虽然这样重要，可是据调查，只有不到1／4的组织有可行的突发事件处置计划（Reynolds，1994.），更甭提一套完整的危机管理计划。
Jackson＆Schantz（1993）发现，在全美财星1000大制造业和500大服务业中，有危机计划的，不到60％。而1998年一项调查更显示，美国有五成到七成的营利组织没有灾难计划（Burnett，1998）。
在危机发生之前，总有一段孕育期，此时应严密防范任何冲击（impact）力道强，但发生率（probability）低的危机，因为这一类危机的发生对利益关系人影响最大（Shrivastava＆Mitroff，1987），最难逆料，灾害也最大。此时不管是组织内部或外部发生任何一个事件（triggering）（压垮骆驼的最后一根稻草），危机就发生了。
Michael Silva＆Mc在Overdrive一书中曾提到，如果要检测某一事件是否为危机，可以自问四个问题：
1.此一事件会影响你的使命到什么程度？
2.这个危机的强度和急迫程度为何？可以扩展到多大？
3.你的哪些价值会受到影响，长期损失为何？
4.哪些关系受到了损害？
危机相关文献极多，Burnett（1998）研究危机个案及模式，认为危机有四大共通点：
①危机源于个人的感受而非客观的事实，
②通常在很短的期间内处理完毕，
③之所以难处理是因为对环境无法全然，
④掌控在组织某处的危机会影响到该组织的其他部分。
Burnett认为有四项因素影响危机管理的成败：其一为时间压力；其二为控制，很多时候，情况超出控制程度以外；其三为威胁程度难料；其四为回应选择受限，有时组织在危机回应上并无选择。
凡是从事危机管理的人都应了解，危机总是先伤害到人，然后才是组织。举凡员工、消费者或利益关系人都是最早的牺牲者。早期的危机管理，不外编撰一本厚厚的活页危机处理手册，然后束之高阁，也不知是否适用。Stocker认为这样的时代已经过去，举凡日渐提高的标准（如排放标准）、日渐降低的品牌忠诚度、日渐精明的消费者、日益发达的传播方式（如网络）、日益流行的公司重整和人事委外制度，以及控股公司的增加（公司所有人是控股公司或投资公司而非自然人），都是孕育危机的温床，也是对危机管理的挑战。挑战还不止此，例如：
1.媒体审判现象：并不光媒体有先审判的倾向，现在连律师也知道如何透过媒体或做广告或上新闻，影响陪审团，酝酿民意，以便在庭外拔得头筹。
2.控告媒体：通用汽车公司及狮子食品公司（Food Lion）就曾控告新闻杂志型节目，烟草公司也曾企图摧毁美国新闻杂志节目《60分钟》制作人的信用。
3.群众要具体付出：现在诉愿民众或消费者多半期望公司能具体提供一些回馈，如折价券、免费电话等，这是一笔不小的支出（Stocker，1997：192）。
Stocker对危机管理的定义是：“能预防或缓和主要事件对公司／组织冲击力道的策略，或战术的准备与应用。”危机管理最能考验一个公司，一方面可以看出一个组织平时经营管理得如何，另一方面也可以测出一个组织经营的理念与价值观为何，是否经得起一场危机的汰炼，民众会给好的企业公民（good corporate citizen）一个机会，否则将予以惩罚。危机管理就像买保险或装设消防设施，备而不用，但却不可少。危机管理最重要的就是计划，虽然不知何时会爆发，爆发程度为何，但是很多危机都可以通过周详的准备和思考降到最低。
既如此为什么还有组织没有危机管理的计划或准备？原因有二，第一，既然计划赶不上变化，没有人能策划预防一切，所以干脆不理。
第二，傲慢与过度自信，认为不可能出什么大乱子，不会有事情。其实许多行业，如制造业（尤其与环境保护冲突的行业或制药业）、交通业、食品业、旅馆业和建筑业，都很容易出人命或爆发危机，也最需要周全的危机管理。一般而言，制造业的风险好预防，通过安全防范、督察、品管等控管手段，可以有效降低危机的发生，服务业的风险则较难预料（Stocker，1997）。
美国西北大学曾做过一个名为“七大致命原罪”（Seven Deadly Sins）的研究，探索危机的源头，结果发现人为处理不善才是最大的危机。而这七大原罪，也就是企业或组织极易犯的七大错误，也是最好的危机管理守则：
1.道德上的错误：如丹尼连锁餐厅种族歧视的价值观所导致的危机。
2.误导的奖励制度：例如西尔斯（Sears）的汽车修护欠考虑的奖励制度，使得员工为冲业绩导致职业道德隳堕，几乎砸了招牌，公司损失不赀。
3.混淆价值观：例如时代华纳公司不察美国社会家庭价值（family value）的复苏，灌录粗鄙反动的饶舌歌曲Gangsta而遭致攻击。
4.欺瞒利益关系人：最坏的一种原罪，破坏了可贵的信任，即使企业只在短时间内否认随后立刻更正，也来不及了。如英特尔公司奔腾晶片瑕疵危机。
5.彼得症候群（The Peter syndrome）：所有的危机都可从说实话受惠。如果企业拒绝接受指责或不愿表示遗憾，看起来就像有罪。
例如Jack—in—the—Box连锁快餐店因疏忽导致客人食用汉堡中毒死亡，总裁竞延至好几天后才出面开记者会道歉，为时已晚。
6.高空走钢索却不设安全网：有些危机是焖出来的，当法国要在南太平洋核试爆时，早该察觉民意而知所进退。
