浙江是一个具有炽热企业家精神的地方，浙江非常有利于发挥华人的才能，浙商完全可以媲美全球成功的华商。
——著名经济学家 吴敬琏
2000年福布斯中国50首富排行榜，浙江有9位企业家荣登榜上；2001年中国大陆首富100位企业家中，有17位浙商。全国民营企业500强中，浙江就独占1/3.浙江，这个陆地面积仅为全国陆地面积1.06%的资源小省，其GDP水平位居全国第4位。浙商70%以上只有初中以下学历，近80%出身农民；他们的产业都是低层次的，他们的规模都很小；他们多是家庭制；浙商没有远大的理想，他们很保守；他们把管理像风筝一样牢牢地抓在自己手里；他们从事的多是传统产业，很少有高新技术，浙江企业平均规模要比全国水准小1/4，浙江无一家百亿元规模的企业。然而，正是这样一个群体，民营企业创造的产值，却比广东大一倍，成为中国第一大商帮。确实，草根的浙商同样也最能体现中国民营企业的本性，尽管有诸多的限制，但是却创造了一个时代。
一、家族模式是浙商资本原始积累的理想选择
浙商的创业模式非常独特，集中体现了“以小博大”的经商特色。改革开放之初，浙江涌现出一大批个体经营企业，尤其是温州人，他们创造了“温州模式”。浙商善于捕获商机，敢于冒险，不怕碰壁，远走他乡，遍布全国及海外。浙商喜欢个性化经商，喜欢合伙做生意，以家族制企业模式为最，如夫妻店、兄弟店、父子店、姐妹店等，具有很强的凝聚力。北京华夏圣文管理咨询公司曾对浙江民营企业的创业过程做过一个调查，结果显示，82.37%的企业的资本原始积累是从家族企业中走过来的，他们把家族企业作为自己创业和完成原始积累的主要选择——在夫妇、姐妹、弟兄、亲戚的家族模式下，顺利地完成了他们资本的原始积累。
1.家族模式使浙商较快地完成原始积累
企业的原始积累有很多种，浙江民营企业的积累模式是比较成功的一种，这种原始积累成功地为浙江民营企业提供创业的第一桶金。当然，浙江民营企业的家族模式还与其融资来源的最初渠道有关。浙江民营企业的融资渠道相对单一，通常是利用家族式的网络进行融资的，然而，这种融资在20世纪80～90年代效率非常高。
南存辉，从昔日温州城内辛苦操劳的小小修鞋匠，几经奋斗终成资产超过亿万美元的浙江富豪，连续三度登上福布斯中国富豪榜。其中的跨度之大，变迁之巨，其实就是一部传奇。在民营企业家群雄纷起的年代，外表儒雅的南存辉，骨子里流淌着古代将士的骁勇和不屈。
南存辉13岁初中刚毕业，父亲因伤卧床不起。作为长子，南存辉辍学子承父业。从此开始修鞋来贴补家用。13～16岁，南存辉每天挑着工具箱早出晚归，修了3年皮鞋。
在这3年的修鞋过程中，南存辉没有放弃对社会的观察和思索。20世纪80年代初，温州掀起一阵低压电器创业潮。1984年，南存辉找了几个朋友，四处借钱，在一个破屋子里建起了一个作坊式的“求精”开关厂。4个人没日没夜地干了一个月，做最简单的低压电器开关。第一笔只赚了35元钱，3个合作伙伴都沮丧极了，而南存辉却兴奋异常，因为他觉得自己终于找到了一条通往财富的路子。就从这35元的第一桶金中，他仿佛看到了创业的曙光。
1984年7月，南存辉与朋友一起投资5万元，在温州柳市镇上办起了一个“乐清县求精开关厂”，开始了他在电气事业里的艰难跋涉。
1991年，在与朋友合作创办的“求精开关厂”解体后，南存辉吸收弟弟、妹夫等家族成员入股，组建了典型的家族企业——温州正泰电器有限公司，南存辉个人占股60%以上。到1993年，正泰的年销售收入达到5000多万元。锋芒初露的南存辉意识到，正泰要想继续做大，必须进行一次脱胎换骨的变革。于是，南存辉充分利用正泰这张牌，走联合的资本扩张之路。他先后将当地38家企业纳入正泰麾下，于1994年2月组建了低压电器行业第一家企业集团。然而南存辉在摸索中渐渐发现，家族企业的一个致命弱点就是无法更多更好地吸纳和利用优秀外来人才，而人才又是企业发展的第一资源。到1998年，几经思考的南存辉突破阻力，毅然决定弱化南氏家族的股权绝对数，对家族控制的集团公司核心层（即低压电器主业）进行股份制改造，把家族核心利益让出来，并在集团内推行股权配送制度，将最优良的资本配送给企业最为优秀的人才。就这样，正泰的股东由原来的10个增加到现在的100多个，南存辉的股份下降至约20%。数十位百万“知本”富翁诞生了。家族色彩逐步在淡化，企业却在不断壮大，正泰目前已成为拥有资产30亿元、年销售额超过100亿元、年上缴税金逾5亿元的大型企业集团。
对于浙商的融资渠道，沃尔玛连锁店的创始人山姆·沃尔顿早已这样做了，当年他就是向其岳父借了两万美元作为启动资金的。亨利·福特和山姆·沃尔顿有着相似的经历。创业时期企业的经营风险无疑偏大，而家族资金的介入实际上承担了类似高科技发展中的创业风险投资资金的作用。根据调查，我国民营企业的开办资金主要来自于本人原来的劳动或经营积累的占56.3%，亲友借款占16.3%。这一点在李书福、南存辉等江浙一带的民营企业中体现得非常突出，一大批“隐身富豪”使得浙江的民营企业从来就不缺乏资金的支持。
谈到创业，不能不提到资本的原始积累，其中较为常见的就是家族成员——夫妇、姐妹、弟兄、亲戚的共同努力，以及他们很少的资金。通常，在家族企业中，夫妻占89%、兄弟占67%、姐妹占45%、姐弟占37%、父母占89%、姻亲占32%、战友占28%、同学占45%。
调查结果表明，家族是社会经济生活的一种强劲纽带，在现代的市场经济社会中，家庭或家族的经济活动，主要不是依靠供求关系、法律制度或行政命令，而是亲缘关系、伦理规范、家庭关系等非经济因素起重要作用。这样，家庭或家族在资源配置中的交易成本相对较少，它既不需要讨价还价，也不需要签订契约，监督的成本也很低，因为家庭成员或家族成员之间存在一种亲属性默契。在众多浙江民营企业中，家族融资模式依然存在，只是由于浙江民营企业运作方式灵活，对市场的反应快速，所以，这种积累的速度较快，也非常容易操作。
1978年，17岁的义乌女青年周晓光高中毕业后，记着母亲“会做的不如会算的”一句叮嘱，挑着货郎担卖绣花样去了。
然而，周晓光挑货郎担“跑码头”的本钱是母亲从亲戚和朋友那里借来的几十元。挤火车、赶汽车，为了不耽误时间，只能白天摆地摊，晚上赶路。夕发朝至，走南闯北，6年间跑遍了大半个中国。当时，她拿着一本中国地图，沿着公路、铁路往前走，心里只有一个念头：为了使家里过上好生活。
6年“跑码头”，周晓光赚回了2万元。
1985年，周晓光嫁给了同样卖绣花样的东阳人虞云新。婚后，两人拿出所有的积蓄在义乌第一代小商品市场里买下了一个摊位。
在东北卖绣花样的时候，他们看到东北女子喜欢戴花花绿绿的头饰，周晓光凭着女人的敏感，选定了经营饰品。于是，丈夫到广东进货，她在义乌摆摊。
1995年7月，夫妻俩投资700万元办起义乌最早的一家饰品加工厂。饰品厂以连年销售翻番的速度发展，并在全国建立起销售网络。现在，周晓光的个人资产上亿，成为中国饰品行业的“领头羊”。义乌市现在已有1800家饰品生产企业，10万人从业，年产值60亿元。
从周晓光的案例中我们不难理解，第一桶金的积累对于创业者来说十分重要，浙江民营企业有很多优点，家族成员共同奋斗，团结一切可以团结的力量致力于打造家族企业的永续发展。北京华夏圣文管理咨询公司曾对浙江民营企业进行了关于何种方式是资本原始积累的调查，其中有92.76%的创业者一致认为，家族企业的创业模式才是理想的选择，因为家族企业有着较强的凝聚力和排他力。从鲁冠球、徐文荣、南存辉、吴鹰、胡成中、楼明、李如成、郑元豹、郑坚江、汪力成、宗庆后等人的创业历程中，我们可以肯定浙江民营企业对于发展家族事业的重要性。任何人要想在致富的道路上迈出坚实的脚步，进而跨入大财阀的行列，前提条件无疑是必须完成事业所需要的最基本的原始积累，而浙江民营企业则正是中国许多民营企业创业者在进行原始积累时最好的参考和借鉴的创业范本。
2.节俭是浙商和浙江民营企业的一大特色
节俭是一个优秀的企业家必备的良好素质，也是其优良企业文化的重要发端。在浙江的民营企业中，浙商的节俭在全中国都是有名的。在浙商的语录中流行着这样一句话：不去赚太好赚的钱。大多数浙商都是通过再三地降低成本来赚钱的。
