利模式，这才引起广大企业领导者对新经济企业的商业模式进行研究和思索。事实上，商业模式是对企业赢利模式的重新定位，为此，商业模式已经成为每一个企业经营管理的理论工作者和企业经营者急需破译的问题。当然不只是新经济企业需要研究和反思商业模式，即使是在拥有几百年历史的传统经济和传统产业中，每天也仍有大量企业因商业模式不完善而倒闭，因而，商业模式是每个企业都要思考和研究的问题，没有商业模式或者商业模式不清晰、商业模式缺乏环境适应性，企业都将面临灭顶之灾。既然商业模式如此重要，那么到底什么是商业模式呢？所谓商业模式是一个比较新的名词。尽管它第一次出现在20世纪50年代，但直到20世纪90年代才开始被广泛使用和传播。商业模式分为自发的商业模式和自觉的商业模式两种，前者的商业模式是自发形成的，企业对如何赢利，未来能否赢利缺乏清醒的认识，企业虽然赢利，但商业模式不明确不清晰，其商业模式具有隐蔽性、模糊性、缺乏灵活性的特点；后者，也就是自觉的商业模式，是企业通过对赢利实践的总结，对商业模式加以自觉调整和设计而成的，它具有清晰性、针对性、相对稳定性、环境适应性和灵活性的特征。在市场竞争的初期和企业成长的不成熟阶段，企业的商业模式大多是自发的，随着市场竞争的加剧和企业的不断成熟，企业开始重视对市场竞争和自身商业模式的研究，即使如此，也并不是所有企业都能找到较好的商业模式的。事实上，商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明企业为顾客创造价值并获取利润的内在逻辑，它是由目标客户的价值需求、产品或服务的价值载体、销售和沟通的价值传递、业务运作的价值创造、战略控制活动的价值保护五大核心要素协同组成的价值创造系统。
研究企业商业模式，有必要借助有效的分析手段，我们在长期研究成功企业的商业模式时，归纳和总结了企业赢利模式分析和设计的五个要素：
为此，从企业赢利模式分析和设计的五个要素中不难看出，几乎所有企业的商业模式都是以某一两个要素为核心的各要素不同形式的组合。从具体投资类型分析，不同的投资形式对产业转移与产业结构调整的影响差异相当大。通过对浙江民营企业的研究发现，浙江民营企业的投资类型有以下几种：
第一，产业链延伸或互补型。确实，产业链延伸或互补型是浙商用产业群体竞争的一个体现，这一类型实际上就是不搞单个企业竞争，而是把自己的资金、资源和精力都集中在当地的产业优势上，通过相互协作，形成一条完整的产业链。比如：
浙江人依托江西铜业集团在其上下游形成了完整的产业链。在上游，永康人吕配菲投资的江西铜材集团专门从事废铜回收冶炼，产品全部卖给江西铜业集团；在下游，华泰、亚菲达等浙江企业开展铜产品加工，江西铜业集团的产品又就地成为浙商的原材料。在江西，浙江人投资开办的铜业企业有70多家，基本垄断了当地的铜产品加工业。在延伸当地产业链的同时，浙商在投资中又注意与当地的产业链进行互补。在江西余江县中童镇，已有40多家温州眼镜企业落户眼镜工业园。“科路光学”负责人魏峰介绍说，“在余江，从镜片、螺丝到托叶，所有眼镜零件都能在当地生产组装，配套十分完善。其次，眼镜销售是当地传统产业，有近两万人在外卖眼镜，有现成的销售网络可以合作；而且，生产成本也低得多。”
第二，资源利用型。随着全国能源危机的增加，全国能源继续紧缺，电、煤、油主要能源供需全面紧张，精明的浙商又凭着他们的市场敏锐和资本投入开始赚取丰厚利润的能源市场。在全国掀起了又一轮能源投资风暴：挥师北上采矿“掘黑金”，西进投资兴建水电站，挺进西北淘金石油。于是，在贵州、云南、山西、新疆、青海等中西部省区以及东北等资源丰富的地区，浙商频频投资。浙商在资源利用型投资中有两种方式：
一种方式是纯粹的控制稀缺性或战略性资源。比如：
万向集团2005年11月在新疆签下了总投资11亿元钠硝石风险勘探项目。青海省浙江企业联合会会长胡丁升投资6亿元，与新疆维吾尔自治区地质矿产勘查开发局合作开发哈密巴里坤三塘湖煤矿资源风险勘探项目。
还有一种就是浙商利用当地丰富的资源就地取材节省产品成本，从而提高自己企业的竞争力。比如：
浙江娃哈哈集团在2006年4月与包头市政府签订框架协议，在包头市土默特右旗投资36亿元建设年产60万吨甲醇项目、投资9亿元建设年加工6万吨奶粉生产项目。
又如：
杭州贝因美集团在奶牛之乡——黑龙江安达市投产建设了1.2万吨的婴幼儿奶粉生产线，再上一个2万吨的生产线，在安达投资总额将达13亿元。
第三，拓展市场型。良好的销售市场是浙商制胜的另一个法宝，特别是在西部，由于庞大的市场需求，一部分浙江企业纷纷在西部投资建分厂，变“产地销”为“销地产”。另外，还有一些大型企业，通过在西部建分厂的形式，将全套成熟的产品、技术、管理“复制”到西部，进行必要的调整和改良后，随即大规模生产，实现了“销地产”的低成本扩张。比如：
海宁宇力袜业有限公司、海宁伊力袜业有限公司和新疆昌吉回族自治州共同签下了一个纺织工业园投资项目，总投资额近3亿元。据悉，目前大约有10多万浙商在新疆经商办厂，仅在棉纺上的投资总额已超过100亿元。除了新疆本身的消费推动，与之毗邻八国共13.5亿人口的辐射市场则是更具潜力。在新疆设厂，然后在吉尔吉斯斯坦建立服装生产销售前沿基地，利用其WTO成员国的身份把服装、纺织品等产品销往世界各地。
又如：
雅戈尔到重庆投资建厂，主要看中了西部潜在的市场优势。雅戈尔西部公司的销售任务是两个亿；而二期工程的产量，也要在一期的基础上翻一倍。
第四，主业带动型。浙江企业大都是主业带动副业，即以一种产业为主导，多产业复合型密集开发，既有利于获得政策支持，又充分利用当地资源。比如：
安徽芜湖花木城有限公司，是浙江恒达实业集团的一个子公司。该公司动工兴建的占地700亩（含配套住宅商贸园区280亩）的“芜湖恒达花木城”，位于国家级“花木之乡”——芜湖市清水镇，距芜湖市中心仅6公里。规划中的花木城内设市场信息交易中心、苗木花卉展示区、驻芜机构区、商务配套区、生态观光区（五国风情园）、生态居住区。
又如：
由杭州万事利集团投资4.2亿元的青岛胶州湾南方家园建材五金装饰商城已经开业。该商城是集商品展示、交易、物流和信息于一体的大型建材物资集散地。正是因为传统的建材市场存在着种种弊端，所以建立专业化超市和专业化商业街、商业广场、商业中心等多个商业企业的集合体，是建材市场发展的必然形态。万事利集团的南方家园已经推广到江苏灌南、安徽合肥、马鞍山等省外城市。