7.重复、再犯：当邮局滥射（离退员工衔恨在心）、火车出轨或机场电子计算机失灵事件一再重演，就表示有问题，民众将不再原谅（Stocker，1997：194—195）。
全球化也是危机管理一大挑战，每个国家所采用的标准不同，民众的认定也不同，到底要奉行母国较严苛的标准，还是各行其是？这是许多跨国企业此刻所面临的考量，经济特区的日增，如《北美自由贸易协定》（North American Free Trade Agreement，NAFTA）的制订，更使得问题严重，惩罚也不轻。媒体唯恐天下不乱，对于童工、犯人劳力、有毒废弃物的倾倒、贿赂政府官员、虐待员工等问题，都不会轻易放过，杯葛和公议，就是危机影响行销的一大明证。
晚近的研究显示，危机给一个组织带来的损失，并不止于法律诉讼及赔偿，这方面固然损失不赀，也确实有公司不堪赔累而倒闭，但最大的金钱损失，还是在行销数字。销售下降，甚至市场占有率下降，成长减缓或负成长，或利润降低，均是企业的切肤之痛。但问题还不止此，公司的市场价值或资产可能因而下跌，股票就是明证，并且很难再回升，例如上述西尔斯公司商誉受损危机，该年总损失约七亿美元，次年总营收短少15亿美元。大部分的公司发生危机时的股票市值会减少5％到50％不等，这是一个多么可怕的数字！（Stocker，1997）
拟订危机计划，除了先前提到的突发事件处置计划，列举公司所有可能发生的状况以外，还要和企业最高执行人交换意见，订定组织万一发生危机的最高指导原则，并且付之书面。这简短的陈述，包含了公司的良心（道德标准）、理念与发生危机时的指引，有了它，事故发生时，处理的人就有做决策的大方向依据以及行事的基准，即使联络不上高层管理人员，也不至耽误，而做出不离经营宗旨的决策（Stocker，1997）。危机专家James Lukaszewski曾说过，“事前授权”及第一时间妥善处理，是成功处理危机的要件（Martinelli＆Briggs，1998：445）。有名的娇生公司泰诺（Tylenol）止痛药危机，就有赖其创办人在近百年前亲手写下的公司信条（credo），才能在事发第一时间，采取以消费者为重的正确处理态度，成功地处理了危机，成为世人津津乐道的范例。
上述步骤拟定完毕，就要开始制订正式危机计划。第一步即拟定危机处理小组成员及负责人，负责人最好来自管理高层，因为只有这种人可以在紧急时离开工作岗位，而不为工作琐事所绑住，小组成员最好每一位都有替换人选，这样较有弹性。下一步就是具体的危机计划，包括设立危机联络中心，以便紧急时新闻运作，甚至可以在此中心发稿或召开简短记者会。另外就是制订载明危急时紧急联络网络，内含警、消及法务人员电话与处理步骤的危机手册。最好再拟好一些事先写好的稿子，如公司背景资料等，以备出事时在第一时间“新闻空窗期”时发给媒体。
以上是危机管理的战术层次，但还有两层，第一即建立美誉与关系。这有赖平时的努力，扎实的商誉只有靠平时建立，危机发生时完全来不及。第二就是危机沟通。Stocker认为在危机沟通时，所谓的4R原则，至今仍然适用。
1.遗憾（Regret）：表示遗憾，如果不先表示道歉或遗憾，下面讲的话谁也不想听。这一点虽然和律师的建议不同，但是据研究，真正的损失本来就不在法庭内。
2.补救（Resolution）：告诉大众打算怎么亡羊补牢，将危机减至最低。
3.改革（Reform）：保证类似事件不再发生，并打算如何改善、避免。
4.偿还（Restitution）：法律专家不会这么建议，但为了要舒缓群.众的愤怒，一点补偿是必要的，也是有效的，例如折价券。
游说和危机是公关与法律的交会点，美国的游说公司和大型公关公司，通常有法务人才或律师的加入，但一般中小公关公司则否。
当危机发生时，公关人员与律师，必不可免的相遇与交手，不幸的是，基于自身专业与法庭经验，律师通常给企业与“形象”相反的建议。
Fitzpatrick（1995：33）＆Maureen Rubin做过一个调查，发现2／3的时候，律师，而非公关人员的建议获得采纳，律师在危机时通常建议组织：第一，啥也不要说；第二，说得愈少愈好，提供资料愈少愈好；第三，少说，以私事为由，或推说是公司政策或过于敏感所以不能说；第四，否认有罪，以免日后法庭上不利；第五，把责任推卸到他人头上。可以想象，公司负责人会比较倾向律师的建议。但这样做虽有利于诉讼，却先输了“民意法庭”，并且如前所述，在销售上的损失，将大过诉讼赔累。因此，Fitzpatrick建议公关人员加强法律相关知识，与法律人员多沟通合作，而公司发言人，也最好要兼具公关概念与法律知识，才能把危机传播做到最好。
Fitzpatrick＆Rubin（1995）曾针对39篇******事件的报道做研究，结果归纳出四种反应策略，她们称第一种为传统公关策略，即：重申公司立场、调查指控、公平以对、主动承认问题存在以及宣布尽快实施补救措施。第二种为传统法律策略，详情如上段所述。第三种为混合策略，即两种策略混合使用，一方面否认，一方面表示遗憾。
第四种为转移策略，一方面移转媒体注意力，或告诉媒体公司也很愤怒，但实际上并未采取行动；或宣布问题已获得解决，肇事者已因为其他理由离开公司。Fitzpatrick＆Rubin发现，第一种传统公关策略，是最广泛使用的一种回应策略。