浙商提倡的节俭，并不是过苦行僧生活，而是一种正确的经营观念。鲁冠球、徐文荣、南存辉、吴鹰、胡成中、楼明、李如成、郑元豹、郑坚江、汪力成、宗庆后等人曾这样评价节俭：“对于节约的人，金钱是扁平的，是可以一块一块堆积起来的。”
节俭是一种价值观念，对于节俭，万向的创始人鲁冠球曾这样说：“全心全意地注意即使是最细枝末节的地方，不失去替他自己或工作的公司减低费用的机会，这是致富的诀窍。”鲁冠球正是用这种朴素的经营理念打造了庞大而又辉煌的万向集团。
实践证明，多数白手起家的浙江民营企业的企业家（暴发户例外），都很注重向企业注入节俭意识，提倡节俭之风，反对奢侈浪费。确实，节俭既是浙江民营企业倡导的一种价值观，同时又是每一个浙江民营企业具备的一种素质。其他企业也讲节俭，也注意培养职工的节俭意识，力求对成本进行尽可能有效的控制，但比起浙江民营企业来，通常要逊色得多。
在这里，我们来看看媒体对一批浙商关于节俭的描述：
浙江001电子集团董事长项青松戴的手表才68元，平常穿着的衣服也不过几十元。
飞跃集团董事长邱继宝一家人至今仍住在公司的仓库里，这似乎很难想象，也似乎不太符合情理。可邱继宝却认为：“年轻时为了赚钱糊口，我用自行车送客，还在东北补了三年鞋。而现在呢？钱对于我来说只是一个符号，一个数字，没有任何其他的意义。我将自己所有的心思放在了早日建成世界级优秀缝纫机制造企业上，根本没有时间去想什么物质享受。吃饭只不过是为了填饱肚子，睡觉也不过是为了补充精力。在这点上，穷人富人都一样。”
鲁冠球对自己的要求是：不请客吃饭，不在外面过夜。“白天当老板，晚上睡地板。”
娃哈哈董事长宗庆后，对公司内部的管理无论大小事情，一律亲自把持。公司内部所有的发票都必须经宗庆后签字之后才能生效。一天，大家排着长队去宗庆后的办公室，请宗庆后在发票上签字。一名职员进去没多久，外边的人就听见宗庆后大声说：“什么？买十个扫帚还不去批发？太浪费了！”
李书福对于金钱已经没有什么感觉。拥有巨额财富的李书福却跟着员工住职工宿舍，吃职工食堂，开吉利汽车，穿吉利皮鞋和工作服。李书福要求职工做到碗光、桌光、地光，残渣入盘成堆，这种“三光一堆”成了吉利的企业精神。李书福曾经投资4000多万元建造了专家楼和职工宿舍，而他自己还住在10年前造的房子里。吉利员工们都说：“我们的老板赚的钱最多，个人花的钱最少。”
这些是对浙江大企业家真实生活的描述，北京华夏圣文管理咨询公司研究后指出，浙商之所以能立足商界，是因为浙商一直把节俭视为创业守业的商道法宝。确实，节俭是浙江民营企业的一大特色，也是支持浙江民营企业发展壮大的文化特征。实践证明，良好的文化理念是指导企业健康发展的重要因素。为此，浙江民营企业经常讲的一个故事就是包玉刚是如何节俭的：
包玉刚在事业成功后，其生活依然非常俭朴。包玉刚在女儿面前常说，“有一双鞋子就够了”。包玉刚不仅自己个人生活要求俭朴，而且也以此要求自己的家族。包玉刚的4个女儿从小就接受父母不准乱花钱的教诲。小女儿在纽约读书的时候，很长一段时间都是白天上课，晚上去当店员，且每晚都干到9点多钟。4个女婿也遵照包氏家训，勤俭持家。这种节俭之风移注于企业经营之中，包氏企业注重成本控制，船上的一切开支一概需要岸上人员核准，而且权限操纵在不与开支直接有关者手中，同时又建立“复查制”，鼓励家族和所有员工培养出必须研究与说明开支理由的观念和习惯，并尽可能想出更节省的办法。
著名经济学家吴敬琏对浙江民营企业有过这样独特的评价：“我们发现，浙江民营企业的节俭理念虽然简单朴素，但是比好多现代制度管理要适用得多。”确实，浙江民营企业的节俭意识较之其他企业更有自觉性。浙江民营企业特定的文化内涵和非紧密组织的特点，最容易唤起家族成员和企业员工的主人翁精神和责任感，节约反浪费，极大限度地控制成本，势必从根本上牵动他们的心。而其他省市企业则需要花费较高的管理成本，企业文化的建设也绝非一朝一夕的事情，员工的职业道德意识和企业的使命感通常要靠长期不懈的培养和灌输，具体到节俭的自觉性上，在总体上往往要弱一些。
节俭实际上是一种战略形式，只是体现在文化理念上。著名经济学家吴敬琏在浙商论坛上谈到，毋庸置疑，浙江民营企业在节俭、控制成本方面具有相当大的优势，至少具有比较优势。
3.强大的凝聚力造就了浙商今日的地位
毋庸置疑，强大的凝聚力是浙江民营企业基业常青和永续发展的核心因素，也是浙江民营企业战胜竞争对手的有力武器。美国《华尔街日报》是这样评价浙江民营企业强大凝聚力的：“浙商的迅速崛起，主要取决于浙商的团结与和睦。浙商的力量就像刚喷发的火山口一样，气势非常凶猛。”
事实证明，在众多浙江民营企业中，繁盛的浙江民营企业对其成员来说显然是一种荣誉，是和睦、团结的象征。因而浙江民营企业互助成为最常见的一种现象。再加上各个成员都有相同的历史背景，各自又都清楚自己在浙江民营企业中的身份或地位，对方的长处是什么，短处是什么，为人处世的原则是什么，这些往往都在自己的掌握之中，因而成员之间易达成谅解，关系易于融洽，少有情感疏离状况。这样，浙江民营企业极易获得强大的凝聚向心力量，成员比较牢固地树立起团结一心、真诚相助，为浙江民营企业事业而努力奋斗的信念和精神。
浙商精神的另一个内在要素，就是组织和扩大商业过程中分工合作的能力，有专家称之为浙商的“抱团精神”。浙商强大的凝聚力主要体现在抱团上，而且非常重要的是抱团但不封闭，特别是浙商内部的凝聚力、向心力以及认同感、归属感，也就是一般所说的抱团能力，可以说是任何强势商帮所具有的共性特征，浙商同样都具有而且还具有独特的商帮特征。说到“抱团精神”，并不是浙江人的独创，北有燕赵壮士，南有客家商人，在人们的印象中，他们比浙江人更加讲究“抱团”。但浙商的“抱团精神”在现代经济中能够获得成功，肯定有着它深厚而独特的文化内涵。这里除了“血缘”、“亲缘”、“乡缘”、“义字当头”等共性以外，北京华夏圣文管理咨询公司研究发现，浙商的“抱团”不是唯“缘”是从，更不会以“义”为大，不讲商业原则；相反，浙商在“缘”、“义”的基础上，更多的是考虑到“利”。他们用“利”来衡量这个“缘”和“义”的价值。一句话，浙商的“抱团精神”，“利”字当头，“缘”和“义”只在其中而已。大家熟悉的李书福与兄弟之间分分合合的故事，是最为典型的例子。浙商之间的你办厂我开店也好，产业链配套也好，相互之间的资金拆借也好，企业之间的股份合作也好，都是在“利”字当头之上的“抱团”。这种“抱团精神”是浙商独有的，是浙商崛起的重要秘诀。
对于浙商的抱团精神，曾经是大学教授的南京义乌小商品市场总经理、正式出任南京浙江商会副会长兼秘书长的张国安在会上坦言，浙商在外的发展与强大，离不开浙江人特有的一个“生存链”——同乡间的互帮互助、团结协作，抱团抗击风险的精神。同时，像“草根”一样的浙商因为抱成团，才成为当今商海的“巨人”。确实，浙江民营企业在全国市场竞争中的“抱团精神”，是让全国商帮感受最深的一点。遍布全国各地的温州村、义乌城、浙江街，没有一种“抱团精神”做支撑，是不可想象的。正是有了这种“抱团精神”，才有了浙商发展过程中所必不可少的合作、分工、信誉和诚信。
对此，南京宁波经济建设促进会秘书长郭昌茂一语中的：“浙商基本是‘草根’，他们没有什么背景，外出没有什么靠山，他们只有抱成团才能生存。比如，浙江省内的5000多个专业市场和各地特色明显的区域经济，都是在有效的专业分工、合作，相互之间讲究信誉和诚信的基础上创建起来的。浙江名目繁多的各类小商品，大都是以优质低价在市场上获得竞争力的。温州打火机行业能彻底打败日本、韩国的同类企业，靠的就是优质廉价。而这一点是怎么做到的，就是因为无数家相关企业专业分工、产业配套、互信合作。”