总之，浙商投资的产业在要素组合方面应利用浙江的相对优势，并同投资地的优势要素结合，从而形成较强的要素综合竞争力；应将浙江较投资地更具竞争优势（绝对优势），但在浙江已不具有比较优势而对投资地却具比较优势的产业作为浙商的主导产业。这些产业的对外投资，将促进投资地相对优势产业的成长，同时，也有利于浙江相对优势产业的发育。
2.浙商的快速崛起首先在于其可行的投资模式
事实上，成功的商业模式必须能够突出一个企业不同于其他企业的独特性，这种独特性表现在它怎样界定目标客户及其需求和偏好、界定产品和服务以满足目标客户需求、界定业务运作内容和价值传递及沟通渠道，以客户可以接受的价格创造和提供吸引客户的产品，界定竞争者以建立战略控制能力，保护价值不会很快流失。优秀的商业模式是丰富和细致的，并且它的各个部分要互相支持和促进；改变其中任何一个部分，它就会变成另外一种模式。为此，研究浙商的投资模式，其实也可以揭示浙商赚钱的秘密。为什么浙商能够在各个投资领域掀起狂澜，赚得比别人多的钱，不是因为浙商天生聪明，而是浙商可以形成一个团队。团队成员共同努力，不仅为后来者创造便利，而且为所有在该行业经营的浙商创造便利，大家都以最后进入的投资者所付出的最低成本为标准享受市场福利（投资者剩余）。即便是松散型的组织形式，也能带来“滚雪球”效应。
（1）商会经济。目前以浙江商会组团式投资的形式越来越多，民间商会开始主导资金的流向。确实，商会经济所显示的力量已经获得了越来越多政府部门的认可，这种经济联合体不但在招商引资、协调关系等方面具有优势，同时还具有一个地区的经济话语权，比单个企业力量强大得多。为此，浙江商会的经济实力正在不断加强。北京浙江企业商会、云南省浙江企业联合会都在紧锣密鼓地筹建浙商会馆。天津浙江商会也发起拟建浙江商会大厦，预计总投资近5亿元，选址北安桥北，建筑面积达7万平方米。陕西省浙江企业联合会会长谢秉艾也计划出资12.8亿元，在西安兴建30万平方米的浙江国际大厦，把这个大厦办成一个浙商在陕西的商务中心。
据浙江省协作办的统计，到2007年8月，浙商已经成立了20多个省外浙江企业联合会（商会），江苏、福建、辽宁三个省也已经成立了筹备组。在已经成立的20多个省级浙江企业联合会（商会）中，不乏一些强势商会及其领导者。尤其是北京浙江企业商会、上海浙江商会的郭广昌与沈国军这两位明星会长的出现，一定程度上增加了商会的影响力。
以商会名义招商引商也成为一种新模式。因为政府再怎么宣传投资环境如何好、办事效率如何高，浙商还是不会轻易相信，但是对于同乡以自己的切身感受而作的介绍却很信任。因而各地的浙江商会，已经成为浙商发展的推动力。比如：
广西壮族自治区有关部门支持协助成立广西浙江商会后，开展了以商引商、以商招商的活动。在2005年10月举行的中国—东盟博览会上，签约的重点项目，如总投资6亿元的广西中强置业投资有限公司商住小区开发项目，投资3亿元的罗城仫佬自治县山野葡萄酒总厂项目以及分别投资1.3亿元、0.8亿元的河池青山控股集团、象州县丝绸制造等重点项目，就是通过上述招商引资方式吸引到广西的。
（2）财团经济。一些经济学家研究后得出结论：浙商在外的发展与强大，离不开浙江人特有的“生存链”——同乡间互帮互助、团结协作，抱团抗击风险的精神。
2005年底，一家由27个企业（个人）集体入股、注册资金上亿元的云南浙商集团有限公司成立。耗资25.6亿元的“中国—东盟商贸港”就是云南浙商集团的第一个项目。
2005年10月，20多位浙江企业家在武汉成立湖北浙商投资发展集团。该集团在武汉第一个项目为总投资8亿元的房地产项目。除房地产外，他们今后的操作重点还在于“国企并购”，而后在武汉兼并一两家亿元企业。
除了上述两个2005年成立的省外民间财团之外，2006年4月，青海省浙江企业集团也宣告正式成立。它的成立为浙江在青企业的投资和发展，创建了一个新颖的模式。
又如：
几年前浙商陈晓明看中了邳州中国科技木业城这个项目，当时他手头只有几千万元，但他果断地和邳州签下了投资意向。当他再次来到邳州时，他和其他四位老乡合股投资6.9亿元，揽下了这个项目。
在武汉，4家浙江企业出资组成武汉市龙腾置业有限公司，以3.61亿元的天价买下汉正街104亩土地的经营权。这种由国企与民企共同投资发展的合作方式，也打破了传统浙商个人间“抱团”发展的模式。
由现代联合控股集团牵头，阿里巴巴、传化集团、中国五金城、中国皮革城等十多家集团型企业联合开发的“山东现代国际物流基地”一期工程，于2005年9月在济南正式破土动工。这个物流项目总投资110亿元，总规划面积11549亩。“单一的小企业走出去投资的风险相对较大，联合起来，组团出击，会更有优势。”现代联合控股集团董事长章鹏飞如是说。比如传化集团在物流基地的运作方面有着丰富的经验，而阿里巴巴的加盟保证了物流基地信息流的畅通。
为此，投资模式是对实际投资的一种抽象，在实践中，一个投资往往具备数个投资模式的特点。但是，一个风险投资家看中一个项目时，往往会有一个基本的出发点，即令其心动的原因。但无论什么原因，总存在着最重要的投资模式特点。投资模式是非常丰富的，不同成功的投资人都有自己一套独特的方法和理念。
3.寻找适合自己的产品和服务优质模式
毋庸置疑，构建产品和服务的优质模式是浙江民营企业战胜竞争对手的一柄利剑。《商业周刊》曾对优质模式发表了独特的看法。《商业周刊》认为，随着民营企业的纷纷上市，优质模式成为增强民营企业竞争力的一个重要方面，民营企业似乎是抓住了最后一根救命稻草，使劲地寻找适合自己的产品和服务优质模式。
构建产品和服务的优质模式是促进浙江民营企业健康发展的原动力。南存辉对质量追求到了令人叹服的程度。他有一句有名的话：宁可少做亿元产值，也不可让一件不合格品出厂。在成功的浙江民营企业中，正泰集团是这方面运用得比较成功的一个。
大家都知道，正泰集团是靠产品质量取胜的典型，从1984年开始创业到现在的20多年间，其产品质量始终放在公司战略的核心位置，这使公司获得了顾客的信赖，在顾客心中建立了良好的企业形象。
那是正泰集团创业几年后发生的一件事情，当时正泰集团还处于典型的浙江民营企业形态。有一次，企业一批货物出口时，在运输过程中一只货箱出现了破损，重新装配时，偶然发现有一件产品不合格。南存辉得知后，毅然要求全部开箱检查。为了不影响交货，这批货物由海运改为空运。仅此一项，企业的运费就多花了80万元。过硬的产品是正泰集团的生存之本。南存辉认为，如果把这些金额巨大的产品不负责任地卖出去，确实可使公司收回资金免遭严重经济损失，但这种质量有问题的产品卖出去又必然会使公司的良好形象受到损害，甚至使公司永无立足之地。结果，虽然正泰集团在这笔生意中亏损严重，但它却更加巩固了公司的质量形象，为其日后赢得顾客打下了坚实的基础。
