在中国经济的版图上，除了浙商，还有晋商、徽商、粤商等近十大商帮。商帮的组织形态、成长基因、承载的历史和文化在今天仍然有积极的意义和凝聚力，其存在和成长是前途无量的。而华商在全球化的竞争当中也将扮演越来越重要的角色，成为支撑中华民族崛起的重要力量。浙商是民营经济的第一推动力，也是全国人数最多、比例最高、分布最广、影响最大的投资者和经营者群体。那么，浙商模式究竟有哪些方面可以借鉴呢？浙商效应又怎样才能发扬光大呢？
一、浙商家族管理社会化势在必行
北京华夏圣文管理咨询公司曾对浙江数十家企业的创业过程做了一个调查，结果显示，有92.76%的企业是从家族企业中规范过来的。事实证明，家族企业的不断发展，企业规模的扩大，经营历史的积累，最终的走向还是社会化。毋庸置疑，家族企业的社会化是企业发展的必然，也是家族企业最终的归宿，不过也有相当一部分家族企业由于规模没有扩大，或者说家族一直没有分解（如继承者是独生），也可能一直维持着家族化的局面。如中国的同仁堂就维持家族经营300多年。但是，对于大多数现代市场经济中的家族企业来说，发展之后最终的结局必定就是社会化。
1.浙商家族管理只有社会化才能现代化
许多成功的家族企业，它们之所以能取得高速的发展，主要取决于它们能尽快地完成家族企业的社会化。家族企业社会化是企业走向规范化的具体体现，所谓家族企业的社会化，我们认为具有相互关联的三个方面的含义：
（1）所有权意义上的社会化，主要指企业的财产所有权不再仅为家族持有，特别是不再仅限于家庭成员持有，而是血亲关系淡化，甚至没有血亲关系的人们共同持有。
（2）管理意义上的社会化，特别是企业控制权的社会化。前面我们已经指出，最能体现企业的家族化色彩的主要是管理权的分布。管理意义上的社会化不仅指家族企业的两权分离，可能更为重要的是家族企业的控制权完全脱离家族之手，由非血缘关系组成决策控制机构，如公司的董事会掌握，或者职业经理掌握。
（3）企业意义上的社会化，指的是企业完全摆脱、褪掉家族色彩。例如在人们的意识中，企业在形象上也不再被认为是一个家族企业，如企业的字号可能也发生了变化。
毋庸置疑，家族企业社会化是社会化大生产的必然趋势，也是家族企业规模生产的集中体现。家族企业社会化是增强企业竞争力的一个重要因素，同时又是抢占市场份额的一个有效手段。当然家族企业社会化三个方面的含义并非是分开的三个阶段。在家族企业社会化的过程中，由于情况不同，家族企业社会化的进程可能有很大的差别。传化集团的董事局主席徐冠巨对家族企业的社会化做了这样的评述：“徐家的股份越小，我的战功就越大。”
徐冠巨父子创业10多年甘苦共尝，徐冠巨的父亲一直担任公司董事长一职，2002年荣任董事局主席。这是一位前半辈子只跟土地、化肥打交道，连普通话也不会说的老农。由于企业的快速发展和业务的多元化，传化集团的经营管理实际上掌握在儿子徐冠巨手里。但徐冠巨的父亲至今仍保持着他的权威和影响，徐冠巨的父亲是创始大股东之一，父子之间大事还得商量，遇到企业的重大决策，儿子必定会征求他的意见。虽然徐冠巨的父亲经常可以悠闲地出门去像萧绍地区普通的老人一样唱社戏、当琴师，无法在公司里体现“一把手”的相应作用，但徐冠巨的父亲的地位不仅仅是荣誉性、礼仪性的。徐冠巨的父亲获得尊重，不仅仅来自儿子的孝心和创业元老的资历。他是不可或缺的，不仅具有象征意义，而且体现传化的企业文化内涵，符合传化的伦理秩序。这本身就是非常独特的企业伦理现象。
徐冠巨长兄也在公司任职。一家人的互相尊重和宽容，使得他们从原来衣食无忧到债台高筑再到家资巨万，一路过来，父子、兄弟关系和谐如初。“修身、齐家、治国、平天下”的传统哲学，在他们身上有了更形象的表述。伦理有秩序，经济有规律，徐冠巨在努力寻找两者的结合点，在传化“家和”的背后，浸润着“人伦文化”对现代经济潜移默化的影响。
完成家族企业社会化就必须打破传统的家族管理，当然打破传统的家族企业管理模式就意味着改变。《21世纪经济报道》曾这样把传化集团推到人们面前：传化打破家族制之路颇具理性色彩，早在20世纪的1992年，传化事业小成，就开始腾出位置，引进人才。但他们并没有操之过急，简单地打碎家族化了事，而是积极稳妥地推进“后家族模式”。胡鞍刚指出，现在大多数中国民营企业，并没有到完全抛弃家族经营的时候，现在，只要能意识到纯家族制有弊端并采取一定措施，就能将负面影响降到最小。徐冠巨显然也清楚这一点，他认为民营企业脱胎于家族组织，完全否定或抛弃家族经营，失之偏颇。问题的关键要看企业处在一个什么发展阶段。当民企发展到一定阶段时，要想进一步壮大企业，就必须形成一个开放的格局，更多和更有效地利用社会资源。
家族企业的社会化进程需要一个漫长的过程，这个过程不是一句简单的口号。如果仅仅从表面看，传化集团至少在形式上符合一个家族企业的特征。徐冠巨与其兄和父亲三人，组成了传化集团董事会。传化集团高层经理中，至少有4人属于徐家的家族成员。但是，徐冠巨并不认为这是一个家族化企业的特征，他认为：“资本结构单一才是家族化的标志。”
为改变这种状况，在集团股权集中的情况下，传化在决策上引入非家族、非资本的声音。传化集团的决策是由董事会授权企业管理委员会作出，这是一个由公司高层和各产业公司总经理参与的集体决策机构。属于非家族化的高层管理委员会，以降低家族决策的风险。
按照徐冠巨的设想，这个制度上的安排远远不够。“我认为徐家的股份在传化集团中占的比例越小，我的战功就越大。因为投资结构多元化以后，反对意见可能就会多，而这就容易使决策正确。我当然不会退出，只想引入其他社会资金，稀释股权。”徐冠巨说。
家族企业的社会化是企业发展的趋势，它不仅可以规范企业化的管理，而且还可以促进企业的快速发展。传化集团为了加快社会化的步伐，目前，徐冠巨正在集团推进所属企业资本社会化，使每个企业都和国内资本或国际资本结合。他已经将精细化工产业中生产纺织助剂的龙头企业改组成股份公司。对此，传化两项大的引进投资项目，就体现了徐冠巨“引入社会资本，稀释股权”的战略布局。
其一是注册资本为8600万元的杭州传化大地生物技术有限公司，其中“杭钢股份”出资3500万元，是该集团在非钢产业最大的一笔投资；其二是传化集团与日本最大的日用消费品企业之一的日本花王株式会社合资设立杭州传化花王有限公司，注册资本2500万美元，从而增资至3837万美元，传化占据控股地位。此前在投资高科技农业园时，他们就制定了传化为主、政府参与的投资原则，政府与传化的股权比例为4：6.