确实，抱团精神是浙商取得成功的一个重要因素，早在20世纪初，旅沪的浙商就这样自我评价：浙江商人在上海“之所以能事必成，功效显著者，则系于团结之坚，组织之备，一遇有事，即能相互呼应，踊跃争先，以收其合作之效”。事实上，在浙江经济发展过程中，浙江的金融业并不比其他省、市强，对企业的金融支持力度并不比其他省、市大，甚至可以说，浙江民营经济的发展，并没有获得国家金融机构应有的大力支持。现代经济的发展和壮大，没有强有力的金融支持是不可能的，但是浙江民营经济的发展，有着来自于民间的强大的金融支持力。这种团结合作的精神，在世界各地的浙商中间，都得到了继承和发扬。浙江商人走向全国、走向世界，操着一口难懂的方言，所到之处必集合同乡，组织商会，以谋互助发展。“浙江企业联合会”、“温州商会”、“浙江商会”等组织在世界各地和国内主要城市纷纷建立。郭昌茂表示，这些同乡组织，是浙商团结精神的表现，是浙商群体的凝聚核心，也是在外地浙商的利益代表机构。
除去抱团抗击市场风险之外，在庞大的浙商群体内部，还盛行着以私人资金拆借为表现形式的民间金融。“浙江商人在原始积累阶段，一般要么向亲朋好友借钱，要么入商会借资金”，郭昌茂表示，丰富的金融资源使浙江商人的融资相对容易，曾经有权威部门做过统计，浙江商人融资80%是靠民间借贷，这也说明了浙江商人“团结合作”的力量。确实，在庞大的浙商群体内部，盛行着以私人资金拆借为表现形式的民间金融，被称之为“圈子主义”和“商业信誉”。“向银行贷款手续实在太麻烦了，在企业发展之初，银行也不愿贷款给我们。”这可能是所有浙商在谈到金融时都会说的一句话。“浙江商人在原始积累阶段，是不会向银行借钱的，也借不到。所以，一般要么向亲戚朋友借，要么入商会。”浙江商会秘书长陈康汉这样说。根据中国人民银行杭州中心支行的研究测算，“十五”期间，浙江民间资本的形成能力，也就是实际民间资本增加额加上潜在民间资本总量，约8300亿元。这部分资金就是浙江省可调动的民间资本。如前所述，据统计，浙江商人融资80%是靠民间借贷的。这80%的背后，沉甸甸地说明了浙商“抱团精神”的力量。
诚如所言，在南京宁波经济建设促进会的章程里就有一条：“为宁波在南京经营的企业服务，为他们排忧解难”。浙江商人、南京康利石材公司总经理王刚是这条“宣言”的受益者，他说，不论是经营上的困难，还是生活中的困难，找到促进会基本都能解决，在1万多名会员中，只要谁有能力帮你解决问题，都会通过促进会主动为你提供帮助。
目前在南京共有5万余名浙江商人，有别于5年前以商贸流通业为主小打小闹的经营方式，浙江人这两年在房地产和餐饮业方面异军突起，浙商的实力和规模在南京的中型企业中占据了一定的地位。“这其中离不开同乡组织的力量。”宁波向阳渔港餐饮公司负责人坦言，没有这些同乡组织的帮助，向阳渔港在南京的发展不会像如今这么顺利。南京宁波经济建设促进会的企业会员声称，在经营活动中促进会的力量起了很大作用，80%的企业会员通过促进会成功运作了经营项目，90%以上的企业会员接受过促进会的帮助。“抱成团我们才能成为巨人。”曾经是浙江财经学院教授的张国安表示，成立浙江商会就是为了给浙商在南京做大做强提供一个更大的合作平台。
浙江民营企业的凝聚力是非浙江民营企业不能比的，因为浙江民营企业具有家族的自律和企业管理的双重作用，浙江民营企业的创业者都能吃苦耐劳，让企业高速发展，但同时，企业成员还有一种压力，因为浙江民营企业有一种制裁的力量，浙江民营企业中不允许有不讲诚信、背信弃义的现象存在；不讲诚信、背信弃义必定要受到浙江商会的制裁和惩罚。
《华尔街日报》曾对全球的浙江民营企业的核心竞争力做了一个非常详细的调查，结果显示，强大的凝聚力是浙江民营企业永续经营的前提条件，同时也是赢得市场份额的有利因素。事实证明，由于文化传承的特殊性，在现代社会中，强大凝聚力的家族文化的这种影响也仍然在浙江民营企业中发挥着重要作用，特别是中国的浙江民营企业或儒教文化圈的浙江民营企业，更是如此。家族式的企业管理模式盛行之趋势，本身也能说明这个问题。
二、浙商是中国各省发展民营经济最有借鉴价值的样本
浙商已经成为中国各省市学习的榜样，最重要的是，浙商最具可学性，也最容易模仿。我们经常说的一句话，苏州工业园区只可能有一个，但浙商的产业集群和专业市场却“全国通用”。因为浙商是真正的“平民”、“全民”，他们最大众化，一则他们十之八九是普通老百姓，发达前往往是农民。二则他们“无资金、无技术、无市场”，白手起家，从“草根”开始生长。浙商中的大佬也是如此，他们有的知识和资本，你也完全可能拥有。赤手空拳打天下规模可大可小，资金可多可少，不要担心自己缺什么，进入门槛很低；他们的经验主义，他们的组合才能，他们的三流人力做出一流效益的本事，等等。中小企业可以从中得到借鉴，大型企业也可以从浙商的低调内敛的经营实践中，悟到许多正面的启示。
1.在中国特定的经济环境下，浙江民营企业一般都表现出其高效率
浙江民营企业不同于一般的民营企业，有着许多独特的特点，特别是支持企业永续发展的、变通地针对市场快速反应的管理模式和市场战略。浙江民营企业的管理模式非常合理，而且效率非常高，另外浙江民营企业的高效率还要基于特定的经济环境中加以判断，特别是在中国特定的经济环境下，在经济体制环境剧烈变革、信用环境有待完善的条件下，适宜于创业的浙江民营企业一般都表现出其高效率性。
浙江民营企业独特的管理模式决定了企业的经营思路，以及企业愿景。同样，浙江民营企业的管理模式同样影响着企业的战略定位，这使它能够尽快地适应市场的变化。当然，企业的愿景同样也影响着企业的战略思路，为此，浙江民营企业应该注重创新式管理在企业中的运用。众所周知，浙江民营企业是在中国经济体制剧烈变革、游戏规则不断变更的背景下产生的，在这个市场规则迅速调整的过程中，浙江民营企业为了赢得市场竞争优势，不得不经常性地突破已有的政策限制或者采取各种变通做法。这种政策博弈现象的普遍存在，使得企业家必须严格控制内部高级管理人员对企业的忠诚度，防止出现内部人告状引致政府管制、关注的情况，这样的体制性环境决定了以家族忠诚为纽带的企业家族化经营是一种相对安全的选择。
浙江民营企业都要面临同样的问题，那就是创业者既是经营管理者，又是家族的权威者，这就决定了浙江民营企业“二权”合一的管理模式，当然，这种“二权”合一的管理模式在浙江民营企业中能够促进企业的发展。
出生于1945年1月的鲁冠球以54亿元的资产在2006年继续占据了富豪排行榜的第4位，并在强势榜上位居次席。作为中国最受尊敬的第一代企业领袖之一，鲁冠球还见证了万向集团从一个小工厂发展成为国内最大民营企业之一的全过程，只有初中文化的鲁冠球向世界伟大的企业领袖展示了一个农民的传奇故事。
鲁冠球，这位至今都带着浓重乡音的浙江老汉，15岁辍学，做过打铁匠，3年的铁匠生活使鲁冠球对机械农具产生狂热的爱好。他把一间农机小作坊打造成中国乡镇企业的佼佼者，并把持万向集团的方向盘稳步前行，在数不清的桂冠和乡镇企业大多昙花一现的背景面前，鲁冠球奇迹般地成为民营企业家中的常青树。在WTO与国际化大潮汹涌而来之际，鲁冠球再一次成为故事的主角：成为国内第一个为美国通用汽车公司提供零部件的OEM厂商。
鲁冠球首次创业是办了一家米面加工厂，后因被人指斥为办地下黑工厂而遭关闭，机器被廉价拍卖，他只好出卖刚过世的祖父遗下的三间旧房，才得以还清向亲友借贷的3000元欠款。这一次创业几乎使他倾家荡产。1969年，鲁冠球受宁围公社领导邀请，接管了宁围公社农机修配厂，开始第二次创业。他依靠作坊式生产，拾遗补缺，生产犁刀、万向节等五花八门的产品，这种“多角经营”，为他完成了最初的原始积累。
1979年，鲁冠球调整战略，集中力量专业化生产汽车万向节。1980年，鲁冠球在经济十分拮据的情况下，将价值43万元不符合标准的万向节，送往废品收购站，在全国万向节厂整顿检查中，他的工厂以99.4的高分居全国同行业之首，被列入全国仅有的三家万向节定点生产专业厂之一。从1980年至1989年，鲁冠球的万向节产品经济效益年均增长达40%以上，1988年鲁冠球以1500万元向宁围镇政府买断万向节厂股权。1990年开始，鲁冠球提出“大集团战略、小核算体系、资本式运作、国际化市场”的战略方针。他的“钱潮牌”万向节产品打开了日本、意大利、法国、澳大利亚等18个国家和地区的市场，每年创汇在229万美元以上。