优质的服务是浙江民营企业赢得顾客的一个重要经营手段。事实证明，优质服务是塑造形象的关键环节。对于优质服务，作用非常重要，看看下面这个故事，相信能给许多市场开拓者诸多的启示和借鉴。
1968年，美国的油炸食品公司向洛克商店订购了300万把餐用刀叉，安德鲁·洛克先生为获得这样大一宗生意而兴奋不已，立刻布置生产。但当交货期将至时，他发现工厂生产进度跟不上。按合同交货期定在9月1日运抵芝加哥，即在8月1日前就必须将该批货装船了，而他的工厂最快只能在8月30日才能完成。
安德鲁·洛克没有过多犹豫，他认为一切应以顾客为准，应使顾客得到满意的优质服务，宁愿亏了自己也不能亏了顾客。于是，他租了一架波音707飞机，于8月31日将这批刀叉运抵芝加哥，美国油炸食品公司第二天就收到了货物，感到非常满意。
洛克商店虽然为这笔生意亏了本，但恪守信用的优质服务形象使该商店获得了更大的业务。第二年，美国油炸食品公司仍向洛克商店订货，并把订货量增加到600万支。洛克商店由于长期坚持诚待顾客，信誉至上，名声逐渐传开，优质服务的形象逐渐树立起来，生意越做越大，就连美国麦当劳汉堡包在日本的总销售权也交给了该商店，使安德鲁·洛克财源广进，发了大财。
顾客是上帝，这不是一句冠冕堂皇的空话，而应把它具体地用在经营决策中，只有这样，浙江民营企业才能基业常青。山姆·沃尔顿曾发自肺腑地坦言：“对我自己来说……没有什么比顾客更值得感激了。”他常用这样一则故事勉励自己，也教诲员工。
在某一条街上，有一家很出名的糖果店。有一天，一位乞丐专程来买一块豆馅馒头。乞丐只为了买一块豆馅馒头而来这种名店，的确是一件稀罕的事。因此，店里的学徒包好了之后总觉得不对劲，不敢贸然地交给他。
这时候，老板突然说：“等一下，由我来交给他。”
然后，老板亲自交给乞丐，并在收钱之后，鞠躬说：“谢谢您的惠顾。”
乞丐走了之后，学徒好奇地问老板：
“过去不论是什么顾客光临，都是由我们或掌柜把东西交给顾客，好像从来没有见过由老板亲自交给顾客。而今天的情形却不一样，这是为什么？”
老板回答：“难怪你觉得奇怪，但你要记住，这就是做买卖的原则。店里的常客固然值得感谢，应该好好地接待，但对刚才来的那位，也有特殊的意义。”
“有什么不同？”
“平常那些顾客，都是有钱、有身份的人。他们光临我们的店没有什么稀罕。但这位乞丐是为了想尝一尝我们做的豆馅馒头，而掏出了身上仅有的一点钱。这真是千载难逢的机会，因此，当然应该由我亲自交给他。这也是做买卖的人应有的态度。”
为此，不管选择哪一种赢利模式，优质服务的作用都是不可或缺的。当然，优质的服务包括多个方面，就像沃尔玛连锁店，山姆·沃尔顿把“顾客至上”、“顾客就是上帝”视为服务宗旨，从而使自己的企业赢得了顾客。这里尤其需要强调的是，不少浙江民营企业在进一步提高服务质量上的最大障碍，来自于仅仅依凭经验，而没有什么理论指导。一些作坊式的浙江民营企业，更是如此。解决的最好办法就是，在重视经验的基础上，组织家族成员学习一些企业服务理论，通过理论和实践的结合实现服务质量的新飞跃。
缝纫机制造是一个典型的传统产业。长期以来，我国的缝纫机行业发展缓慢，产品始终在中低档徘徊。而世界缝纫机制造，更新换代速度很快，特别是近年来超高速、多功能、机电一体化的各类缝纫机层出不穷。
邱继宝的“飞跃”，在创业之初就面对严峻的市场形势。国内的中低档产品市场几乎被几家老牌的国有企业垄断，中高档产品市场又全部被海外厂家占领。
残酷的现实使邱继宝认识到，要实现企业持续、健康的发展，必须造一流产品，拓一流市场。同时，邱继宝也认识到：没有不赚钱的产业，只有不赚钱的企业。要想使“日落西山”的传统产业重新燃起耀眼的光芒，要观念创新，管理创新，更要技术创新。为此，邱继宝下了大本钱。“七五”期间，“飞跃”每年投入技改资金100多万元；“八五”期间，每年投入1000多万元，此间，“飞跃”已基本完成了未来发展所必需的资本和技术积累。为向新的高点冲击，“九五”期间，“飞跃”以2亿多元巨额投资完成了其创业史上最彻底也是最完整的用高新技术手段铸造血脉的改造。
首先，实现规模生产、规模效益。为实现这一目标，邱继宝把原厂区扩展到45万平方米，其中，国际化标准厂房25万平方米。在完成了厂区扩展后，又进行了企业资源优化配置，将企业内部组合成适应市场生产节奏的6个生产区、研究所、进出口公司、精工制作分公司、飞跃上海缝纫机制造有限公司，并在杭州组建起控股的三和缝纫机有限公司。
其次，实现装备现代化。一个企业的装备如何，是决定企业胜败的因素之一。邱继宝清楚地意识到了这一点，他全面引进美国、日本、韩国和台湾地区最先进的全自动加工中心设备，将飞跃集团的加工装备提升到世界先进行列，为“飞跃”的胜利打下了坚实的基础。
再次，加强生产科研协作，实现科研生产一体化。对于科研和生产的互动关系，邱继宝也没有忽略。在国内，他与上海、浙江、北京等科研院所进行技术协作；同时也积极向海外拓展，与日本、德国、意大利的缝纫机研究机构合作。
邱继宝在北京建立自己的信息技术开发中心，又组建了日本“飞跃”技术开发中心和具有世界先进水平的“飞跃”研发中心。
最后，用人才储备蓄足企业发展后劲。邱继宝有了完备的基础设施的同时，也储备了人才力量。他制定了积极的人才政策和优厚的人才待遇，面对国内外，诚招八方人才。目前，通过招聘和国内外委培，飞跃集团员工中高、中级知识分子占10%，大中专毕业生达30%，在飞跃集团总部和“飞跃”海外公司工作的外籍专业人员已超过200人。
近两年，“飞跃”开发的多个产品被评为国家级新产品，填补了国内的空白，已达到国内领先、世界先进的水平。超高速包缝机列入国家火炬计划，多功能家用缝纫机列为国家“两高一优”项目和经国务院批准的2000年国家重点技术改造——第四批国债专项资金项目。目前，飞跃集团的产品60%销往海外，其中，50%进入欧美日等发达国家。“飞跃”商标被认定为“中国驰名商标”，多功能家用缝纫机被中华人民共和国外交部指定为外交礼品。
对于如何寻找适合自己的产品和服务优质模式，是否将开创蓝海作为企业的战略取向，这是区分战略的成功者与失败者的一个重要标准。陷于红海的企业遵循传统的战略取向，在已有的行业范围内构筑防御工事，企图赢得竞争。令人惊讶的是，蓝海的开拓者并不把竞争作为自己的标杆。而是遵循另一套完全不同的战略逻辑，这也是蓝海战略的基石。之所以称为价值创新，原因在于它并非着眼于竞争，而是力图使客户和企业的价值都出现飞跃，由此开辟一个全新的、非竞争性的市场空间。业内专家提议，下面两个模式值得参考：