按照徐冠巨的部署，接下去他准备让企业员工持股，希望借助更多的外部力量和内部的力量来关心这个企业。
投资多元化和家族企业并不可怕，可怕的是管理陷阱。徐冠巨指出，虽然他们的思路清晰、战略决策能力很强，但他们这一代创业者的文化程度并不高，达不到专家型的管理。与经营多元化、股权社会化相适应，传化很自然地步入了社会化的管理层面。早在1992年，传化就开始从社会引进人才，到现在，企业已拥有教授、博士、硕士数十名，大中专以上毕业生几乎占企业员工的一半。传化的党委书记及企业其他高层领导，都是引进的人才。人才资源的社会化，必然带来企业管理的社会化。目前，传化正全面引进一套以“绩效管理”为核心的管理机制，使传化的管理工作与国际全面接轨。
对于中国家族企业的出路，郭凡生认为在于社会化。把非家族的人变成家族的人是家族企业保持生命力的关键。郭凡生认为，“在企业产权或股权家族化的条件下，中国家族企业可以通过收益权社会化和管理权社会化引进社会人才，克服家族企业管理者忠诚度不高的问题”。
美国福特汽车公司家族所占股份为40%，一般认为福特公司是具有代表性的家族企业。福特公司的创始人亨利·福特不仅以其发明和制造汽车本身而流芳百世，更是以其“大众化”的价值观而彪炳史册。“要让芸芸众生都能买得起、用得上汽车，并将它作为日常交通工具。”这是老福特在20世纪初制造第一辆车时的出发点和根本宗旨。
1956年，福特公司股市首次上市，这标志着福特走上了新的历程。既然上市集资，公司就成为公众公司，就不再是纯粹的家族企业，所有权发生了变化，福特已为家族和公众共同拥有，这是股份制企业的基本概念。把公司办好、办强，保护广大股东的利益，是福特公司的基本原则。
前任董事长比尔·福特在2001年股东大会上指出，汽车是全球性的复杂行业，但复杂的事情中包含简单的道理，这就是要有最好的产品，有了最好的产品就能获胜。2000年福特公司利润达54亿美元。福特股票的回报率在过去45年里始终高于美国三大股票指数。2001年以来福特分红为4%，是市场平均分红的3倍。
一般来说，随着家族企业规模的不断扩大，家族成员的智慧和能力都会深感不足，必须向社会广招贤士能人，才能进一步发展。家族企业只有社会化才能适应现代化发展的需要。福特公司于1903年成立，至20世纪30年代，福特汽车占世界产量的一半。这样的发展速度和规模，不搞社会化、专业化、区域化乃至全球化显然是不行的。
比尔·福特董事长称分布在全球各地的35万名员工是“福特家族的扩展”。在亨利·福特二世掌管时，公司起用了数百名专业人士（MBA）。他们在各自的岗位上严格把关，在企业管理、财务会计、人事制度、发展规划、运营战略和市场销售上都表现出良好的素质和业绩，被誉为“亨利的副官们”。公司的管理从此走上了专业化、制度化、社会化的轨道。福特公司的董事长至少有6年是由家族以外的人担任的。福特家族在董事会成员中的比例也在不断下降。目前，福特董事会除了3名家族成员和聘任一位CEO外，其余10名成员是从社会各界聘请的著名企业家、金融家、科学家等专家学者担任独立董事。发达国家的家族企业并非封闭、人治的企业，而是开放、法治的企业。
比尔·福特说，公司的经营和重要决策由CEO全权负责，他协助管理公司的长远规划和发展方向。家族企业的社会化也是一种信誉，信誉是企业管理中最为宝贵的资产。
家族企业向现代企业制度迈进，其适用的企业制度因时、因地而异，不同行业、不同规模、不同发展阶段和不同背景的企业各有适合自己发展状况的企业制度，没有普遍适用的标准模式。福特家族企业公众化、社会化和市民化的做法为我们提供了一些有益的启示。
2.着力摆脱家族制
面对国外的企业磨刀霍霍地进入中国，中国的家族企业面临的竞争压力不是以前那样慢慢发展可以回答的，在中国完全进入国际化竞争的范围时，中国的家族企业应乘机发展自己，增强自己的核心竞争能力，这样才能和国外的巨头竞争一下，否则，就是以卵击石，不堪一击。因此，笔者认为家族企业要发展和壮大，必须摒弃家族制和家族化，这样对家族企业的管理才更有力。太平洋建设的领班人严介和认为，要摒弃家族制和家族化，就必须做到三个“零”：
“零血缘”——没有一个亲戚在企业中；
“零情缘”——没有一个同学、战友在企业；
“零地缘”——没有来自老家的人在企业。
“在太平洋建设，没有一个我的家人，没有一个我的亲人，没有一个我的战友，没有一个我的同学，没有一个来自我老家的老乡。”严介和一口气数落了很多个“没有”。
浙商以及他们所建立的企业有着辉煌的足迹，但成就的背后，他们的弱点也是惊人的——有数字显示，浙商70%以上只有初中以下学历，这决定了他们只能从技术水平低、容易仿制的低端入手，缺乏创新能力；他们的产业层次很低，多是传统产业，很少有高新技术，浙江省科技型私企只有600家左右，仅占私营企业总数的0.24%；他们的规模都很小，浙江企业的平均规模要比全国水平小1/4；他们都是家族制，管理像风筝一样牢牢地抓在自己手里……
浙江的政府官员承认，“低、小、散”是浙江民营企业的一大缺陷，这些民营企业，依然大量保存着原始的家族企业形态：家庭作坊式企业或单一业主制企业、合伙制企业、共有制企业，以及由家族成员保持临界控制权的企业集团。亲缘、血缘关系虽然在这些企业发展初期起了很大作用，但随着市场环境的变化和企业的发展，家族企业的组织制度开始显露出它的局限性。
“温州模式”在全国赫赫有名，但到目前为止温州民企也只有寥寥6家上市公司。其中的一个原因是，民营企业要想上市，股权重组是重要内容。许多温州企业都不规范，一个母公司底下可以有数十家子公司或关联公司，这些子公司或关联公司的法人可能是民营企业家的老婆、兄弟、亲戚，公司之间互相参股、互相控股，有时候连老板自己也说不清楚各公司之间到底是什么关系。家族企业的治理难，是温州民企上市的一大障碍，一些企业财务管理之乱简直难以想象。有一家准备上市的著名休闲服装企业，财务主管竟然是老板的爷爷，而这位老板本人已经40多岁了。
过去温州有个“3000万”现象，一个企业发展到3000万元规模，就会分家，不再进一步发展。无论是早年还是现在，温州人大部分成立公司之初都选择与亲戚、朋友一起合资，其后的历程则基本上是“一年合伙、两年红火、三年散伙”。虽说很多企业经过多年的自由发展，达到1亿元、10亿元的规模，但这两个数字也随之变成温州企业的成长“瓶颈”。而且，温州企业一直使用传统的“靠自身滚动发展”的经营方式，资本扩张不受青睐。