凭借良好的商业触觉和早年打下的根基，1992年后的万向已在跨国并购和金融领域实现了更深层次的扩张，一个庞大的商业帝国已经呼之欲出。1994年，万向美国公司在美国注册成立，这是鲁冠球为整合海外资源而投下的一枚重要的棋子。万向美国公司最初主要负责将中国生产的产品销售到美国，通过“股权换市场”、“设备换市场”和“让利换市场”等方式，整合海内外两套资源。1997年8月，万向集团生产的万向节正式敲开世界汽车业巨头美国通用汽车公司大门，成为美国通用汽车公司的配套产品。2001年8月28日，他一举收购NASDAQ上市公司UAL，开创中国乡镇企业收购海外上市公司的先河。至此，他手中的上市公司内有万向钱潮，外有UAL。现如今鲁冠球已经将26家海外企业揽入自己的企业帝国版图之内。
回首鲁冠球的创业轨迹不难发现，因鲁对时局的精确把握和商业手段的扎实运用方能把握住每个稍纵即逝的机会，现在的他依然处于时代大潮的浪尖。2005年7月18日，杭州市政府对万向给予300万元巨额奖励，半年后杭州萧山区政府又因万向对地方经济的突出贡献，奖励其宝马车一辆。在媒体和官方众口一词的好评面前，万向这家影响力非凡的企业并没有在功劳簿上睡着，万向的产业布局正在向纵深推进。
随着企业管理制度化的健全和完善，由于浙江民营企业职业经理人阶层和信用环境的缺乏，导致浙江民营企业不敢贸然选择外部经理人员进入。目前，浙江民营企业的所有者在选择经理人员时一个基本的准则通常是，必须是可信的，如果不可信，那么经营管理能力越强，对企业所有者造成的损害可能就越大。清晰、稳定的法制环境，透明的职业经理人评价体系，都是促使企业所有者和经理人之间建立信任关系的基础。但是，目前这些方面的环境并不具备，企业的所有者在这种状况下只能转而选择家族之内的可信人员参与经营。比如：
“超级解霸”的发明人梁肇新创业之初的“反家族情结”就让他在合作者手上吃尽了苦头，直到后来任用妻子王周宇才使企业开始走上正轨。
《浙商》杂志曾大篇幅地报道了万向集团的创业历程。业内专家认为，在一个迅速变动的环境中，浙江民营企业的运作成本相对较低。家族的管理模式不仅有利于前期降低生产成本，而且从最初创业的意义上说，家族化经营的协调成本也相对较低。再加上有家族观念的约束，信任度一开始就能达到一定水平，所以创业过程中的监督成本相对较低。由于决策者与管理者均为家族中人，信息的传递极为快捷，遇到问题时可及时处理，无须先请示汇报。由于是利益的共同体，基本不存在内耗，从而能提高效率。在企业资金困难时，家族人员还可以不计报酬地工作，在一定程度上缓解企业在资金上的压力。
2.和谐的人际关系是提高浙江民营企业效率和业绩的一个关键点
浙江民营企业有一个比较鲜明的特点，那就是和谐的人际关系。这种和谐的人际关系是创业要点中一个不可或缺的重要因素。因为，和谐的人际关系是提高浙江民营企业效率和业绩的一个关键点。浙江民营企业要想促进自己健康成长和快速发展，就必须在人际关系的建设上狠下工夫，努力开创人际关系的新局面。
构建和谐的人际关系的重任自然地主要落到了浙江民营企业掌舵人的身上。作为浙江民营企业的掌舵者，必须清楚，要想在人际关系上创造一个好的环境，开创一个好的局面，这并不是一件容易的事情。不过，这还是有道可循的：
第一，浙江民营企业善于创造出一种自由交流的气氛，真真切切地满足家族成员、企业员工的交往需要。业内专家指出，创造良好的人际关系最好的办法还是需要在企业中起到一个表率作用，用自己正直的言行、坦诚的态度、平易近人的谦虚作风感化周围的每一个人，维护人际交往的纯洁性。
第二，浙江民营企业能够鼓足勇气，拿出信心来建立起大家共同秉持的价值观。因为良好人际关系的建立，需要交往双方都能获得来自对方的充分理解与支持；而双方价值观的类似或相同，会在很大程度上使彼此在对问题的看法上达成共识，从而为双方的相互理解与支持扫除障碍。这种共有的价值观就是家族成员和员工为企业而奋斗的最高目标。
第三，浙江民营企业的创始人不仅是一个经营管理者，更应该是一个团队的组织者。鲁冠球曾这样评价过团队的作用：“团队决定一切，没有它，一切无从谈起。”为此，必须用尽全力在浙江民营企业中探索一种能充分发掘个人潜能的人际关系新模式。这种新模式便是：通过交往双方的相互信任与支持来塑造个体的自信，使个体经由他人的信任支持而发现自我、肯定自我，获得对自己的充分信任，从而更好地认识自己的优势和弱势，有的放矢地进行发扬和改进，以求提高各个个体的效绩，取得良好的业绩。
第四，浙江民营企业拥有一颗追求真善美的心，浙江民营企业能够唤起团结互助、友爱协作、无私奉献的崇高感情。如果企业进入这样一个无比美妙、具有无限生命力的意境，那么，企业目标的实现，就不再是对未来的预期值，而是未来对企业的真实呈现。
3.严格自律的家族风范
实践证明，浙江民营企业的凝聚力比非浙江民营企业要强得多，究其原因，主要是归功于团结自律的家族管理。
浙江民营企业中有许多优越的管理风格，严格自律就是其中较为成功的一个管理模式。《家族企业》杂志公布了全球200强家族企业排行榜，而且还详细评论了严格自律的家族风范在家族企业的发展中起的不可或缺的作用，对于一贯重视家族管理的浙江民营企业来说，严格自律的家族风范同样适用。
浙江民营企业有它独特的管理方式，美国《商业周刊》在1999年就这样评价过严格自律的家族风格。《商业周刊》认为，为了树立一个良好的企业形象，就必须保持清醒的头脑，竭力建立一个健康的、有活力的、有弹性的、相互支援的、自由开放的、沟通顺畅的家族关系，其核心要旨便是使家族成为一个懂得团结、善于自律的家族。
管理的目的就是为了创造更多的价值和财富，鲁冠球在总结他的成功经验时强调：“一个民营企业能不能树起良好形象，擎起一块引人注目、受人赞誉的金字招牌，首先不是看这个企业如何，而是看经营这个企业的家族有没有团结自律的风范。因为一个健全的民营企业，总是建立在一个健全的家族基础之上的。”
严格自律的家族风范确有保证家族成员做出巨大贡献的功能，也能激发员工发挥很高的潜能，但是浙江民营企业的领导人如果不正确地对待严格自律的家族风范，那这个浙江民营企业就会要么停滞不前，要么破产。打个比方，计算机不能代替经理人。计算机只是一种非常有用的工具。自律的家族风范也只是一种管理工具，关键还是要看如何运用它。
严格自律的家族风范不是放之四海而皆准的法律条文，也不是每个企业都必须遵照的管理“圣经”。只是针对某些企业可能有用。为此，《华尔街日报》重点介绍了浙江民营企业的管理运营模式。《华尔街日报》认为，虽然某些浙江民营企业也能在家族并不健全、存在种种问题和矛盾的情况下仍有所发展，在财务上可以达到比较宽裕的程度，但从最终意义上讲，它必定会在激烈的市场竞争中败下阵来，市场和顾客从来都是企业最公正的评判者，哪些该亮黄牌警告，哪些该出示红牌罚下场，这些都异常清楚，毫不含糊。如果一个浙江民营企业只为满足家庭的某个重大需要，对问题采取逃避态度或不断产生压力，就只会增加家庭的紧张情势和引发各种分歧、矛盾，从而给企业带来很大的伤害，这方面的教训个案是举不胜举的。
4.积极向上的浙江民营企业价值观
浙江民营企业之所以能够茁壮成长，取得成功，是因为浙江民营企业有一种积极向上的企业价值观。实践证明，积极向上的企业价值观是团结浙江民营企业员工的一把利剑。鲁冠球在回答《经济观察报》采访时重点强调浙江民营企业价值观的重要作用。他说：“你的企业如果能够成功塑造积极向上的企业价值观，那么，你的企业何愁不兴！一个团结自律的家族，极有可能是企业现在和未来成功的最大资源，因为它为企业提供了积极有益的价值观、培育和训练有意愿加入的人才，保持长远的眼光，并建立起良好的人际关系。”
积极向上的价值观是指导浙江民营企业健康发展的重要因素，也是浙江民营企业基业常青的前提条件。一个有着积极向上的价值观和团结协作作风的企业是一个能够创造奇迹的企业。这样的企业通常富有朝气和活力，特别是浙江民营企业中的家族企业，其家族成员间融洽相处，平等相待，给人以巨大的力量感。他们往往以家族事业为重，视家族事业为神圣的事业，处处时时都能从家族的大局出发，去要求自己的行为，去衡量自己的利害得失。当家族事业需要自己在个人利益上做出让步或做出奉献的时候，他们会放弃眼前的暂时利益而不加计较地真诚服从——在他们心中，家族事大、个人事小，个人不能因小失大。他们尽量避免家族中出现问题，即使问题出现了，他们也会千方百计地寻求和平渠道予以解决。徐文荣就是其中较为成功的一个。