（1）“反叛离管理”。提升顾客的忠诚度是浙江民营企业非常关注的问题，也是浙江民营企业构建产品和优质服务模式的最终体现。
优质模式的理论有许多种，“反叛离管理”就是其中较为典型的一种。所谓“反叛离管理”是指企业拥有顾客，才能谈得上利润；反之，如果顾客或消费者“叛离”（Defection）企业，则企业将丧失利润的来源，这是对企业最严重的打击。据分析，一个企业只要比以往多维持5%的顾客，则利润可增加100%。这是因为企业不但节省了开发新顾客所需要的广告和促销费用，而且随着顾客对你的产品的信任度和忠诚度的增强，可诱发顾客和消费者提高对你的相关产品的购买率，即使价格比别的品牌稍高，顾客和消费者也会选择原来品牌的产品。
“反叛离管理”是构建产品和服务的优质模式的一种集中体现。特别是在浙江民营企业的经营中，“反叛离管理”已成为当代和未来企业经营管理中一项重要内容和企业管理者应掌握的新知识。不少的海外企业正积极推行“零顾客叛离”计划，其目标是“让顾客没有变心的机会”。这种计划包括要求企业善于及时掌握顾客的信息和情报，随时与顾客保持联系，并追踪顾客动态等方面。
“零顾客叛离”是提升浙江民营企业市场竞争力的一个有效措施，同时也为浙江民营企业巩固顾客的忠诚度提供了保障。许多浙江民营企业，常常主动打电话到用户家询问有何要求，向顾客通报新产品情况，甚至无事时，顾客也常常接到来自企业表示关怀的垂询，而且企业一旦发现用户有转变购买方向的情况发生，会立即分析原因，进行补救，设法挽回用户。
维持顾客对本企业的信心和“忠诚度”，防止顾客“叛离”，已成为海外许多企业，特别是许多知名大企业的工作信念、目标，并成为员工的行为准则。有这样一个故事：在一个拥挤的汽车上，一位小姐忽然给一位提物的妇女让座，妇女连声道谢，那位小姐却亲切地说：
“您拿的是我公司的手提袋，我有义务为您服务。”
任何企业要想生存、发展并在市场竞争中立于不败之地，都必须十分注重保持原有顾客，并千方百计地争取更多的新顾客。为此，海外的一些企业还推行一种“顾客延伸”（Customers Extension）策略，即企业不应只局限于建立与现有顾客的关系上，而应延伸到顾客的亲人、朋友及其他的人际关系网上。
（2）顾客需求。谁先了解并拥有顾客的需求，谁就是商战中最大的赢家。事实证明，浙江民营企业不管选择哪一种优质模式，都是建立在顾客需求基础之上的。
当然，顾客需求是每个浙江民营企业都十分关注的问题。汤姆·彼得斯在研究了1435家企业后得出这样一个特别精辟的论断：“顾客需求是构建赢利商业模式的前提条件，只有把顾客需求放到首位，这样的商业模式才有可能赢利。”汤姆·彼得斯强调重视顾客需求应注意以下几个方面：
第一，公司的简报、年度报告以及所有其他形式的印刷材料，都有专门涉及如何同顾客打交道的内容。
第二，组织每一职能都体现出顾客的重要。
第三，负责顾客后援工作的人受到突出重视。
第四，以多种形式，表现对销售人员的独特尊重。
第五，以一种特殊的（亲善、尊敬的）语言与顾客打交道。
第六，各种总结、报告的内容，特别偏重与顾客和提高收益有关的活动。
第七，公司各级组织定期与顾客进行互访。
第八，座谈会、庆功会都以顾客后援工作为中心。
第九，倾听顾客意见的方式多种多样。
第十，有专门方式保证销售、工程、制造等环节的联系畅通。
至少每月对顾客满意程度进行一次评价。
具有严格的、“功能超强”的意见答复制度。
信守对顾客许下的诺言。
各级各部门经理会议，都一贯坚持以顾客需求为中心。
组织上下都念念不忘产品与服务的质量和可靠性。
组织中的各个层次都积极想方设法，使产品和服务与众不同。
从事制造工作的人，积极、深入地参加有关顾客的各种活动。
顾客的看法比无情的现实更重要。
具有明确的“善待顾客”的宗旨。
管理者都定期进行顾客后援工作。
负责人始终注意并设法排除影响同顾客接触的官僚主义障碍。
最重要的是每个部门都必须从细致入手，从而满足顾客的个性化需求。
顾客需求是影响浙江民营企业构建赢利模式的前提条件。沃尔玛连锁的创始人山姆·沃尔顿就认为，沃尔玛赢利模式构建的成功主要还是取决于对顾客需求的重视。
重视顾客需求，前提条件应该是重视对顾客的尊重。那么如何看待顾客呢？山姆·沃尔顿把对顾客的重视写进了沃尔玛的企业文化中。山姆·沃尔顿认为，顾客就是上帝，员工必须理解如下几点：
在所有与企业有关的人中，顾客是最重要的。顾客及其需求是企业生存之本，是企业发展和繁荣的媒介。
顾客不是妨碍工作的不速之客。因为企业员工的工作就是为顾客服务。
顾客不是一种称号，而是有着七情六欲的人。因此，顾客有自己的美德和缺点，应予以谅解。
顾客不是一个沉默的对手。绝不应对顾客采取敌对态度，而应与之交换意见。
顾客通常容易将局部视为整体。因此，一名职工的错误、失礼、怠慢和不负责任，会被认为所有职工都如此。
山姆·沃尔顿重点强调，如果遇见有意见的顾客，员工的正确态度是：
注意倾听顾客的意见，不要立即进行辩解，将自己放在顾客的位置上，这样就能理解顾客的想法。
客观地研究顾客提出的意见，适当地表示歉意；尽可能地帮助顾客，注意向他解释应怎么办。如果有必要，请顾客找其他部门。向他说明应向谁提出意见及其职权；确定所承诺的管理目标，并履行诺言。
通过信件或电话答复提出投诉的顾客。没有比保持沉默或疏忽更糟的了。如果企业没有理，就应表示道歉，并说明问题的起因。如果错误可以纠正，那么就立刻加以纠正。如果不可能，那就向顾客表明歉意，并立即答复顾客的意见。
即使顾客没有理，也应向他表示歉意。不能阻止顾客提意见。在答复信上应盖上私章，不要忘记：在与顾客发生的争执中永远没有胜者。善于赢得顾客的同情，并把顾客提出的意见看成是留住顾客和改善服务的一个机会，并愿与之交朋友。
构建产品和服务的优质模式是赢利模式的一个具体体现，也是影响浙江民营企业永续发展的一个重要因素。浙江民营企业持之以恒地追求优质产品、优质服务，力争探索和构建起一个比较完整的浙江民营企业产品、服务的“优质模式”，从而在产品和服务的质量上塑造出企业的良好形象，使企业赢得更多的顾客，开辟更广阔的市场，获得更高的利润。当然，由于浙江民营企业自身的某些先天不足和管理上存在的一些问题，比较严重地影响到产品、服务“优质模式”的构建，致使浙江民营企业在“优质模式”的构建上任重道远，面临许多需要克服的困难。
二、选择正确赢利的商业模式
浙江民营企业要生存，首要的任务是企业能够赢利，其次是管理促进发展，因此，赢利模式的选择事关重大，它不仅影响着浙江民营企业的短期效率，还决定着浙江民营企业的前途和命运。选择赢利的商业模式是浙江民营企业的一个非常显著的特点，也是浙江民营企业发展和壮大的一柄利剑和重要保证。亨利·福特在他的自传中曾这样说道：“只有每一位员工都明白无误地知道企业的商业模式，并弄清楚自己能为之做出贡献，企业才能获得持续的竞争力。”