“如果30年之后，温州人还要用自己的钱，靠自己辛辛苦苦的劳动来办企业的话，那就是我们的失败”。祖籍温州的中国台湾省《商业周刊》总裁金维纯谈到温州商人喜欢扎堆但不喜欢合作，多年来一直停留在重复创业的低水平上时这样认为。
实际上，所有的经济体都是从家族企业起步的，即企业不仅归家庭所有而且由家庭管理。在发达的经济中，新企业也往往是从小型的家庭企业起步的，只是到了后来才采用了更客观的公司结构。但是家族企业只是经济组织发展的起点。今天，尽管美国、日本和德国还保留着家族成分很大的小型企业，但是绝大多数价值和就业机会都是由所有权分散的大型上市公司创造的。而这种多年来在美、日、德占统治地位的现代公司形式的、专业管理型的、公共拥有的大型企业，几乎很少出现在华人社会中。
许多华人企业长期以来不能成长为大企业的重要原因之一就是缺乏使企业增长壮大的社会资本，缺乏对人的信任程度和合作精神。美国王安公司的兴衰史就是其中一个典型的企业案例。王安公司最大的教训是缺乏对家族以外经营管理人员的信任，乃至最终丢掉大好江山。对外人的不信任通常会极大地阻碍公司的制度化。华人企业的家族业主拒绝让专业经理接管公司的经营，而是眼睁睁地看着它四分五裂成几个新的公司或全面解体。例如，包玉刚的船运帝国鼎盛之时是亚洲最大的公司，而他一过世，帝国就一分为四，被家族的四个支系瓜分。
由家族企业向专业管理的转化步履维艰，赋予了华人企业在市场竞争中的一大特性：过度竞争。公司不断地产生、发迹，然后消亡。在美国、西欧和日本，许多企业，特别是资本密集型企业，都是垄断组织，往往由少数几家大规模的公司分享市场。在华人社会，情况却与此相反，用福山稍带讽刺语气的话说：“市场体现了新古典经济学的完美竞争理念”，成千上万的小企业为了找到一块立足之地，而在商业沙场上殊死拼搏。在浙江，我们就不难看到这样的状况：产品生产重复性严重，过低的产业门槛无法避免过度的市场竞争，企业所处行业的平均利润越来越低，于是，企业效益难以逃脱下滑趋势。
对此，徐冠巨对萧山乃至浙江的民营企业曾做过一番深刻剖析：“不少民营企业仍然面临着这样的矛盾：一方面企业认识到已经走上了一条发展的不归路，不发展就要被淘汰，所以希望企业有大发展；另一方面又不愿突破原有模式，在产权关系和决策控制上患得患失，只看到了权力的改变，而没有看到这种改变对企业发展的巨大推动作用。这说明在思想观念上还没有从自我封闭中走出来。”
3.有效控制下的社会化的制度创新
《华尔街日报》是这样把福特汽车公司推向消费者的：家族企业向现代企业制度迈进，其适用的企业制度因时、因地而异，不同行业、不同规模、不同发展阶段和不同背景的企业各有适合自己情况的企业制度，得有普遍适用的标准模式。福特家族企业社会化的做法为有利于社会化的家族企业提供一些借鉴。《华尔街日报》那“圣经”般的评价给我们提供了分析家族企业社会化的经验。亨利·福特在他的自传中也有过这样的描述：“家族企业社会化进程可能会因为企业的情况不同而不相同，但如果对众多的家族企业社会化的实践加以总结，是可以从中发现一些带有规律性的东西的。”他还重点强调，家族企业社会化应分为以下三个阶段：
（1）家族企业管理的社会化。对于家族企业管理的社会化，彼得·德鲁克在《管理实践》一书中这样描述：“20世纪以来，管理使工作内容和生产力发生了革命性的变化。确实，‘新经济’时代，管理能否继续发挥巨大的作用呢？对于许多人而言，‘新经济’最令人憧憬的一面就是它有希望摆脱传统的组织架构。根据这种观点，‘自我组织’工作团队将取代管理的各个层级，领导将是每个人的责任，自由组织将成为规范。虽然这种管理颇具诱惑力，但是只要这个世界继续变得错综复杂，管理不仅仍然有用，而且将在家族企业的管理中起到越来越重的作用。”
在家族企业社会化的进程中，最先遇到的就是家族企业在管理上的社会化。因为家族企业一旦规模扩大，实行多元化经营，必然使得家族企业内部的人才短缺与家族企业的运行要求相矛盾。这就会迫使家族企业将人才的目光转向家族之外。目前，我国大多数上了一定规模的家族企业都聘任了外人担任家族企业的重要管理者，如总经理、总会计师。家族企业的规模越大，家族企业所从事的行业技术构成越高，家族企业管理社会化的进程就会越快，因为在这样的情况下，家族企业管理社会化的要求会越强烈。
应当说，超出家庭规模的家族企业在管理上都是具有一定程度的社会化的。我们这里所说的管理的社会化，强调的是企业重要管理岗位以及重要的管理决策有家族之外的人参与，并且在决定的过程中具有很大的影响。
（2）家族企业所有权的社会化。家族企业所有权的社会化就是在某种程度上稀释家族企业的股份，使家族企业的股份公众化。所谓家族企业所有权的社会化指的是家族企业财产的所有者构成中，非家族成员占有相当的比重，最后没有哪一个家族在企业中拥有“说了算”的权力。或者说家族利用财产权力支配企业的局面已经十分不稳定。一般来说，尽管家族企业的财产所有权分散，但只要仍然占据着绝对多数，家族企业就必然控制在家族手中，如果拥有相对多数的股权，企业由家族控制，但是控制权已经存在着不稳定的因素，如果相对多数已经是相当小，不稳定因素就会很大，家族企业的家族控制就不可能长期维持。最后使家族企业走向社会化。
家族企业所有权的社会化是家族企业社会化的一个重要内容，也是家族企业社会化改革的主要措施。事实证明，所有权社会化是家族企业的一种制度变革，一旦完成，必然决定家族企业管理的社会化。而管理上的社会化，可以由家族企业的掌门人个人的意志决定，但是这样的社会化是相当不稳定的。而所有权的社会化一旦完成，就具有相当的稳定性和永久性，所以家族企业在进行所有权的社会化时要比管理权的社会化慎重。另外，家族企业的所有权社会化与家族（家庭）的繁衍、裂解是关联着的，而家族（家庭）的裂解是一个社会再生产的过程，需要一定的时间进程，比起管理权的社会化进程自然要缓慢一些。最后，所有权社会化要靠管理权的社会化来推动。虽然，管理权的社会化要由所有权的社会化来保证，但是，管理权的社会化一般也会推动所有权的社会化。因为家族之外的管理者一般都有一部分股权报酬，管理者会因此而成为企业的所有者，进而推动家族企业所有权的社会化。