30多年前，脱产干部、区团委书记徐文荣，由于3年自然灾害，被动员回到横店家乡务农。不久，他被乡亲们选为村党支部书记。浙中丘陵地带，以横店而言，人均只有半亩地。村支部书记徐文荣看见村民们过着贫困饥饿的生活而犯愁了。徐文荣扪心自问：“农民们怎样才能温饱，才能富裕呢？就靠这人均半亩土地？就靠这自给自足的封闭式经济？”
徐文荣3岁就随父亲到横店做小生意，15岁就挑着货郎担走村串户，因此他懂得无工不富、无商不活的道理。但当时的农村，一直把开作坊当作资本主义，把摆小摊当作修正主义，谁敢从工经商呀！因此，村里户户穷，人人苦。一次，徐文荣在田间扎稻草，他开头很起劲，但干着干着手脚却越来越慢了，原来他仰头东望，正神游那儿的八面山呢！
“文荣，你想用手上这把千年陈稻草，把金牛从八面山里牵出来吗？”一个面有菜色的白发老者，用嘶哑的声音与年轻的村支书开玩笑。
徐文荣正在想这个古老的传说，他苦笑了。八面山在众多的丘陵里显得很高，成圆锥状，顶平，活像个“八”字；并且从八方看样子都一样：都呈“八”字形。这显然是洪荒时代的火山遗址。但世世代代的横店农民，却按自己向往美好生活的心愿来解释它。徐文荣转向老者，喟然叹道：“大伯，我确实是想牵金牛出山，但手中没有牛绳啊！”
“你是村支书，你会有牛绳的！”老者说。
老人炽热的目光，更使徐文荣不安了，也鼓起了他的勇气。他想：我是个支部书记，我有责任使父老乡亲富裕起来。他不顾禁令，偷偷带领村民办了粮食加工厂、五金厂、木雕厂。果然都赚了点。徐文荣使用这钱在村头建小拱桥，在街上建影剧院。这为村民们带来了希望，却也为徐文荣引来了大祸。开始是上级派来的工作组长发怒了：“你为什么不以粮为纲？这是资本主义！”徐文荣笑笑回答道：“我家5口人，总共分到大麦110斤；现在离早稻收割还有100多天，平均每人每天能吃大麦2两。这就叫社会主义？”这个大胆的反问，使工作组无法作答，但也使“文革”一开始的横店街上贴满了“火烧”、“油炸”徐文荣的大字报，他理所当然地成了“全村最大的走资派”。今天被戴高帽，明天被游斗，这回他可笑不出来了。常言道死罪好受，活罪难熬，徐文荣见势不妙，便逃掉了。这一来可苦了他的妻子何彩仙。造反派用稻草扎了个徐文荣的模拟像，叫她背上，挨村游斗，一次，两次……一直到150次。她手中牵着一个孩子，怀中抱着一个，从这个村被押到那个村。
几年后，徐文荣才结束了东躲西藏的生活，回到村里，并且仍旧当了全村的领头人。这回，他便放手带着大家办厂，一个接一个：无线电元件厂、土农药厂、蘑菇菌种场、木雕厂、竹编厂等。1975年，由于各国营丝厂动荡不安，怠工、停工频频，省里决定让蚕茧生产区的农民自己办16个缫丝厂。公社抽村支书徐文荣去筹办。文荣眼亮，紧紧抓住这个难得的政策性机遇，以最快的速度，在浙江省率先把丝厂建成开工了！
开工那一天，公社开了万人庆祝大会。全社喜气洋洋，但徐文荣却心情沉重：为争夺丝厂238个招工名额，他家说客盈门，有来自各大队的，有来自其他公社的。他后来常说：“那时进厂，实在比今天考大学还难呀！”他心里明白：这不仅仅是在争招工名额，而是在争“农民务工权”，在争夺脱离贫困的权利。
“横行天下”，想人所不敢想，说人所不敢说，做人所不敢做——正是这种敢为天下先的举动，创造了横店精神，创造了横店集团的今天，创造了一条具有横店特色的中国农民实现小康之路。
以经济建设为中心，从过去的限制、禁止到现在从上到下的鼓励和支持，这的确是个大转变。老百姓的致富愿望得到了肯定和鼓励，农村家庭联产责任制的持续稳定，农民的经营权和创造权得到了承认和尊重……
徐文荣紧紧抓住时机，充分发挥横店乡镇企业起步较早所形成的相对规模优势，进一步扩大企业规模。1984年，徐文荣又先后创办了“东阳县磁性器材二厂”、“东阳县丝织厂”、“东阳县筛网厂”、“东阳县西式时装厂”，并开始筹建磁性器材三厂和印染厂等，使横店乡镇企业初步形成多元化格局。
徐文荣正大步迈进时，又一个意想不到的事情发生了，4个相同行业的厂为了推销各自的产品，一次又一次对客户降价。结果共减少收入80万元。徐文荣沉思了很久，把四个厂长都叫到办公室，耐心地听取了这四个厂长的各自意见，有的说：“我是为了厂里的效益，没想得太多。”也有的说：“为了给厂里多找些活儿。”还有的说：“明摆着，这是只看局部利益，不顾全局利益……”徐文荣听完后，心里很沉重，他说：“作为一厂之长，有责任也有义务维护好厂里的利益，作为一个自负盈亏的厂，各自完全有权采取各种措施参加平等竞争，保护本厂的利益，其中也包括压价出售，我们厂赚了是我们厂的，我们厂赔了横店也不管我，我不进行竞争，不搞自我保护，我不就成了大傻瓜了吗？”徐文荣话锋一转，“可是，别忘了我们是一家啊！整个横店镇，已经办了17家企业，家家都是独立核算，自负盈亏，在茫茫商海中，分散开来都只是一叶孤舟，在风浪面前，随时会有覆灭的危险。”徐文荣向厂长们摆明事实后，郑重提出：“企业必须走联合的道路，让横店变成能抗击风浪的一支劲旅，随时可以冲锋陷阵。”
1984年11月，徐文荣在原东阳县横店轻纺总厂的基础上，成立了东阳县横店工业公司（后又改为东阳市横店工业总公司）。工业总公司的管理形式不但使下属总厂和分厂保持有相对独立的经营自主性以利于市场的开拓，同时又使内部管理更趋规范，保证总部对下属企业有足够的宏观调控权力，有效地防止相互拆台、压价等不良现象的产生。
横店工业公司成立后，撤销了原乡政府工业办公室，徐文荣取得了企业法人代表资格，同时，徐文荣又提出乡党委、乡政府不能派人到企业兼职，企业领导也不能到乡政府兼职。一切企业内部事情，包括干部聘用、劳动人事、工资资金分配、企业关停并转、基建技术项目等均由公司决策，政府概不插手干预，使工业公司成为名副其实的决策中心和投资主体。政府主要起对公司进行规划、协调、监督的作用，公司则向乡政府上缴利润。徐文荣的这些独到的对公司发展的见解，很快得到了乡镇领导的一致同意，也获得了上级政府的支持。而今，徐文荣在2000年被美国《福布斯》杂志评为中国50富豪第八位，其个人财产为3.25亿美元。
从徐文荣的案例中不难理解，积极向上的企业价值观是企业能够永续经营的一个重要因素，如果徐文荣半途而废，那么今天肯定没有影响全国的东阳市横店工业总公司。为此，对于积极向上的企业价值观，鲁冠球强调：“颓废的企业价值观造成的恶劣影响不仅仅在企业内部，更实质性的影响还在于破坏了顾客、社会公众对企业的亲近感和认同感，使企业在顾客心中立不起来，即使有些客观认同，但也严重缺乏立体感，无奈中只得留下深深的遗憾和长长的叹息，其直接恶果就是逐渐失去顾客和市场。”
从鲁冠球经营万向集团的成功中可以看出，积极向上的企业价值观是导致浙江民营企业团结一致的指导准则。《华尔街日报》曾对积极向上的浙江民营企业价值观做过详细报道。《华尔街日报》认为，浙江民营企业的领导人深深懂得，一个问题重重的企业价值观，会对企业造成危害和冲击，尤其是人际关系紧张的不团结因素，会造成企业掌舵人不能保持清醒的头脑，在决策判断上出现种种失误。特别是当家族企业中的家族成员中不和谐模式，一旦转移到企业中去，就有可能造成重大决策的挫败，扰乱对企业目标的注意力，同时，这些问题也会使个人的伤痛加重，使家族成员当事人之间关系进一步恶化。因此，他们在建立家族成员的沟通管道上总是以一种宽容的态度出现，首先替他人着想，凡事忍让，尊重他人存在的价值。他们以开阔的胸怀容纳对方，原谅对方的过错，不固执己见，因而相处和睦，矛盾易于化解。由此可见，积极向上的企业价值观对于推动浙江民营企业的发展有着十分重要的作用，也是浙江民营企业基业常青的重要保障。