1.充分认识商业模式的赢利
综观许多成功的浙江民营企业，它们在创业时大都经历了资本的原始积累的过程，这其中，商业模式的选择尤为重要，能够赢利的商业模式促进资本原始积累的快速完成，反之，则会影响浙江民营企业的成败，最终可能导致浙江民营企业的夭折。因此，充分认识商业模式的赢利是一个浙江民营企业创始人必须面临的重大问题，这个问题处理得好坏将影响浙江民营企业的发展和壮大，特别是在变幻莫测的商业环境中，企业必须随时调整自己的商业模式。管理者可以把商业模式想象成一套积木，在搭积木的游戏中尝试用新的积木来扩大策略范围，用不同的搭配方式创造出新的赢利组合。
实践证明，浙江民营企业需要选择一个适合自己的、能够赢利的商业模式，这个选择非常重要，它将直接影响浙江民营企业的永续发展。那么，浙江民营企业的创始人怎样选择既适合自己企业，又能够赢利的商业模式呢？确实，由于近年来捕捉商机越来越难，市场竞争日趋激烈，面广量大的浙商何以能屡屡成功？从投资的具体类型和分布走势分析，近年浙商成功的秘诀主要在三个方面：
第一，浙江民营企业从当初的抢市场到目前的占资源。抢占资源是浙江民营企业转型的一个重要措施，对此，浙江省政协副主席、省工商联会长徐冠巨强调：“前几年浙商大举涌入各地的主要目的在争夺市场，销售价廉物美的浙江货，而近年来由于能源和原材料持续紧缺，浙商纷纷挺进中西部以及东北等资源丰富的地区进行战略投资。浙商在中西部地区的投资这几年成倍增加，如青海浙江企业联合会会长胡丁升投资6亿元，开始与新疆地矿局合作勘探和开发煤矿资源。”更有一些实力雄厚的浙商将目光投向了海外，上海浙江商会副会长、中融集团董事长倪召兴与加拿大公司合作开采石油，成为国内首家到北美开采石油的民营企业。
第二，浙江民营企业从当初的精耕细作到目前的产业延伸。在自己熟悉的行业里精耕细作，做强做精产业延伸是浙商屡获成功的一个重要原因，事实上，浙江民营企业中已经具备一定规模和实力的浙商们纷纷延伸产业链。如传化集团的物流基地经过几年探索，已经形成目前国内最成熟的现代物流模式，集团根据沿海地区物流发展的趋势，迅速在江苏、山东等地进行“克隆”，各基地信息联网，相互补充。有眼光的浙商在产业延伸中，也将先进的经营理念输到了各地。上海浙江商会副会长、家饰佳集团董事长王张兴在上海经营起数十亿元的商业地产后，转身到湖北、重庆等地投资了多个商业地产项目，并将现代商业营销模式输送过去，取得成功。
第三，浙江民营企业从当初的单打独斗到目前的集群经营。浙商的生存与发展，离不开浙江人独有的“生存链”——同乡之间抱团作战，共抗风险。与同乡一起在苏州观前街投资数亿元改造黄金旺铺的温州企业家吴永春说，过去由于市场门槛不高，浙商单打独斗照样可以打出一片市场，但现在光有商机和胆识，没有足够的资金实力和规模，已经难以做大，因此“只有抱团拼打才是出路”。
从浙江民营企业的成功因素不难看出，由于浙江民营企业的不同，商业模式的选择更是千差万别。同时，由于行业各异，宏观和微观经济环境处于不断变化的状态中，没有一个单一的特定商业模式能够保证在各种条件下都产生优异的财务结果。这在北京华夏圣文管理咨询公司对170家浙江民营企业的商业模式所做的研究分析中得到了充分的证明。尽管北京华夏圣文管理咨询公司还没有发现一个始终正确的商业模式，但却发现成功的商业模式至少具有三个共同的特点：
（1）提供巨大的商业价值。毋庸置疑，成功的商业模式定能提供独特的商机和巨大的商业价值。当然，有时候这个独特的价值可能是新的思想，而更多的时候，它往往是产品和服务独特性的组合。这种组合要么可以向客户提供额外的价值；要么使得客户能用更低的价格获得同样的利益，或者用同样的价格获得更多的利益。
（2）难以模仿。成功的商业模式有其独特的特点，不同的浙江民营企业有着不同的实际情况，当然，商业模式的选择也不同。事实证明，胜人一筹的商业模式是难以模仿的。企业通过确立自己的与众不同的商业模式，如对客户的悉心照顾、无与伦比的实施能力等，来提高行业的进入门槛，从而保证利润来源不受侵犯。比如，直销模式（仅凭“直销”一点，还不能称其为一个商业模式），人人都知道其如何运作，也都知道戴尔（Dell）公司是此中翘楚，而且每个商家只要它愿意，都可以模仿戴尔的做法，但能不能取得与戴尔相同的业绩，完全是另外一回事。这就说明了好的商业模式是很难被人模仿的。
（3）定位准确。从许多成功的浙江民营企业的商业模式中不难发现，浙江民营企业的定位非常准确，这为浙江民营企业的永续发展提供了保障。成功的商业模式是脚踏实地的。脚踏实地就是实事求是，就是把商业模式建立在对客户行为的准确理解和假定上。比如说，企业要做到量入为出、收支平衡。这看似不言而喻的道理，要想年复一年、日复一日地做到，却并不容易。现实当中的很多企业，不管是传统企业还是新型企业，对于自己的钱从何处赚来，为什么客户看中自己企业的产品和服务，乃至有多少客户实际上不能为企业带来利润，反而在侵蚀企业的收入等关键问题，都不甚了解。这样不切实际的“商业模式”，在“。com”狂热的时候，简直数不胜数。
总之，好的商业模式必须能够突出一个企业不同于其他企业的独特性。这种独特性表现在它怎样赢得顾客、吸引投资者和创造利润上。
充分认识商业模式是浙江民营企业战略中的一个重要环节，也是浙江民营企业永续发展的技术保障。因此，充分认识商业模式是浙江民营企业领导人应深思熟虑的问题，它将影响着企业的永续发展。
2.成功浙江民营企业的赢利模式
综观成功的浙江民营企业，它们之所以能够成功，除了企业必须拥有的人力资源、资金资源、物流资源、操作灵活的组织结构和优秀的管理团队外，还必须具有自己特色的赢利模式。随着世界经济发展到一个新阶段，不少浙江民营企业随着市场经济的深化而消亡，而更多的浙江民营企业却在激烈的市场竞争中不断壮大。许多浙江民营企业的高层领导者都在思考：什么才是企业持续发展的动力？不少企业经过慢慢摸索，终于领悟到一个基本的道理：没有赢利的企业是没有出路的！浙江民营企业的高层领导者纷纷寻找赢利空间和赢利模式，有些浙江民营企业已经找到了，但仍有相当一部分浙江民营企业依然茫然。
一般地，浙江民营企业有如下常见的三种赢利模式：
（1）战略领跑式。所谓战略领跑式是指企业依靠自己的核心能力成为所处行业中的战略领先者，而同行业其他厂家则将战略领跑者作为企业追求的目标。