（3）家族企业管理与所有权的社会化。家族企业的社会化是家族企业改革的一项重要内容，也是完全进入规范化管理的重要因素。亨利·福特在他的自传中这样说：“家族企业的完全社会化，使得家族企业的股权高度地分散，企业处于某些投资机构的控制之下。企业已经为大家所熟悉，一切信息都在公开，投资者进入和退出企业也成为一件十分普通和正常的事情。一旦家族企业的管理与所有权完成社会化，家族企业就会最终走向完全社会化的阶段。”所谓家族企业的完全社会化指的是家族企业完全脱离了家族色彩，家族在企业中不再具有优越的地位，家族成员成为企业中的一般成员。虽然人们在谈及企业时仍然可能提及创业者家族，但是，至多也只是作为一种回顾而已。
沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿大力提倡家族企业社会化，他在回答《华尔街日报》的采访时就这样评价过：家族企业的完全社会化一般是在企业规模达到一个相当大的级别，企业的投资者人数也相当多，企业成为上市公司之后发生的。对于家族企业来说，企业股票挂牌上市是走向完全社会化的重要一步。
如果换一个角度看，家族企业的社会化还可能表现为这样的演变阶段：
家族企业社会化是一个逐步的过程，并非短期目标。IBM就是经历了几次大的转型和变革才完成了家族企业社会化的。摩托罗拉公司同样是经历了数次的改变才完成。
家族企业最初的形态是一个家庭企业，然后逐步发展为一个关系紧密的家族企业，其后会进入血缘关系相对疏远的家族企业，最后成为社会化的企业。按照国外一些学者的描述，家族企业一般表现为创业者控制的企业：血缘关系紧密的企业是兄弟姐妹共同持股的企业，而血缘关系相对疏远的企业则是堂兄弟姐妹持股的企业。这个模型认为家族企业的社会化完全是家族自身的繁衍分化的结果。
托马斯·汤姆·沃森认为，家族企业的社会化过程中，外部的力量肯定会发挥作用，最为常见的是在第三阶段。在这一阶段，管理者与外部的投资者都可能进入，由此加速家族企业的社会化进程。
对于浙商家族企业的社会化，就必须再创浙商新优势，进行制度和管理创新，其前提是进行产业定位创新，而核心和关键是在加强和提高主业的基础上发展相关多元化。对此，有远见的浙商如华立集团董事局主席汪力成、宁波方太厨具有限公司董事长茅理翔和广厦集团董事局主席楼忠福等都是高度认同的。
再创浙商新优势的制度创新，主要是有效控制下的社会化。社会化的产权制度创新，是在加强和提高主业的基础上发展相关多元化的要求、条件和保证。加强和提高主业，需要有更多的资本，更高的适用技术，以及更高素质的劳动力等。在此基础上发展相关多元化，也一样需要更多的相关的社会资源。这就需要吸引社会资源，主要用股权吸引和融合社会的资金、技术、人才和管理等资源。这是社会化的产权制度创新，以形成和发展社会化的企业产权制度。
西子联合控股有限公司董事长王水福说，我们在1996年时电梯就做到全国第6位，由于前5位都与外商合资，因此我们也被迫与美国奥的斯公司合资，成立西子奥的斯电梯有限公司，其股权结构是我们占70%，美方30%。2001年，我们把股权结构调整为20：80，美方获得控股权，我方获得最先进的技术和管理等。
让渡控制权以获得先进的技术和管理，用经济学的眼光看是很危险的。因为先进技术和管理的运用，以及改进和收益是由控制权所掌握的，失去了控制权也就意味着可能失去对先进技术和管理的运用、改进和收益的掌握。控制权十分重要，社会化的制度创新不能失去控制，而必须在有效控制下进行。但是，有效控制不只是掌握绝对控制权，不只是股权的控制。西子联合控股公司把其在西子奥的斯电梯有限公司中的股份由70%降低到20%，美方掌握股份绝对控制权的情况下，王水福仍然担任西子奥的斯的董事长，总经理也由中方人士担任，这也就说明在西子奥的斯公司的治理结构中，中方仍然掌握经营活动的实际控制权。西子奥的斯公司的社会化产权制度创新，是与美方股权控制和中方经营控制统一的有效控制紧密地联系着的，有效控制既是前提又是结果，既是条件又是目的。西子联合控股公司之所以会让渡股份控制权而获得先进的技术和管理等，进行社会化的产权制度创新，就是因为它能够保持和实现经营控制。
家族企业管理社会化并不是一个空洞的理念，它必须依据不同的家族企业形成不同的管理模式，从而针对性地实行管理社会化。当然，很多家族企业的领导人在面对家族企业管理社会化的过程中，容易掉进家族企业管理社会化的陷阱，从而影响家族企业的永续发展。
二、从“中国制造”到“中国创造”
浙江几乎没有实力雄厚的大型国企，拥有的科技型中小企业数量却位居全国第一；浙江缺少大学名校，专利的申请和授权量却雄居全国第二；浙江这个地方，国家的投入最少，申请到的国家中小企业创新基金却名列全国第一……这样的数字让许多省份汗颜，也让许多大型企业觉得不可思议。在他们看来，浙江的企业缺乏人才，缺少技术。然而一些国家高端科研机构和科研人才都无法攻克的科技难关，他们又是如何攻克的？是什么奥秘让浙江这块一度科研力量薄弱的土地日渐肥沃？是什么奥秘让赤手空拳的浙商由最初的“中国制造”一步一步走向“中国创造”？
1.只有中国创造才是领先之道
浙商的崛起、“浙江制造”的影响力已经遍及全球，义乌内贸局局长前不久在访问泰国时，受到了泰国第一副总理的接见。和这一影响力同时存在的还有浙江企业正在努力走出低成本、低附加值的产业模式。而今，新的制造优势已经出现在浙商们的构想中。确实，随着技术能力的提高，由“中国制造”变成“中国创造”是一个必然的结果。由“中国制造”到“中国创造”的转变，一直是中国制定的一个基本战略。为什么是中国的一个战略呢？中国社科院经济所研究员剧锦文认为主要有三个方面原因：第一，由“中国制造”转变成“中国创造”，中国将在国际经济格局中获得更大收益，这是根本的意义所在。第二，“中国制造”正面临非常大的资源压力和环境压力，煤炭资源、各种矿产资源压力非常大，而且随着生产规模的扩大，国家经济规模的扩大，企业生产能力的提高，“中国制造”对环境的破坏可能日益增加，这对中国的经济可能会构成很大的威胁。