为此，万向集团的创始人鲁冠球在接受《经济观察报》采访时曾坦言：“一个懂得团结的家族，通常也是一个懂得自律的家族。他们在浙江民营企业的旗帜下，为企业的健康成长或为造就一个健全的企业而严格要求自己。这种严格要求不是来自于他律的压力，而是发自于肺腑的自觉和灵性，是他们在自我完善的追求中的一种超越。因此，这种自律会把家族带入一个魅力无穷、精神得以提升的美好境界，为家族树起不倒的光辉形象，从而赢得顾客的积极支持，给企业带来发展的机遇和竞争的优势。”
三、浙商已经成为中国民企的一种模式
北京华夏圣文管理咨询公司曾对浙江民营企业的创始人进行了关于何种方式是资本原始积累的调查，其中有82.76%的CEO一致认为，家族企业才是理想的选择，因为家族企业有着较强的凝聚力和排他力。从鲁冠球、徐文荣、南存辉、吴鹰、胡成中、楼明、李如成、郑元豹、郑坚江、汪力成、宗庆后等人的创业历程中，我们可以肯定浙江民营企业对于发展浙江经济的重要性。
1.浙江民营企业对市场的内在结构和变化特点十分了解
利润是反映浙江民营企业经营状况的晴雨表，而市场行情的走向决定浙江民营企业的经营方向。一般说来，创业者都有一个共同的特点：有勇气，敢冒险，信心足。他们在创业的道路上，义无反顾地奔向自己的事业，但创业的结果却不尽相同，甚至截然相反。有的一路欢声笑语，凯歌高奏，尽享成功之喜悦；有的则一路凄风苦雨，连连碰壁。究其原因，成功者并非超人一等；失败者也并非不够努力。真正实质性的东西，是创业过程中存在着一些需要创业者认真把握的基本准则，这些基本准则往往发挥着非常关键的作用，对创业成败具有决定性的影响。
浙江民营企业之所以成功，是因为浙江民营企业的创始人懂得成功地在某个行业中领先，从而有效地将资金投入再生产，最终扩大了经营规模。事实证明，在浙江民营企业的创业者中，大部分成功人士都对市场的内在结构和变化特点具有确切的了解。他们注重收集客户和竞争对手的第一手资料，力争占有关于市场的详尽资料。特别是有关竞争对手的情况，通常都在自己的掌握之中。他们常常有一个竞争对手的详细名录，甚至将竞争对手的嗜好、行为方式、出生地点、日期以及爱人、孩子的情况，都进行认真研究，将必要的资料弄得一清二楚。
作为全国最大低压电器企业的老板，南存辉是敢与跨国公司叫板的中国人。当许多人还在谈论、分析WTO的影响时，南存辉已经走出了国门。
2002年3月，在意大利国家电力公司的年度招标大会上，来自欧盟15个国家和全球各地的近30家电气公司展开激烈竞争，5轮过后，一家来自中国的企业战胜了通用、西门子、施耐德等大型跨国电器集团脱颖而出，夺得6000万欧元的标的。这家震惊世界的中国民营企业就是正泰集团。南存辉指出：“我们的成本领先战略是取胜的法宝，正泰的产品比那些跨国公司的报价都要低，质量却不比它们差。”
其实，早在20世纪90年代，企业尚在发展初期的南存辉就已有了不输于外国巨头的自信和豪情。那是在1992年，正泰以其良好的企业信誉引起了外国电器巨头的注意。那年秋末的一天，法国梅兰日兰电器集团中国总代理和随同人员一起来到温州柳市低压电器市场考察、寻找具有竞争力的子公司。
“成为集团子公司有什么优惠条件？”南存辉慢条斯理地问。对方总代理的回答很明确：“技术、资金和梅兰日兰的国际品牌。”南氏兄弟相视一笑。这三项是当时正泰正急需的东西。“但是，作为一个中国人，我们更愿意创中国人的品牌。”
现在正泰在海外建厂，是“先有市场，再建工厂”。南存辉定了三道关。首先，通过先在海外建立销售机构，使当地市场达到一定的成熟度；其次，选择行业关联度紧、技术含量高、需求空间大、市场竞争力强的国外科研机构合作；最后，通过产品出口进行产品定位和市场定位，并达到在当地设厂的盈亏平衡点。南存辉最大的梦想就是：让全世界的同行都知道在输变电行业里面有一个品牌叫正泰，它来自中国。
在某个行业中领先，就必须洞悉市场行情，这对浙江民营企业的永续发展来说是一个不可或缺的重要因素。在绝大多数的情况下，他们不会先提出一个设想，再将之介绍到自己不了解的市场中去。在这里，我们先来看看这样一个案例：
就在不粘锅遭遇市场尴尬之时，以生产炊具闻名的部分浙江商人，已悄悄启动了一项“铁锅战略”。苏泊尔有限公司、浙江义乌市炊具制造有限公司这两家公司正各往上海调入3000口铁锅，而浙江义乌、永康、温岭等地的炊具批发市场，运往上海的铁锅数量也不少于4000口。
在世纪联华东方路店，该店铁锅销售价格没什么变化，但销量开始有所增长，铁锅柜台营业员说，铁锅开始俏销起来了。在城隍庙福佑路上的一家五金商铺中，店主说这几天铁锅每天卖出三四十口没问题，增量较明显。
据苏泊尔有限公司负责人介绍，该公司产品中，铁锅约占20%。该公司已启动了一项“铁锅战略”，公司当年8月份铁锅在沪的销量从过去的8000口增加到1.2万口。
浙江义乌市炊具制造有限公司上海区有关负责人表示，“特富龙”事件，对以生产铁锅为主的该公司来说，无疑是个发展契机，该公司将采用搞特价、增加赠礼等方式来加强铁锅产品的促销力度。爱仕达有限公司的有关负责人介绍说，虽然目前上海市场铁锅销量的波动还不很明显，但该公司也将加大铁锅类产品的促销力度。
目前上海每年铁锅的消费量近100万口，大卖场中销售的大多是浙江品牌。一些菜市场、批发市场中售价10～30元的低价铁锅，大多也来自浙江一些炊具批发市场。
浙江台州一炊具批发市场的铁锅老板介绍，以前上海消费者比较青睐不粘锅，认为铁锅比较重、比较土，但这两天销往上海的铁锅量增加了15%，批发价也涨了几元钱。
当然，有的情形也比较例外，部分浙江民营企业就是在完全没有市场经验或只有简单市场知识的情况下匆匆参与创业并获得成功的。然而，这些浙江民营企业又都有自己的有利因素，其产品的市场适销可能性较大，有的有待开拓，有的为新来者留下了较大的空缺。或者当地市场已趋饱和，但其他地方尚有开拓余地。并且，这些人通常有较独特的推销手段，弥补了对市场了解的不足。
2.浙商往往都是从小市场起步
浙江民营企业的发展历程就是一个把产品推向市场，占领市场的过程。回顾浙商的创业历程，不难看出，与古代越国称霸天下之路可谓如出一辙，正是他们敢为人所不屑，敢为人所不敢，敢为人所不为的创业精神，使得浙江由一个资源小省奇迹般地走向一个经济大省和市场大省，究其原因，那就是小市场蕴涵大商机。
项青松、鲁冠球、徐文荣、南存辉、吴鹰、胡成中、楼明、李如成、郑元豹、郑坚江、汪力成、宗庆后等人的创业经历告诉我们，他们利用小市场拓展出了大市场，运用小手笔做出了大文章。创业伊始，面对激烈竞争的大市场，他们没有莽撞地闯入其中，而是选择一个地区性的或者具有较宽松的小气候的市场作为起点——在考虑一个长远的大目标时，需要首先集中于一个小目标，这也是一般的办事规律。
给你300元的资金，你能用多长时间挣到1亿元？对许多人来说这是一个难以企及的梦想。可是有一个人已经做到，他就是浙江001电子集团董事长、总裁项青松。他所用的时间是15年。
10多年前，项青松还只是个默默无闻的乡政府农机专管员，他的祖辈中没有任何经商的经历，也没有从事发明创造的基因。他有的就是一个爱钻研的习惯和一颗执著追求的心。
1984年春，项青松带着374元，在一片“下海”热潮中，选定龙游县城，作为自己创业的起点，开办了宏声电讯机器修理部，并于1988年8月，首创了国内第一台带有放大器的室外有源电视天线，即“有源多方向全频道电视接收天线”，因为这个，项青松成为当年参加浙江省科技致富会议上最年轻、收入也最少的一位“先进典型”。
新产品的顺利推广，使项青松在商海迈出了成功的第一步。1988年，项青松投资兴建了龙游县宏声电讯电器厂。1992年底，初具规模的宏声电讯电器厂，又改组更名为浙江省龙游001电子有限公司。这家名不见经传的私营企业从此走上了高速扩张的原始积累阶段。公司自行研制开发的新产品不断走向市场，并被用户所接受。001的商标被评为第二届浙江省著名商标。1995年被评为全国500家最大私营企业第107位。时隔一年，经浙江省人民政府批准，浙江001电子集团有限公司成立，1998年以3.08亿元的产值跻身全国电子企业500强第201位。