一般战略领跑企业经营范围广泛，为多个产业部门服务，甚至可能经营属于其他有关产业的生产。战略领跑式企业依靠自己的核心能力形成成本优势，通过成本优势引领整个行业的发展。战略领跑企业成本优势的来源因产业结构不同而不同，常见的包括：追求规模经济、专利技术、自动化组装、原材料的优惠待遇、低成本设计、有利于分摊研制费用的销售规模、较低的管理费用、廉价的劳动力和其他因素。国内采用战略领跑式的成功企业如格兰仕，就是通过大幅度控制生产成本而成为微波炉行业的战略领跑者。
（2）策略跟进式。所谓策略跟进式是国内目前众多企业最为广泛的赢利模式，企业本身没有核心竞争力，只能通过产品或技术模仿，利用中国巨大的市场和众多的人口所构成的不同的需求，在夹缝中生存的一种赢利模式。
（3）主业专精式。主业专精式最典型的例子就是微软公司。微软可以说是当今最伟大的公司之一。但是，它的成功既不是依靠产品最佳，也不是依靠成本领先，更不能说它的行业垄断，而仅仅依靠做精做专，形成了具有自己特色的个人电脑操作系统。
因此，没有合适的赢利模式，企业就没有稳定的现金收入，就没有稳定的收入来源，这样在企业经营过程当中，就会经常出现业绩大幅波动的现象。
当然，赢利模式的选择不是一个简单的问题。而是一个集战略定位、市场定位等诸多因素于一体的综合体，在选择时一定要慎重。
浙江民营企业如何选择赢利模式，这个问题是值得关心的，因为由于中国企业刚刚完成市场经济的转轨，很难在短短的10年、20年内形成自己的赢利模式，为了在短时间内获得经济效益，一般企业的通常做法就是借鉴同行业或其他行业当中战略领跑企业的赢利模式进行模仿。而中国企业的普遍特点就是没有核心竞争力，一家企业的赢利模式形成之后，其他企业就会通过模仿先进企业的模式以求在短期内获得成功，造成竞争同质化，最终导致行业利润的大幅下降，造成企业经营业绩的大幅波动。而国内外先进企业的做法又如何呢？他们首先要做的就是广泛学习国际先进企业的各种赢利模式，将各种赢利模式的优缺点以及适用范围进行系统透彻的归纳与总结，再将各种赢利模式与企业自身的情况进行分析对比，从中找出符合企业自身发展的赢利模式，一旦模式形成就在小范围内推广应用，在获得初步成功之后再进行大面积的推广应用。目前更多的国内企业已经完全明白了这个道理，但苦于国内没有比较成熟的赢利模式资料，所以很难迅速找到符合企业自身成长的赢利模式。
三、与时俱进，浙商重塑赢利模式
国外竞争对手的涌入，将使得整个市场的竞争压力不断加强，竞争更加残酷。同时，资源要素和市场竞争形成的“倒逼”机制，也正在促进浙江经济增长方式的转变，并加速了浙商商业模式转型的进程。作为中国文具行业的“隐形冠军”，贝发集团凭借多年征战海外市场积累的资本以及北京奥运的商机，迅速转型，创新商业模式，正是这一努力的体现。
1.浙江民营企业模式转型的内外部因素促使商业模式的再造
风风光光的浙江民营企业却在炒房团、能源团的反戈声中遭遇媒体的质疑，一时间浙江民营企业的商业模式也不再潇洒，从而开始审视自己的商业模式，事实上，浙江制造业的传统模式，主要是一种要素驱动型：投入土地、资金、劳动力——生产出产品——销售产品——获得利润。确实，这种商业模式在工业化的初级阶段，以低廉的成本，使世界的制造中心快速转移到中国来，意义非常重大，但是随着世界经济一体化的纵深发展，以及中国加入WTO，这样传统的商业模式便逐渐显现出它不适应目前经济发展的弊端来。
当然，浙江民营企业商业模式的弊端只是经济发展的必然，一直关注并研究商业模式创新的浙江华睿投资管理有限公司董事长宗佩民这样认为：“其弊端主要是造成同行恶性竞争，从而造成产能过剩，浪费资源。”宗佩民举例说：“浙江上虞有70多家风机企业，但它们相互之间不是供应关系，而是竞争关系。这样的同态竞争使得这些企业都无法长大。这些企业事实上完全可以进行分段专业化，形成一个产业链上互相服务的合作供应关系。而温州的打火机产业则已形成了这样的生态链。”
从宗佩民的研究中不难看出，浙江民营企业商业模式的转型主要是产能严重过剩，这也是浙江制造业亟须转型的原因之一。据不完全统计，浙江制造企业的开工率总体只有60%左右，而只有5%～8%的企业一年的开工率可以达到85%。这样过剩的产能，对土地等不可再生资源造成了严重的浪费，产能严重过剩的商业模式对浙江自然资源、土地资源的稀缺也在客观上要求制造业的转型和创新。对于许多浙江制造企业来说，它们早期的成功大多源于先天的商业基因而促成的投资（投机）成功以及制造业上的成本优势。以前说“哪里有商机，哪里就有浙商”，以至于有不少苏商认为浙商是投机（这里是中性词）商人。而随着政策形势的变化，投机的空间已经大大压缩。对于浙江商业模式的重新构建，贝发集团总裁邱智铭这样分析：“浙江制造企业的一大特点是学习能力有余，创新能力不足。但有些企业的制造规模已经超大，大到无人可学。企业若要继续发展，只有创新一条路。”
浙江工商大学浙商研究中心副主任杨轶清分析道，“不仅仅是文具业，以制造业为支柱的浙江企业都面临着同样的挑战。从长期看，原材料价格上涨的趋势不会改变，劳动力成本上升的趋势也不会改变，浙江制造业曾经所依赖的成本优势在逐渐丧失，这是许多只做海外生意的‘隐形冠军’回归国内市场的原因，也是传统制造业寻求突破的根本原因。在上游，原材料不断涨价；在下游，又受到终端渠道商的控制，形成了制造商在中间受挤的状况。制造企业如果不在商业模式上创新，就很难改变这一局面。”
面对诸多浙江民营企业模式转型的内外部因素，商业模式的再造就成为浙江民营企业关注的焦点。商业模式的再造途径指的是针对浙江民营企业本身的特点再一次改革民营企业中一些不合理的经营项目，果断地放弃那些长期亏损的项目。
毋庸置疑，设计得再好的商业模式也不可能是永恒的。汤姆·彼得斯在研究了1435家企业后得出这样的结论：“商业模式的选择只是战略中的一个部分，只要对市场定位改变，商业模式就随之改变。”因此，商业模式只能在一定时间、一定范围内针对市场的某些特点而制定战略定位。当然，商业模式必须根据客户需求的变化，以及市场竞争形势的演变做出调整和变化。基于与公司管理层和市场分析人员的交流，北京华夏圣文管理咨询公司总结出以下六种再造商业模式的途径：
（1）通过量的增长扩展现有的商业模式。商业模式的改变是浙江民营企业战略调整的一个具体体现。改变浙江民营企业商业模式的方法有很多种，一般地，浙江民营企业通过量的增长来扩展现有的商业模式，这是一种可行的方法之一。美国专营B2B业务的公司，向全球超过100万家工商企业、承包商和机构客户供货，其产品从设备、零部件到办公用具和日常劳保一应俱全。该公司一直尝试通过多种途径，使客户订货非常容易。这些途径包括设在各地的分支机构、电话、传真、印刷目录等，现在再加上网上订货，就更强化了其以方便顾客为价值诉求的商业模式。在原有商业模式的基础上将业务引向新的地域、增加客户数量、调整价格、增加产品线和服务种类，等等。这些都属于通过量的改变，在原有商业模式基础上增加回报。