所以国家提出由“中国制造”向“中国创造”转变，有自己的品牌，这是一个非常重要的现实考虑。第三，从“中国制造”到“中国创造”的过程，实际上是市场升级的一个重要过程。由以前没有创新能力到现在有创新能力，对于企业来讲，也由以前所谓的OEM（Original Equipment Manufacturer，原始设备制造商，指一个公司根据自己的规格设计和生产一个产品，然后将其出售给另一家公司来冠注商标和分销）到了ODM（Original Design Manufacturer，原始设计制造商，是指一家公司根据另一家公司的规格来设计和生产一个产品），成为一个独立的产品提供商，这种转变是目前中国企业特别是民营企业面临的一个现实问题。而“中国制造”与“中国创造”，在重庆力帆集团董事长、十届政协委员尹明善的头脑中，则有着不同于其他人的定义。所谓“中国制造”是地域概念，只要在中国领土之内制造出来的产品都是“中国制造”，无论它的品牌、技术、利润归属于谁；而“中国创造”是所有权概念，是指中国控股的资本，他们拥有了技术、品牌、利润，无论它是在国内生产，或者是在国外生产。为此，只有“中国创造”才是领先之道。
毋庸置疑，“中国创造”是中国企业发展壮大的一个重要因素，确实，与传统的“中国制造”相比，“中国创造”具有低成本和高附加值的共同特性。如何实现这一转变呢，业内专家强调，在国外反向收购是一条捷径。通过反向收购，可以直接掌握国外产品的核心技术，而不仅仅是以往他们转移出来的非核心技术，同时，还能获得国外产品的品牌、分销体系和国际化人才，最终使产品可以按国际品牌的价格出售。因此，浙江制造业的升级可以通过这一途径实现。
事实上，一些经营了很多年，并有了一定市场份额的浙江企业，同样还在年复一年地重复着简单劳作，只不过从以前的自产、自卖转向了贴牌生产。如果从长远分析，企业不思进取，缺乏创新意识。那么，浙江的贴牌生产还能持续多久呢？在这些企业一味地追求成为别人的组装车间后，浙江还能有多大的扩展空间？核心竞争力还能保持多久？要知道目前浙江生产的许多产品其模仿性和复制性非常强，在这种情况下，这些企业该怎么办？对此情况，徐冠巨在浙商论坛上强调：“只有创新，只有进行了思想上的创新，管理上的创新，技术上的创新后才有可能持续保持自己的竞争力。并且创新在各行各业都是一个非常值得企业经常提醒自己的一个话题，尤其是对一些高新技术企业，更应该把创新作为最重要的战略步骤。纵观美国制造业几十年来在经营策略上的变化，我们可以看到中国企业发展的方向。在美国20世纪60年代规模效益第一；20世纪70年代价格第一；20世纪80年代质量第一；20世纪90年代市场响应速度第一；而21世纪则是技术创新第一。一个企业的发展史实际上就是一个由无数个大大小小、连绵不断的创新构成的，任何时候只要企业不断坚持创新，那么它就一定会在市场竞争中保持旺盛的生命力，反之就会陷入徘徊不前，有被对手反超并挤出市场的可能。”
“中国创造”的浙江道路，将使浙江企业从单纯的成本领先转入建立在制造优势之上的国际竞争优势。山西财经大学的孔祥毅在比较晋商与浙商之后认为，浙商开放的视野、善于学习的特性是当代浙商成为国内外最具竞争力商派的重要成因。亚太总裁协会中国分会会长郑雄伟对“浙江制造”的升级进一步提出了补充意见，他认为浙商寻求跨越之时，应当进一步增强资本运作的意识。
2.从“中国制造”到“中国创造”
随着中国的对外开放，“中国制造”已经成为中国企业急需突破的问题。毋庸置疑，中国已经成为世界企业在中国的制造工厂，而地处沿海的浙江，浙商凭借生产的小商品已经走出国门。浙江县域经济高度发达，每年都会向外输出大量的纺织品、小家电和其他小商品。但是低廉的劳动力价格是浙商唯一的底牌，出口一件小家电赚不到10美元，而国外的企业光是专利使用费，一年就能坐收几百万甚至上千万美元。认识到浙江企业的短处和不足，众多的浙江企业开始通过自主创新，正在开始解决“中国创造”这个难题。
比如：
浙江温州的五洲阀门有限公司生产出国内口径最大、压力最高、技术难度最高的超大型长输管线球阀。每一台通径1.4米，能够承受10兆帕压力的这种阀门抵得上两台奔驰轿车的价格，已经在伊朗天然气管线上使用。公司总工程师郑祖辉介绍说，公司生产的另两项产品——煤化工专用的气化炉锁斗阀和主控氧化铝生产的高耐磨矿砂料浆阀已经成功替代了进口，“我们挡住了美国产品和德国产品，现在国内市场份额非常可观”。
通过自主创新来达到“中国创造”，这是浙江民营企业必须解决的问题，这样才有利浙江民营企业的做强做大。我们来看看下面这个真实的案例：
浙江新昌的商人林樟荣2003年从船舶行业的朋友那里听到了一个陌生的名字——船舶自动识别系统（AIS），林樟荣对此十分看好，“我当时是个外行，但是我知道这种产品是国际协会和国家部门要求强制安装的，而且中国现有的50万艘船舶基本都要安装，因此我确信这种产品肯定有市场。”因为根据国际海事组织、国际航标协会和中国交通部海事局的规定，国内船只在2007年7月1日前要普遍配备AIS系统。林樟荣的广洋电子科技公司投入了逾千万元的研发费用，在两年时间生产出了我国首台具有自主知识产权的AIS系统。
要突破“中国制造”到“中国创造”这个“瓶颈”，徐冠巨在接受媒体采访时强调：“新产品的巨大市场显然是企业自主创新的原动力，只有通过自主创新，浙江企业才能够完成从‘中国制造’到‘中国创造’的飞跃。”徐冠巨进一步指出，浙江是市场化改革启动最早的省份，民营企业占到了企业总数的90%以上。民企产权明晰，什么能够帮助企业开拓市场、增加利润，它们就追捧什么。正因为此，创新成为了民企寻求发展和进步，摆脱受制于人局面的内在动力。为此，自主创新是浙江企业必须解决的问题。徐冠巨指出，企业产能扩大也推动了自主创新的步伐。比如：在浙江省新昌县，亚洲最大的铝轮生产基地万丰奥特控股集团在厂房里使用了自行研制的铝轮低压铸造机。该公司总裁助理倪伟勇介绍说，以前国内生产铝轮只能采取冲压、旋压的手段，而从美国引进的铸造设备也只能生产直径24英寸以下的铝轮，公司自行研制的铸造机，不但价格是引进设备的1/3，而且还可以生产直径28英寸的铝轮。“这套设备不但填补了国内空白，更使企业站在了国内行业的制高点上。”
3.“浙江制造”让浙商走向价值链高端