对项青松来说，企业的一步步发展就意味着不断地超越自己。从市场销售网站的建立到品牌的创立、保护、提升经营；从作坊式家庭经营逐渐迈向现代企业经营；从产品自主开发到专利引进，向大专院校、高新技术企业借脑引智；从混沌式管理走向专业精细化管理，项青松在企业转轨时的每一步都走得并不轻松。
从个体户到工厂小业主，再到企业经营者，最后到企业家，项青松不断总结自己，他认为一个企业的意义并不在于赚多少钱，而在于能够不断地发展、壮大，成为一项富国强民、造福人类的崇高事业。
1990年，还是宏声电讯电器厂厂长的项青松，全力推销刚投入市场的天线产品，同年4月16日，上海一家公司的李经理找上门来洽谈专利技术联营生产事宜。项青松他们激动万分，在厂里敲锣打鼓迎接远道而来的客人。坐下来，人家发话了：一年包销10万套有源天线，每套他们可获纯利5元。但有一个条件，天线要挂上海的牌子，这才有“名牌效应”。对一般刚创办不久的企业来说，这无疑是天赐良机！但项青松一口予以回绝。“上海能打品牌，龙游也能打，我要创造自己的品牌。”项青松靠小发明起家，靠专利产品叩开市场大门之后，企业面临的问题是如何让好产品扬名，取得市场效应。深思熟虑后，项青松盯住了品牌。有一天，他想到了“太阳、地球和生命”。由太阳、地球和月亮组合所产生的无数神奇的生命，哪一个不是从“0”、“1”开始成长壮大的？要走出龙游、迈出国门，就要创造自己的品牌。他的脑海里跳出了“001”三个数字，一个品牌从此诞生了。
一个产品要形成品牌效应，就要舍得投入。这其中，既包含了技术质量保证方面的硬件投入，也包含了管理服务、无形资产增值等软件方面的投入。在市场竞争激烈的条件下，001集团每年用于广告的投入资金都呈递增趋势。从专利技术的开发到品牌经营，001集团走出了一条成功之路。但作为一个企业来说，这又是一条无止境的道路。001集团设定了自己的目标，到2010年“构筑百亿工程，实现中国松下”。事实上，如果企业光有好产品还不行，而市场没有打开，可能也会遭到被淘汰的命运。这是市场竞争使然。001电子集团在发展之初，就碰到这道难题，但破解得非常成功。像当年许多刚起家的民营企业一样，项青松推销自己的产品是从摆地摊开始的。1989年11月，有源多方向全频道电视接收天线获得国家专利。1990年，项青松抓住浙江省专利技术博览会在杭州召开的机会，带着50套天线在武林广场摆起了地摊，进行现试、现装，推销天线。谈起当年闯市场的艰辛，项青松说，那时吃方便面、住地下室、摆地摊就是想把天线市场“炒”起来。
要把天线推向市场，必须拥有一张覆盖全国的销售网络。1991年初，项青松看到安徽省怀远县一家农场的技术干部陈东林在报纸上发表一篇文章称，目前市场上出售的天线名不副实。项青松带着他的001天线，千辛万苦地找到了陈东林，对他说：“你试试我的天线！”经过安装、调试，开机一看，图像清晰、声音纯正，而且还新增了四个频道的节目。陈东林信服了。陈东林当即向所在的农场推荐，一次订购了50套天线，这是项青松拿到的第一份邮购订单。此现象引起了项青松的联想，如果在各地发展几十个、上百个甚至更多像陈东林这样的热心推销员，何愁市场打不开呢？于是，项青松便及时组织力量南征北战。很快，在各地形成了1000多人的邮销大军，从1988年建厂至1995年底，001公司的邮购销售额平均每年以200%的惊人速度递增，仅1995年就实现邮销额1600多万元，被新闻界誉为中国的“邮销大王”。
市场永远存在机遇，就看你有没有敏锐的眼光发现它。项青松并没有被胜利冲昏头脑，紧接着又利用散布在各地的电器修理部培养销售代理商，建立了5000多个销售点，着实让001天线在市场上火了一把。但公司与代理商之间的松散型关系，注定会存在非常多的不稳定因素。这使项青松下定决心，要掌握市场销售的主动权，必须形成自己可以操纵的市场营销体系，建立营销公司，从而实现代理商和直销点的两轮驱动。1994年，001公司开始有意识地在北京、山东、沈阳建点培养自己的营销公司，创建、失败、再建，历时三年的摸爬滚打，27家营销分公司，每家平均投资30万元，终于在各地扎下了根。有了自己的营销点，并不意味着全盘放弃代理商。相反，项青松想方设法促进代理商的销售积极性，共同开拓001天线的市场。
确实，营销体系随着市场的变化而不断创新。001集团在市场调查的基础上又实施了“开发五大板块，扩大营销网”的市场战略。第一板块：名品进名店，利用公众对城市大商场的认可度，开发001“极品天线”进驻名店专柜，如今仅北京地区就有150多家商场经销001产品；第二板块：与全国各县城的家电经营商场配套，延伸销售，形成“买名牌家电，配001天线”的联动效应；第三板块：与全国小城镇的家电修理部、广播服务中心联网，触角延伸至农村市场；第四板块：实施大市场总代理，扩大001产品的市场覆盖率和影响力；第五板块：进军国际市场，引入股份制形式。
另外，001集团还在中越边界的东兴创办了营销股份公司，由集团控股，把001产品打入越南市场。在独联体、南非等地区和国家，001集团也建立了营销股份公司。为了更好地加强营销分公司的管理，001集团又创建了集团销售总监制。营销策略的不断创新，使001销售市场之树常青。
许多浙江商人是从很小的商品开始做起的，做鞋子，做纽扣，做五金……“小产品大市场。不要因为产品小而小看了它所能带来的巨大市场空间。”在浙商大会中小项目分析和推介会上，20多个城市分别带来他们的拿手项目，浙江中大集团总经理胡小平认为，浙商偏爱三类项目，在民营经济活跃的浙江市场，总份额占到99%的中小企业逐渐成为投资商们关注的热点。那么，这些手握充裕的资金，但又无力介入大型投资项目的浙商们钟爱的是哪些项目？在中小项目推介现场，杭州市温州商会秘书长陈旭明对此做了详细的分析。他认为目前浙商青睐三大类项目：房地产、资源类和技术类。
善于捕捉市场急需的信息，然后有针对性地生产适应市场的产品，从而迅速地占领市场，这是浙江民营企业成功的一条重要经验。
在冯光成的财富大厦里，浙江玻璃显然是位于最为突出的位置，他的财富积累也和这个企业的前世今生密切相关。
冯光成，男，出生于1952年，浙江玻璃的董事会主席兼公司创办人，在上市公司年报的董事一栏中，冯光成被描述成“于建筑材料行业，玻璃制造，公司行政管理方面有广泛的经验”。而接近冯光成的人对他的评述则是精力充沛、头脑灵活之人。
关于冯光成的第一桶金，要追溯到1985年。这一年，绍兴县第二筹建队成立，同年绍兴县第五建筑工程公司成立，第二筹建队的发起人是11个泥水匠，冯光成为其中之一。当年他33岁。
1992年邓小平南方讲话以后，冯光成抓住机遇借贷4亿元投资，冯光成又先后创办了浙江华强地砖有限公司、绍兴钢板厂，直至1994年5月，“浙江玻璃厂”（浙江玻璃的前身）成立，为绍兴五建斥资5000万元所建。当时的资料显示这是一个集体所有制企业。
1996年光宇集团成立，其后便参与到了浙江玻璃的改组当中。1998年，“浙江玻璃厂”改组为浙江浮法玻璃工业有限责任公司，改组之后，“光宇职工持股会”、“杨汛桥管理公司”和冯光成分别持有47.31%、20.04%和32.65%的股权。同年，浙江玻璃所在地杨汛桥镇进行企业改制。
2001年浙江玻璃成为第一家通过H股在香港上市的民营企业，募集5亿元资金。2001年3月2日，“光宇职工持股会”、“杨汛桥管理公司”确认其持有的“浙江浮法玻璃有限责任公司”股权实际出资人为冯光成，分别将各自持有47.31%和20.04%股权无偿转让给冯光成。
也就是说从一开始，冯光成都只是借用了“集体”的牌子在进行自身财富的积累，不过另有来自杨汛桥镇的消息则表明，当年镇政府在浙江玻璃亦有股份，退出的时候金额为250万。时过境迁，真实的情况已难考证，但2001年3月2日之后，浙江玻璃的产权得到了厘清，也为其后冯光成继续建立其财富大厦建立了基础。在光宇集体中，冯光成占有93%的股权，而在此时的浙江玻璃中也为其100%所拥有。此时浙江玻璃浮法玻璃的生产规模已经位居全国前五位。