（2）更新现有商业模式的独特性。为了实现浙江民营企业的高速增长，改变现有的商业模式，浙江民营企业的领导人不得不更新现有商业模式的独特性，从而使浙江民营企业高速发展。这种途径注重更新的是企业向客户提供的价值，借以抵抗价格战带来的竞争压力。以全球领先的半导体测试设备供应商美国Teradyne公司为例，它以创新产品赢得客户，但赢利却来自源源不断的产品升级和周到细致的服务。它向客户提供的价值自然就从尖端产品转移到了值得信赖的服务上。为了给它的商业模式注入活力，Teradyne公司定期向市场推出突破性产品，以此提高企业竞争门槛。
（3）在新领域复制成功模式。浙江民营企业一个最大的特点就是灵活多变，特别是面对变化万千的市场，浙江民营企业要生存和发展，必须有一个可供赢利的商业模式。为此，在新领域中复制成功的商业模式就显得尤为重要。有些情况下，企业用现成手法向新市场推出新产品，等于在新条件下复制自己的商业模式。美国的Aurora Foods和Gap即这样的企业。从某种意义上说，Aurora Foods是一个打造食品行业品牌的平台。该公司旗下有9个品牌，但没有一个打Aurora牌子的。公司管理层很乐于购买市场表现不尽如人意的品牌，如Aunt Jemima华夫饼和Lender’s百吉饼等，然后利用公司强有力的品牌营销能力和降低成本的运营能力，给这些品牌注入新的生命力。Gap也是用品牌营销优势和商品管理知识复制全新的“酷品牌”零售模式，如其旗下的Baby Gap，Banana Republic，Old Navy Clothing等。
（4）兼并增加新模式。并购是当前浙江民营企业改变商业模式的一个方面，也是浙江民营企业规模化管理的一个重要体现。事实证明，浙江民营企业的扩张大都采用并购的方式来获得新的赢利增长点。毋庸置疑，相当多的公司是通过购买或出售业务来重新为自己的商业模式定位，Seagram公司便是个很有趣的例子。它本来是家生产葡萄酒和烈酒的公司，通过兼并变成了提供娱乐服务的公司。在这以后，它又被法国Vivendi Universal公司收购。后者显然是想利用自己的移动电话、付费电视和门户网站业务向消费者提供前者的服务。到了2001年12月，大概是新东家不胜“酒力”，事情起了变化。Vivendi Universal将Seagram的葡萄酒和烈酒业务分别卖给了另外两家公司。经过几番兼并收购，Seagram公司当初的商业模式已不复存在。
（5）增加新的商业模式。增加新的商业模式是浙江民营企业经常用的一种方法，主要是通过发掘现有的商业模式，对其中存在着诸多不利于浙江民营企业发展的商业模式进行评估和考验，最终将不适应浙江民营企业发展的商业模式更新，从而增加新的商业模式。综观许多成功的浙江民营企业，他们大都是采用发掘现有能力的办法，来增加新的商业模式。有些公司围绕自身独特的技能、优势和能力建立新的商业模式，以实现增长。
（6）根本改变商业模式。改变商业模式是浙江民营企业成功转型的一大标志。事实证明，从根本上改变浙江民营企业的商业模式，从而改变了以前的战略定位，以达到赢利的目的。这种情况在IT业尤其多见。大型跨国公司IBM、HP如此；国内公司如联想、神州数码也不例外。它们从卖PC、造PC，到系统集成、电子商务，不断改变着商业模式。此举意味着对整个企业进行改造——从组织、文化、价值和能力诸方面着手，用新的方式创造价值。一些公司的产品逐渐失去了往日的锋芒，变成了附加值不高的大宗商品，决策者因而企图向上游或下游延伸，或者从制造业转向提供服务或解决方案，此时它们所面对的挑战就是从根本上再造商业模式。
选择赢利模式当然只有依据本企业的特点以及定位，才能够更科学、合理地采用一系列的措施，从而达到企业赢利的目的。毋庸置疑，浙江民营企业管理层只有先清晰地表述出本企业的商业模式，才能把注意力集中在特定的发展方向上。接下来，管理层还要了解，员工是否知道企业的商业模式？是否知道他们怎样为之做出贡献？员工是否意识到是什么因素使得公司不同于别家？是否清楚公司的钱是如何赚来的？如果员工对这些了然于心，那么，员工日常的一举一动就会支持公司的利润增长。
2.商业模式创新比产品创新更重要
事实证明，商业模式的成功，造就了许多伟大的企业。《华尔街日报》曾做过一个调查，结果显示，世界500强企业的成功就是商业模式的成功。比如，在20世纪80年代末期，苹果电脑公司的企业市场价值达400亿美元，而微软只有300亿美元。但在10年之后，微软的企业市场价值却飙升至2200亿美元，而苹果公司却依然在400亿美元左右徘徊。其原因就在于，微软跳出了单纯的研发制造，而向服务业延伸。而在如今这个电脑和信息管理的世界里，IBM已经放弃了以销售产品为主的价值主张，开始配合其产品提供各类相关服务。事实上，服务已经成为其业务的主要部分。2003年IBM全年收入的48%为服务收费，占当年利润的41%。IBM对普华永道咨询公司的收购（现在已成为IBM全球服务事业部），以及按客户需要设计的托管应用服务业务的增长都体现了IBM向产品服务功能的战略性转变。
从IBM 商业模式的重构来看，商业模式投资需要对商业机会进行挖掘，形成比较新颖和独特的赢利和发展模式，通过将商业模式产业化，从而达到赢利的目的。由于商业模式不像专利一样有法律的保障，很容易被拷贝。因此，投资要成功，需要该项目在很短的时间内建立起比较大的优势，对后进入者形成一定的壁垒，从而取得较高的赢利。
总之，在全球化浪潮席卷之下，国内企业是处于后发地位的，如果要赶超跨国企业或者国际企业，都将面临种种挑战。然而，我们最根本的挑战是没有建立起具有标本意义的企业商业模式，商业模式没有与企业的长远战略规划结合起来，而且在创新意识不强或者创新方向不对的情况下，当前经营得很好，看起来很热闹，这并不意味着我们的未来更光明。随着互联网泡沫的破碎，曾经被人们津津乐道的商业模式的魅力仿佛已经减退。但无论在什么条件下，一个好的商业模式所蕴涵的市场潜力和机会都是无可否认的。而发现或者发明新的商业模式，仍然是投资市场中最容易白手起家的发财方式。商业模式是创业者画出来的饼，最后能否做成有很大的不确定性。对商业模式的推敲，千万不能掉以轻心。