对于“中国创造”，西安开米股份有限公司董事长、十届人大代表于文指出：“国家应该鼎力支持，要支持那些具有自主知识产权的企业，只有这样，民族企业才能不断壮大。如果不重视不关注这类企业的成长，将来我们都要变成中国制造，沦为洋品牌的殖民地。OEM方式只能赚很少很少的钱，这条路我认为在中国是行不通的，应该支持“中国创造”的企业，然后走向国际。”然而，浙江企业喜欢生产低端的产品，浙江人却宁肯用钱去投资房地产，也不愿意搞研发，这是浙江企业一个急需解决的大问题。当然，尽管浙江许多中、小型企业在低端市场上都有优秀的表现，在中国甚至世界的低端产品中都占有市场的主导权。但是在主导了低端市场的同时，如果浙江企业要想打造众多知名的国际品牌，摆在浙江企业面前的不仅仅是一个非常严峻的课题，还必须向价值链中的高端发展和成长。
比如，以锁为例。
浙江企业生产的大都是低端、便宜锁，对于安全至上的企业来说，生产高端的锁就有更多的空间，因为高端锁在价值链的高端则意味着安全系统的保障。所以，一个企业生产的锁，可以是低成本的家用锁，也可以是国际市场中价值几百万美元的安全系统。
事实证明，浙江企业要走向价值链的高端，必须在产品范围上有更大胆的开拓，从低端尝试走向高端。毕竟，高端产品尽管研发成本很高，但是边际利润也非常高。由于浙江境内的生产成本和商务成本在巨幅上升。面对这种情况，必须使浙江进行贴牌生产和低端产品生产的企业走出浙江，将浙江企业的生产车间转移到生产成本更加低廉的地方去。在转移低端产品的生产基地的同时，浙江必须把更多的高增值产品引入浙江，实现浙江企业在价值链中向高端转移的目标。那么怎样才能快速实现在价值链中的高端发展和壮大呢？一般地，实现在价值链中的高端发展和快速崛起主要就是通过“购买高端”技术、品牌，购买世界性的主流分销渠道。
当然，浙江企业要走向世界，一个必须解决的问题就是走向价值链的高端，研发一个立足于高科技水平上的产品，尽管需要特别的设计和大量的投资，需要研发的过程，但是走向价值链的高端必须自主创新，然而浙江人却宁肯用钱去投资房地产，也不愿意搞研发。确实，作为一个企业家，首先要明确是为了经营企业，还是仅仅为了赚钱。为此，徐冠巨建议，浙江开办更多的开放式和股份制的公司，这将有利于督促浙江人将资金用在更明智的地方，这才是一个比较良性的发展方向。对于浙江企业家来说，应该把眼光看得更远些，而不仅仅是为了眼前的利益而将资金盲目地投向房地产，而错过了将自己融入国际化高端价值链中的时机，应该利用手中的资金，在价值链中从低端走向高端。
“浙江制造”走向价值链高端这个问题对于浙江企业来说，首要的任务就是研发和生产出更加完善和具有核心竞争力的高端产品，因为完全靠生产低成本产品获取的竞争优势来发展企业是很难持久的。现在，浙江很多的地区政府把大量的钱都扔在建工业园区上，在地方企业创新体系的建设上却投入不够。如在制鞋的材料方面，是需要高技术的，但中国国家材料中心就发表过一个报告，报告指出在中国非常不重视这些产品的研发，浙江的制鞋业严重地受到了材料的制约，尤其是在环保指标方面。浙商现在所遇到的问题也会是中国其他省份将来会遇到的问题，它也不是孤立的浙江的问题，它将是整个中国制造业存在的问题。对此，米尔顿·科特勒表示，“中国的工业化最突出的一点是，华人的家族企业在实现从家族向专业型管理转化这一过程时困难重重”。家庭主义影响了经济组织可能的类型，使华人社会在建立大型经济机构方面遇到的阻力很大。确实，对于“浙江制造”走向价值链高端，国际上最新的观点认为，并不是说只有信息技术、生物工程、新材料，这些高新技术就是将来的趋势，就是附加值高的产业，传统行业里同样也有高价值的产业，比如服装行业就是具有高度创造性的产业，在产品里凝聚着人的大量创造力，同样有着很高的价值。必须指出，创造力的多少是和产品的价值直接相关的。美国服装业2007年的报告就提到了这种观点。因此，传统产业的创新对“浙江制造”更具有实际意义。
三、浙商基业常青成为社会各界最关注的热点
吃苦耐劳，背井离乡创业，财富与名声显赫……在探讨“浙江经济”与“浙江人经济”的话题时，业内专家就浙商的发展问题提出了这样一个疑问：今日浙商会变成昔日徽商吗？要真的比较起来，这两者其实有许多根本性的不同，没多少可比的。不过，从某种角度看，他们的吃苦耐劳，他们的背井离乡创业，他们的财富与名声在全国的显赫，似乎有着某种惊人的相似。那么接下来的担心，也就好像顺理成章：当年的徽商在外面是何等富可敌国，然而对他们的家乡而言，似乎只带来了无数雕梁画栋的宅院，而并无产业上的联系；那么，今天的浙商是否也会像徽商一样，在家乡除了留下豪宅，不再有其他的产业？或许，这样的担心过早了一点，因为：一则，世易时移，如今的浙商不可与当年的徽商同日而语；二则，浙商无论在浙江省内还是在省外发展，对全国发展是有利的，对浙江的产业提升也有直接的推动作用。
1.昔日徽商是今日浙商的反思样本
知名的零点调查公司不久前在北京地区进行的一项企业界人士调查结果显示，浙江商人是北京市场上的超级活跃群体，广东商人次之。在上海，浙商竟然高达50多万人，浙籍企业在沪投资总额、企业总数和资产总额，均居全国省市之首。不仅仅在北京、上海等大城市，从通都大邑到穷乡僻壤，甚至在欧美各国城市，到处都有浙江的投资者和生意人。在各地的“浙江村”、“温州路”、“义乌街”，很难听懂的“浙江话”成了当地的本土语言。仅在西部省份，就有300万浙商在投资发展。确实，浙商似乎达到了辉煌的顶点，同时笔者担心浙商会重蹈徽商的覆辙。对此，复旦大学教授葛剑雄指出，古徽州的情况是两头“在外”，徽商的商业行为与家乡联系不大，特别是到后来，连商品也不在当地生产了，徽商与徽州实际上已经脱离关系，徽州仅仅是出人而已。因此，浙江不仅仅要从当年徽商的历史中吸取到这样的教训：要想把走出去的浙商吸引回去，就一定要与走出去的浙商保持着诸多的经济关系。确实，如果没有诸多的经济联系，到世界各地赚钱的机会会更多，走出去的浙商凭什么一定要回浙江去投资呢？比如，当年在上海的江浙财阀，大部分都没有回去。