靠经营玻璃起家的冯光成，刚开始创业时，正是中国玻璃行业竞争达到了白热化程度的时候，仅浙江就有数百家大大小小的玻璃店。在这种情况下，冯光成要想直接参与竞争，无异于自寻烦恼，自取灭亡。但冯光成却善于发现适合自己创业的小气候，独辟蹊径的冯光成抓住机遇借贷4亿元投资，专门经营玻璃。这实际上是为自己找到了一个无人竞争的小领地，使创业得以顺利进行。
“只要你认真去找市场，没有找不到的。”靠寻找被大多数人所忽略的小市场而发展起来的印尼超级富翁李文正说。他的这番话对欲加入创业行列的人们来说，也许会有加倍的启发。《华尔街日报》曾对企业从小做起表示充分的肯定，《华尔街日报》认为：“家族企业从小做起，不仅可以迅速找到使家族企业快速发展的利基市场，而且还能找到对撼国际大企业第三条路径。”
3.稳定的顾客群体是浙江民营企业永续发展的前提条件
稳定的顾客群是浙江民营企业发展的一个重要的条件，也是影响浙江民营企业基业常青的重要因素。沃尔玛集团的创始人山姆·沃尔顿在该企业制定了一个企业准则：第一，顾客永远是对的；第二，若有疑问请参照第一条。这样，沃尔玛连锁在消费者的心中树立了顾客至上的形象，从而赢得了稳定的顾客群。因此，力争获得稳定的顾客群是浙江民营企业永续发展的前提条件。
获得稳定的顾客群，需要浙江民营企业领导人的长期地努力和不懈地追求。顾客第一，顾客是上帝，这是企业家们所奉行的普通原则，但这还远远不够，还需要进一步接纳新的准则：同客户建立稳定的关系。
顾客是上帝，在沃尔玛连锁店更能体现这句话的真实含义。《华尔街日报》曾这样报道过沃尔玛连锁店。《华尔街日报》认为：“在沃尔玛连锁店中，店门的地方就能清楚地看到沃尔玛的服务宗旨，在他们的服务宗旨中很具体地写着三笑原则和露出服务员的8颗牙原则。”从《华尔街日报》的报道中不难看出，获得稳定的顾客群是打造沃尔玛全球连锁第一店的重要因素，也是其不可或缺的战略步骤。
对于制造企业而言，该做什么产品和不做什么产品，还是由顾客说了算。因为哪一家企业制造的产品让老百姓满意，谁就能够获得更多的市场份额，从而找到利润之源。这是一个非常浅显易懂的道理，但就笔者所知，直到现在，还有一部分厂家的市场观念仍停留在短缺经济年代，他们不问市场需求、罔顾消费者心理，闭目塞听地搞生产和研发，其企业结局可想而知。
对于浙江民营企业而言，浙商则不然，哪里有消费者的抱怨，哪里有消费者的不满，哪里就有他们的市场机会。北京华夏圣文管理咨询公司资深培训师赵丽蓉在区域经济研究中指出：“目前浙江的好多企业家能发现市场中的空隙，成就我们这个市场中没有得到满足的需求。”赵丽蓉分析认为，“敏锐的眼光”和“冒险的精神”是浙商明显优于其他商帮的两大特性。对此，南存辉表示，自己企业生产的产品在卖给消费者后，使用麻烦是厂家的责任，使用不好是厂家的责任，使用感觉脸上无光彩更是厂家的责任。这样一个劲儿地往自己身上包揽责任、施加压力，何愁不能赢得老百姓的赞成？事实的情况也是如此，南存辉强调，浙江商人经营的企业，一向以产品和服务质量优异而著称。确实，正是因为浙商们普遍都有这样超前的市场观，充分关注老百姓的使用感受、一切听老百姓的话，因此，在他们带领下，浙江制造业从1978年以来年平均增长17%，连续26年“领跑”全国，并且截至2003年底，在国家统计局统计的全部主要工业产品中，居全国前10位的浙江产品就有336种，占63%。其中，有56种产品的产量居全国第一位，占被统计产品总数的10.5%。浙江民营企业要发展，必须有一定的固定顾客群，赵丽蓉的见解是不能忽视的。赵丽蓉认为，做生意首先要注意的是为顾客服务，而这还只是第一步，更重要的是，对待顾客要像对待亲戚、朋友一样，同他们建立感情，要热情服务，要从顾客的需要出发，这样方能得到永久的顾客。
研究发现关注顾客的需求是中国企业日益强大和竞争实力提高的重要举措，同时也得到了全球企业界前所未有的尊重。仅以中国的家电产业为例，无论是空调、冰箱，还是洗衣机、彩电，牢牢占据国内市场前5位的全都是中国品牌，国外品牌毫无竞争优势可言。并且这种骄人的地位，全都是从打破洋品牌垄断开始，从洋人手中毫不客气地把市场抢夺过来的。而浙商的表现，似乎尤显醒目：他们的产品占据了全球玩具市场的50%、打火机市场的70%、领带市场的50%；像宗庆后的非常可乐，销量已经逼近了百事可乐；而躲在深山不为人知的庄启传，他的洗衣粉销量是所有跨国公司在华销量的4倍……因而有一些自信的浙江商人，已把前面的两句话作了一个延伸：千万不要让浙江人知道怎么做，浙江人在做的千万不要再去做。他们的确有资格说这样的“大话”，因为浙商进行每一项投资决策，都是基于对市场规律超前而冷静的把握，聆听老百姓的需求，并勇于在竞争中凭借勤奋和智慧，最终赢得老百姓的赞成票。
王安的“我不想拿了人家的钱就跑”也是经典之说。王安公司在开始几年，发展很缓慢，一些人欲知发展缓慢之由，王安即以此话作答，可见王安在争取顾客上所尽心力有多大。的确，在推销过程中，王安公司的推销员从不标榜王安电脑的神奇，而总是强调它易学易用，能给客户提供多少方便，帮客户多少忙，在售后服务方面，则强调让客户放心。王安的理解是：“卖电脑不是摆地摊，货物出门就算了，这是一种长期的承诺。”
浙江民营企业非常重视顾客群的需求，从众多的浙江民营企业的发展来看，就更能得出这样的结论：“稳定的顾客群体是浙江民营企业永续发展的前提条件。”名字响彻海内外的鲁冠球，他经营的万向集团，在20多年的时间内，业务范围扩展到了东南亚及西欧诸国。他提出“信人，人亦信己”的经营原则，主张与客户建立稳定的关系，这也是他制胜的韬略之一。
在李书福的眼里，像汽车这样仅由“四个轮子、一个方向盘、一个发动机、一个车壳，里面两个沙发”组成的“普通的交通工具”，售价只有降低到了像发达国家那样“一年的收入足够买两辆汽车”的水平，才是正常和符合汽车发展规律的。但国内现实的情况又是怎样呢？大家看得清楚：动辄十几万元的售价，远远地偏离了绝大多数人的消费承受能力，同时由于竞争较不充分，在中国即便花最贵的钱还不一定买到最好的产品。对此，老百姓意见很大，这使李书福觉得造车肯定有戏，就提出要为中国老百姓生产“质量品质要达到日本韩国同档次汽车的水平，而价格仅为三五万元”的汽车。
在得不到主管部门许可的情况下，李书福先斩后奏，1997年在临海打出造摩托车的旗号，暗地里筹建吉利豪情工业园区，开始了他的造车大业；到2001年底，李书福终于在国内民企中首获轿车“准生证”，从此，吉利便不断地刷新着中国汽车市场的最低价。到目前，它已以产销量年均增长117%的惊人速度，进入了中国国内汽车制造企业“3 +6”主流格局。李书福这条“汽车鲇鱼”，不仅搅动了整个中国汽车业“一池死水”，同时也撩拨起了他的浙江老乡们的造车热情。至今浙江一省竟有40多家浙江民营企业正在申请汽车整车生产目录，而他们莫不都是像李书福一样信奉“得民心者得市场，得民心者占市场”的商场格言，因为看到了老百姓对中国汽车行业心存不满和抱怨，才决定挥师杀入的。
顾客的需求是商家非常关注的，鲁冠球曾对顾客的需求发表了他的看法：“如果在商战中，谁能知道顾客的需求，谁就能够长期拥有这些顾客，他将是一位亿万富翁。”“玻璃大王”冯光成，曾亲自出面从价格上平衡批发商和零售商利益，尽可能地争取到稳定的客户群。冯光成特别强调以高质量的产品维系客户的信心，从玻璃的颜色、厚度等，都务求尽善尽美。冯光成的宗旨是：做生意不只求一次，要争取常年客户，最重要的是需要保持客户信心。质量有保证，价格又便宜，广大顾客欢迎，客户能在交易中取得利润，自然会对你取得信任。这些经验之谈，相信对创业者既是一种勉励，又是一种提醒。一些创业者在创立企业的早期，往往对直接的现实利益看得过重，过分追求眼前利润，而没有注意跟客户对话、交流、谈心，并进而建立长期稳定的友好关系，其结果自然是使企业难以得到稳定发展。
综上所述，稳定的顾客群是浙江民营企业永续发展的重要因素，也是浙江民营企业战略地位的一项重要内容。因为，作为浙江民营企业，在它还没有充分发展前，市场相对而言较为狭小，如果没有一批稳定的客户群做支撑，难以把生意做大。因此，浙江民营企业在初创期就一定要有这个眼光，有意识地致力于同客户建立稳定的关系，从而托起你事业成功的希望！