第一，现实性的推敲。商业计划的吸引力在于新颖，往往带有很大的超前性。而在分析中往往会参照美国等发达国家的情况，进行简单类比后得出经济性很强的结果。但要实现一个崭新的商业模式是需要培养市场的，培养市场需要的时间和投入是最需要确证的一部分。当现实性确实无法判定时，可以采取多种形式让该模式在市场中做试验，比如先投入小额资金，同时签订合同，规定在该模式实现不同效果后的后续投资额。这也是当前很多投资人防范风险的通常做法。
第二，执行者的能力推敲。运作是实现商业模式的重要一环，对于相同的商业模式，不同管理者运作的结果是完全不同的。参照商业计划的要求，辨认现有人员结构是否能够承担这个重任，是项目成败的另一方面。
第三，对竞争的防范。主要是围绕受人喜爱且高赢利性的产品或服务构建堡垒般的无形垄断空间。外部竞争者除非得到所有者的许可，否则很难对这一垄断空间进行渗透。构建这种垄断空间的法律基础非常广泛，它可以是任意类型的知识产权，尤其是强大的专利或商标。借助它们的联合优势，可以筑起极具防御性的无形垄断地位。此外，对产品或服务的注册要求也将进一步筑高“堡垒”，使原本已经很高的进入壁垒更难逾越。如此构建起来的垄断堡垒虽然坚固，但同样会受到威胁。以这种模式运作的公司面临的主要威胁被我们称为“大悬崖”。举例来说，它可能是市场变迁引起的堡垒地位的失去；也可能是法律或监管环境重大调整所导致的堡垒防御能力的丧失。面临“大悬崖”的一个后果是，企业将直接暴露于市场竞争中。这是这类企业所不适应的。此外，“大悬崖”还可能暴露出企业机构臃肿的问题。因为长期受到堡垒的庇护，企业往往疏忽了对成本和效率的重视。如果不非常认真地对待，“大悬崖”有可能将这些公司送上末路。确实，商业模式不像专利有法律的保障，因此很容易被拷贝。为了取得先行优势，必须有切实的措施来防范竞争，一旦很多企业一哄而上抢占市场，形成混战局面时，要取得最初预想效果几乎不太可能。
商业模式的变化既是一个商业问题，也与国情和文化有着直接的关联。中国每天都在发生着翻天覆地的变化，中国人的购买习惯、方式决定着制造商的商业模式，如果一味唯我独尊，那将会犯战略性的错误。为此，无论从出资人的利益角度看，还是从企业经营者职业生涯和事业舞台的发展角度看，经营一个企业必须以提升企业价值使之最大化为目标。而在现代社会，一个企业的商业模式的水平是决定其企业价值的最主要因素。
对此，“浙江制造”要想不被世界淘汰，就必须要从粗放型加工到精细化制造，再向制造业供应链和价值链的高端延伸。这就需要价值链的创新，或者说，商业模式的创新。确实，就浙江民营企业来说，商业模式的创新远比产品的创新更为重要。对于浙江民营企业商业模式的重构问题，杨轶清认为，创新可以分为三个层面：技术创新、管理创新和模式创新，技术的创新最容易被别人复制，但商业模式的创新却更容易形成核心竞争力。“企业的决策者不能光把注意力放在产品本身上，这样就难以跳出技术创新的层面。”
区域经济研究专家认为，如果说技术创新让中国市场上出现了许多未曾想象过的行业和企业，引领中国企业创新快速地发展了几年乃至十几年，那么现在，商业模式的创新将带动中国企业迈出全新的步伐。在整个经济领域中，大部分的创新需求并非技术推动或者是并非以技术为核心推动力，这就涉及大多数传统领域的商业模式创新。
3.选择“本土化”商业模式
经过对浙商的研究，不难理解一个优秀的商业模式能否在新企业落地生根，取决于该模式能否真正本土化。自创的本土化商业模式更易成功，中国互联网市场上，一个技术创新往往带来一个产业的公司。比如门户，国际有雅虎，在中国就有网易等；又如电子商务，美国有EBAY、亚马逊，中国就有阿里巴巴。更让我们兴奋的是，很多新的公司自创了本土化的商业模式，而这些自创模式更易成功，比如盛大网络。各地生活习惯和消费能力差异较大，企业文化和员工观念也大相径庭。网易创始人丁磊认为：“在其他产业方面，中国引领世界的机会可能不大，但中国互联网有可能会领先世界，而且现在有一些方面已赶超世界了。这就是那些自创的商业模式，比如互联网软件。在美国，每个软件的使用人数很少，标准不一样，质量也不一样。但中国要满足几十万人甚至几百万人的同时在线，只有中国有这样的需求，这就逼迫网络公司写出的软件的质量必须是世界领先的。这样具体的市场导致我们可能在互联网软件开发领域内领先世界。”
本土化商业模式有其独特的差异性，就像在大海中航行惯了的船只，在内河中却往往无所适从。浙江许多以外贸加工为主的企业，在转战国内市场时，却碰上了“水土不服”的问题。其原因不仅在于国内的市场环境和文化环境甚至比国外市场更为复杂，还在于大多数外贸企业是B2B模式，不需要建卖场、建终端，没有直接面对终端消费者的经验。阿里巴巴创始人马云强调：“我觉得中国可以在很多领域突破，但在互联网行业可能领先世界。这是一件指日可待的事情。这个时代已经来临。为什么中国手机成为世界老大，而且是挣钱最多的国家？就是因为我们传统电话太落后了，我们下一代人包括中国农民，很多人一定会跳过固定电话直接走到移动电话。中国的互联网也一样。中国已具备行业门户产生的土壤。更重要的是，中国是世界的工厂，是世界制造商最集中的地方，世界很多的采购都是在中国进行。”
事实上，本土化商业模式是浙江民营企业制胜的一个重要原因，确实，浙江外贸企业的发达，一定程度上反衬出国内市场的难做，因在回归国内市场时“水土不服”而折戟沉沙的案例在浙企中并不鲜见。对此，杨轶清认为：“这些企业，即使他们的规模很大，严格来说仍然是不完整的企业。”相反，有些企业即使做外贸，也将其产品彻底的“本土化”，从而创造了一种适合自己发展的商业模式。位于海宁的卡森集团是一家以加工生产皮革家具而闻名的皮革家具企业。卡森集团2005年在英国注册了一家公司，并在英国和澳大利亚开了14家沙发专卖店，董事长朱张金对这些专卖店进行了彻底的“英国化”：专卖店开在英国最有名的家具店的旁边，充分利用现成的广告资源和品牌资源，来提升自己的品牌价值；所有员工都聘用当地人，店面设计与装潢也全部英国化，用的品牌名称也彻底英国化，看不出任何“中国”的痕迹。朱张金的商业模式很清晰：先在国外开连锁店，然后在国内大量建工厂；十年以后大量卖工厂，因为在他的概念里，十年以后中国的制造成本肯定很高；那时他就凭借现在在国外铺就的销售网络和品牌资源，做一个完全意义上的进口商，让别人或者外国工厂为他贴牌生产，就像他现在还在为美国企业贴牌生产一样。朱张金说，“一定要本土化，在中国要本土化，到了外国也要本土化。”对此，杨轶清分析说，“卡森集团的这种模式可以说是‘一箭三雕’：一是使产业得到升级；二是提升了品牌的价值；三是在全球化进程中找到了自己的位置。而这三个问题恰恰是浙江企业在转型过程中碰到的三个最难的问题。”