徽商的衰落，其原因很多，其中一个原因就是政治原因，比如政府改变了盐的配额，盐商最大的靠山没有了；也有交通方面的原因，比如津浦铁路开通后，漕运就废掉了；还有更重要的原因，就是上海开埠后新的商业模式、新的产品的冲击，而徽商没有“与时俱进”，没有开发出新的商品，这样，原来的市场就慢慢萎缩了。因此，这不仅给浙商一点启示，而是要求浙商必须以变应变。比如当年的广东商人，就是及时吸收了新的商业模式，到大城市做百货，生意做得很大，昔日上海南京路上的大百货店，很多就是广东人开的。事实上，徽商衰落的原因就是大批的徽商走出来后，竟然与徽州脱离关系有着非常大的关系，以至于徽商在衰落了很久也没有崛起。当然，对于浙商而言，走出浙江尽管可以获得更大的发展空间，但是必须解决走出来的浙商对浙江经济产生带动作用这个问题，其中最根本的解决办法就是实现产业结构的转型，加大力度调整产业结构，更好地去发展那些受土地要素约束小、前景又比较好的产业。
因此，浙商也不必总是把眼睛盯在上海、北京等地，可以在浙江省内寻求发展。经济发展的梯度总是存在的，有梯度就有商机。浙商应该在浙江省内这片广阔的舞台上一展身手，寻求更大的发展。因此，浙商在浙江省内要想长远发展，一方面，必须实现新一轮的产业转型，改变过去粗放式的生产方式；另一方面，政府要为更多的浙商创造良好的投资环境，从而使走出去的浙商回到浙江来投资。事实上，浙商与徽商相近的地方就是人往高处走，水往低处流资金往可赚钱的地方走。因此，业内专家提醒，要避免浙商成为当年的徽商，就要不断地创造一个良好的投资平台，让走出去的浙商再次回浙江投资，从而更好地加快浙江的经济发展。事实上，徽商的衰落就是不知道让走出去的徽商回安徽投资的重要性，当年的徽州没有给徽商提供良好的投资平台，这是徽商没有回流的根本原因。确实，值得浙江借鉴的是，必须要保证浙商回浙江投资这个平台的有效性，最重要的是给走出来的浙商提供产业条件和制度条件，产业要有前景，体制要更有活力，这样的平台就可以把“浙江人经济”和“浙江经济”很好地结合起来，让浙商基业常青，从而永续发展。
2.浙江原先的有些比较优势正在被弱化
资本本身就具有流动性，企业家总要把资金投向利润率高的地方，这对国家而言好处是非常大的。对此，浙江大学经济学院副院长金祥荣在接受媒体采访时强调：“这其实是个利益立场的问题，就是你是站在浙江看还是站在全国看这个问题，还要看企业是为什么走出去的，是因为环境制约发展而走出去的，还是其他原因。”
据了解，在外的温州人创造的产值约为560亿元，相当于温州GDP的一半左右。在外浙江人创造的产值应相当于浙江GDP的20%左右。
对此，业内专家担心浙商会成为当年的徽商，竟而发生“产业空心化”，尽管市场经济条件下，资本的流进流出都属于正常现象，同时也反映了浙江企业家对市场和商机的把握。但是，浙江资本流动属于逆差流动，浙江只有一小部分的项目，让部分资本回流。当然，浙江的GDP尽管很高，但是我们不要太乐观，就像古代的那些商人，有了钱，或置地或买官，因此逃脱不了历史的宿命，遗憾的是，现在的浙商同样在延续古代商人的路径，从而使人担心。
当然，对于浙江走出去，从而带来产业空心化问题，浙江省委党校软科学研究所所长盛世豪却有自己的看法：“浙江走出去的企业至少有这样三类：一是控股一些省外的配套企业，以降低成本，尤其是原材料成本，而生产基地还在浙江；二是将企业总部搬到大城市，寻求更高层次的发展；三是一些企业因为土地、能源等受制约，生产成本较高，于是把企业迁出。在这三类企业中，第一类比较多，而且对浙江本身的发展也有好处。而后面两种情况可能对浙江会有影响，但这是企业为追求更大发展做出的选择。作为政府，应当营造更加有利的环境，让企业留下来。”
确实，对于浙江经济来说，浙商走出去肯定会有非常大的影响，特别是浙江企业走出去，从而带来浙江产业空心化问题，这已经开始引起浙江当局的重视，如果走出去的企业不是浙江经济的主体，比如，一些企业把总部搬到大城市，生产基地还在浙江，这对浙江的产业升级有好处。但是，走出去的企业越多，与外界的联系就越广，对浙江企业而言，可以利用的资源就越多，也为没有走出去的企业提供了发展空间。因此，这就为浙商大批量走出浙江做好一定的基础，但是对于浙江经济而言，总体上肯定是弊大于利的。
对于浙江目前的困境，一个急需解决的问题就是尽快提升浙江的整体竞争力，上海社科院部门经济所副所长杨建文对此指出，从目前情况看，浙江的制造业层次还不高，与国际大企业的关联度还不强，这方面与苏南地区有明显差异。浙江的制造业中，消费品（生活资料）的产业比重很大，而近几年国内市场消费需求不强，浙江制造业当然会受到影响。相反，资本品（生产资料）的寻求却很旺，而这在浙江却比较薄弱。因此，需要完成一个提升，即由消费品的制造业提升到资本品的制造业。产业要提升，市场要开拓，资本要寻求更加有利的投资场所，这就是浙商要往外走的内在原因。
大量浙商的外迁，加大了浙江产业空心化的问题，对此，杭州商学院副院长张仁寿担心浙江将面临的困境，那就是浙江原先的有些比较优势在弱化，特别是浙江人仍然还在讴歌原来津津乐道的优势，比如体制活，浙江人精明而勤劳，搞小商品和轻工业特别有效率等，现在全国各地都在发展民营经济，而小商品的利润也越来越薄。
确实，资本的逆差流动，会引发区域性产业空心化，从而阻碍整个区域经济的发展，从国外情况看，资本流出大的一般都是发达国家。发达国家资本流出多，流入也多。但是，对于中国经济领头羊的浙江来说，外资流入浙江非常少，实际利用外资不到50亿美元，与江苏差距很大。浙江为什么引进外资不多？区域经济专家分析其中原因说，一是民族资本比较丰裕；二是浙江人算得太精；三是浙江本身的产业层次不高、规模偏小。当然也有专家认为，以前浙江人对外资的重要性有不同认识，有一种说法是，浙江在吸引外资上“政府急，民间不急”。
解决区域性产业空心化这个问题，主要还是通过吸引外资提升浙江产业档次，这一点十分重要。事实上，完全依靠内资提升产业层次，速度不会很快。提升产业层次的问题比较复杂。一个值得关注的问题就是，同样的土地面积，或者同样的产品总量，如果产生的利润越来越低，那就没法遏制资本的外流。业内专家提醒浙江的企业家，浙江原先的有些比较优势正在被弱化，如果不急需解决，浙商将重蹈徽商的覆辙。
3.浙商坚持住，活着比什么都重要
万向、方太的成功突围，华尔街许多趋势专家预言，21世纪将是中国浙江企业的世纪，但是浙江企业如果不知道自己企业存在的重大问题和致命因素，而且不加以批判和再造的话，那么这样的预言永远也只是预言。在这里，笔者不得不提晋商的失败，明清时期势力最强大的晋商衰败了，盛极一时的徽商没落了，刚刚崛起的浙商能否继续在中国乃至世界经济的舞台上大显身手？这个问题现在谁也无法给出明确的答案。但可以肯定的是，浙商这一群体今后的荣耀，将系于他们所领导的浙江企业能否基业常青。
据商务部的资料显示：中国内地每年新生15万家家族企业，同时每年又死亡10万多家，有60%的民企在5年内破产，85%在10年内死亡，其平均寿命只有2.9年。失败的企业各有各的原因，成功的企业一定有各种成功的理由。优秀的企业家是否具有相同的特性呢？著名经济学家樊纲在浙商论坛上表示，审时度势、选择最优企业制度的企业家可以认为是最优秀的企业家。他说，浙商的形成很大程度上是“制度”造就的。从一定意义上说，他们还是新中国的第一代企业家，他们不可能像跨国公司的企业家那样建立现代企业制度，他们还处在向现代企业制度过渡的阶段。这不仅需要企业家本身的努力，也需要全社会的努力。为此，无论专家还是企业家本人，都在思考着“如何让‘浙商’的基业常青”这个庄严的命题。面对国家的宏观调控，浙商还要摸索适应形势的战略调整，为了今后更好地发展。
对于浙商基业常青这个问题，西湖电子集团董事长章国经的体会是“坚持住，活着比什么都重要”。因为历经几轮价格战而生存下来的西湖电子集团，曾经历了彩电亏本大甩卖的艰难时刻。因为西湖电子集团坚持住了，所以在今天的电视机市场上又活跃了起来。当浙商以一个群体出现时，浙商的常青比任何一个微观企业的成败显得更为重要。而企业家正是这些企业“活下去”的要素之一。
基业常青对于浙商来说，特别是面对竞争和经济形势的纷繁变化，浙商怎样才能活下去、活得更好呢？浙江大学经济学院教授史晋川在论坛上就提出了浙江企业先发优势逐渐丧失后面临的创新难题，并指出浙江企业在组织结构、管理方式、成长方式、经营方式、经营区域等方面都面临由传统向现代的转型。活下去，并不容易。浙商要基业常青，就必须重构一个更符合企业发展的管理运营体系，包括建立科学的内部决策体系。最高决策层要更关心企业的长远发展，而不仅仅是一时的业绩；完善企业的内部管理结构，在几年之内逐渐从集权式的职能管理机构向事业部制管理结构过渡；搭建吸引高素质人才的职业平台，引进优秀的职业经理人，不断吸收新鲜血液，建立有效的激励机制，并以资本为纽带，逐步实施职业经理人持股计划等。为此，在练好内功、夯实基础的同时，浙商还必须做好以下几个方面：
第一，抓住机遇，回归主业。北京华夏圣文管理咨询公司资深培训师汪洋说，传统理论认为，专业化是一种存在较大风险的投资与经营战略，其原因就在于特定产业与市场的容量有限，产业的发展有周期性，相应企业集团的发展也将随之陷入不良的周期性波动。因此，多元化顺乎逻辑地成为多数企业集团发展的战略取向。然而，令这些企业集团始终困惑不解的是，原本期望借助多元化战略以求分散和降低风险，但结果却往往事与愿违，不仅风险未能降低，反而遭受了更大的损失；相反地，一些采用专业化战略的企业集团不仅没有陷入不良的周期性波动的境地，反而在市场竞争中的优势日显强化。
第二，合纵连横，提高研发和设计能力。随着人们生活水平的快速提高，对产品的需求也越来越细化。比如，生产鞋类产品的企业，人们对鞋类的消费过程从初级感性消费到理性消费，再到高级感性消费的过渡，呈现出个性化、休闲化、时装化、运动化以及民族化的趋势，竞争已经从价格主导进入到质量主导、品牌主导的新阶段。在这一阶段中，品牌将成为主要的竞争手段，而自主品牌的核心就来源于产品的自主开发设计能力。因此，企业应该整合国外的设计力量，逐渐确立以设计为龙头的产品研发体系。
第三，寻求战略管理转型。北京华夏圣文管理咨询公司资深培训师汪洋说，今天温州的企业家正面临着一次遗传基因的变异。浙商中的大多数企业都具备创造性、自主性、野性、变通能力、吃苦耐劳的优秀遗传基因，但仅仅守着这些也不行，在今天全球化浪潮下要不断求变，寻求突破，寻找战略。战略选择就是今天温州的变异。企业必须从过去自发的、非正式的、随意经营的模式转变为有计划、有组织和制度规范的运营，必须从单纯依靠商业直觉向统一的战略管理转型，从依靠速度向同时注重稳健发展转型。
第四，顺时应势，强化自身优势。在新一轮宏观调控形势下，浙商们将遇到种种困难，怎么办？“传化”董事长徐冠巨认为：顺时应势、培养优势是浙商们的出路，而这恰恰更显示出浙商的本色；在困境中谋发展、在夹缝中求生存，浙江企业的潜能要再一次在当前的形势下发挥出来；借此机会，反思低水平、高能耗的生产方式，为尽可能消除外部“瓶颈”制约寻求新途径，将更适合企业的长远发展。事实上，而今许多浙江企业家在感到压力之时，也意识到另一种机遇的诞生。调整战略，度过这一时期，将可以在下一轮竞争中获得主动权，强化自身优势。正如有的企业家所说，放缓扩张步伐，而不是消极保全就是一种策略选择。当一些企业遇到了财务危机，抓住他们急于变现资本的愿望，对另一些财务稳健的企业来说也是一种机遇。温州企业积极筹备上市、联合组建大型财团等迹象似乎也暗合了这一时期的战略调整。这一轮宏观调控，还让许多企业家们正在感受适应经济周期在社会主义市场经济条件下的作用。樊纲指出，许多国内企业家缺乏对经济周期的认识，缺乏风险意识，只有熟悉经济规律，企业家在制订发展战略时才能做到因时而变、因势而变。
目前有一些浙江民营企业已经发生了可喜的变化，红蜻蜓集团就是一例。几年前，该企业的领导者并不理解战略管理的作用和意义，他们更多是凭经验做事。属于制造业的他们，其中的研发、品牌和营销渠道都是被外国人掌控，最后还要受外国的反倾销的打压。目前，他们已经体验到企业通过战略的梳理所带来的甜头，他们有信心在2009年前能够做到超过100亿元。经过战略的重新定位，他们也开始明确要做高端产品和品牌。他们采取了收购意大利的百年老字号、聘请意大利的顶级设计师、挖掘本地文化等措施来支持他们的产品设计开发。从长远来看，笔者还是比较看好浙江商帮的发展，原因是他们的基因和经济形态是纯粹市场经济的。物竞天择，虽然会有一批企业在竞争中消失，但也会有一批企业在竞争中取得成功。
