2.合作模式指的是企业之间建立的联盟及其他合作方式。尽管这种模式也可以让国际化企业自己进行管理控制，但它们还是要依靠其合作伙伴（们）的。就其所投入的资源来说，它们还面临着较高的财务风险。合作模式有几种形式，包括与当地伙伴共同开发项目、参股现有国外企业等合同式伙伴关系以及参股新的合资企业（参见第10章）。中小企业可以与一个或一个以上的东道国企业结为伙伴，也可以与本国企业或第三国企业结为伙伴。
由于财力有限，中小企业更有可能以50％或少于50％的比例人股海外联盟。第10章说过，如果企业在伙伴关系中持有少数股权，对其的管理要求与持有多数股权时不同。在这种情况下，伙伴之间的高度信任似乎是必需的，因为中小企业既没有投票权，也没有足够多的直接控制权。
3.网络模式是在维护大企业在网络价值链中的地位，并跟随它们进入新市场的基础上建立起来的一种模式。日本的很多中小企业会采用这种战略。小型软件公司现有的网络关系有时会极大地促使它们加快国际化进程，其主要伙伴通常会指导它们进行市场选择，还会提供市场进入机制。中小企业的半附庸性质让其不得不严重依赖大企业，并且要在它们的价值链网络中活动。但这却能将国际化的财务风险减少到较低水平，至少在短期内是这样的。但是，这种模式也面临着主要伙伴（们）
可能会中止与中小企业的关系的风险。
如果移居到有发展前途的东道国的本国人能够为进入国外市场提供方便，就会出现另外一种进行国际化所采用的网络模式。当香港的中小企业向海外扩张时，居住在北美、英国和东南亚国家中的香港／广东人就可以成为值得他们信任的当地员工，这些员工可以帮助他们应对新环境。与其他企业一起加入商业组织，如加入商会或其他商业协会，也有助于中小企业通过分享经验与其他相关信息来进行国际化。
4.自主模式是一种企业涉足新的国外环境时所采用的综合的独立的模式。它们会对国外进行直接投资，自己投资于海外扩张并进行管理。大企业普遍会采用这种战略，而由于资源有限，小企业通常是力不从心。这种模式的财务风险极高，因为中小企业一般都缺乏当地知识，没有能力与当地机构讨价还价，还要投入相当多的资源。然而，如果可以采用这种模式，那就无须过多依赖其他企业，可能会让中小企业更好地发挥其灵活优势。
一些在海外扩张方面做得很成功的中小企业都是香港公司。作者本人及其同事曾研究过香港公司的国际化问题，从中发现了中小企业管理国外运营时可以采用的方法。这些香港公司都处在竞争极为激烈的环境中，有些公司需要与大型多国公司进行竞争，还有的需要独立满足作为原始设备制造商的多国公司不断变化的苛刻要求。
香港的中小企业都是家族企业或创业型企业，它们通常都是由所有者以自己的方式集中管理的，有时其他家庭成员也会帮助管理。这些领导者非常看重员工对企业的忠诚度，在控制和激励方面会严重依赖个人关系、相互信任及家长式的作风。其组织结构很简单，很扁平，没有什么正式组织，但在像财务之类的领域里其做法却很老到。
其大部分跨境运营工作都是在中国大陆、东南亚、北美或欧洲以子公司、分部以及合资公司的形式开展的。
它们中的很多管理者都会考虑依靠个人化的管理方式是否能够很好地管理国外运营的问题。有些企业会因此而推迟海外扩张。而实际上，在这个问题上可以进行多种选择，至于选择哪种方式则在很大程度上取决于其海外扩张（1）是要进入新市场还是要变更生产地点，（2）主要是在中国大陆进行还是在更远的地方进行。
将生产地变更到其他地方的企业会通过让负责人频繁汇报运营情况的方式（有时一天几次）来对这些生产厂进行高度的集中控制。如果生产厂设在中国大陆，那么香港母公司会为其派去管理者，并用公司的标准惯例进行管理。频繁进行的总部与工厂之间的互访会进一步加强控制与沟通。那些将生产厂设在中国大陆以外地区的企业会与当地企业结为伙伴，或让当地人来管理工厂，以便与它们不熟悉的员工群体和政府机构打交道。
服务企业一般会通过海外扩张来拓展市场。建筑、金融、地产和零售企业都会让香港总公司中值得信任的老员工来管理海外分公司。
这些分公司大多位于中国大陆。在监管程度高的行业中的企业，如金融服务行业中的企业，会按照详细的手册对海外分公司管理者及员工进行严格的培训。与此相反，两家软件及系统开发企业却让当地人担任管理者，这些人了解当地的市场、语言及文化，公司认为他们更能留住客户。公司还赋予了他们相当多的自主权，以便可以灵活地应对快速发展的市场，还会通过通信技术与其进行频繁沟通。
尽管有这么多的不同，但这些香港中小企业在组织与管理海外活动方面还是有一些共同点的。在这些共同点中的确可以发现传统的中国商业文化的影响，而香港中小企业也很好地利用了这种影响。通过利用海外华人网络，它们可以进入新的地方。因此，在探讨海外扩张可能性的过程中，它们都愿意尽可能多地利用当地网络。而它们在当地的商业目的也可以赋予它们使用这种网络的权力。这些企业的所有者或管理者都会让从业时间长的总公司员工来负责海外活动。他们认为这些人值得信任，深受企业文化的熏陶。如果这样的人不够多，这些企业会聘用海外华人，有时也会聘用已经移居国外的企业过去的员工。在选聘当地管理者或挑选当地合资伙伴时，它们还是会特别看重那些值得信任的人的．事实上，他们中的很多人都是这些企业所有者的老朋友。
但是，总部将自己信任的人派往海外的费用却很高。很多时候，原来是想让这些外派人员处理业务层面的不确定性问题，最后却变成了需要帮助这些人面对他因远在异国他乡而产生的焦虑。在问到外派人员的成本和素质情况时，当地管理人员提到最多的是缺乏本地化管理，设在中国大陆的分公司尤其如此。很难分清当地员工缺乏信心是因为他们不够训练有素，能力不足，还是因为个人信任方面的更微妙的因素。
为了减少海外风险和不确定性，可以将人员外派出去，还可以与当地商人结成相互合作的伙伴关系。这就建起了另一种形式的社会网络。如果通过多年来的相互贸易或其他形式的交往已经建立起了相互信任，可能会更容易、更快地建立起这种伙伴关系。而如果过去并没有建立什么社会关系，则需要很长的时间才能建立起伙伴关系，并且需要投入很多的精力才能让伙伴关系发挥作用。
尽管香港中小企业的管理者们还是会继续强调信任其海外管理人员的重要性，但他们也会配合以密切沟通方式的。长话成本的降低及电子邮件和互联网沟通方式的方便让他们可以进行远距离的个人之间的沟通。很多高级管理人员会与其海外单元一天几次地进行个人沟通。有些人还将一半以上的工作时间花在走访海外单元上。这些个人联系是在通常每天都会收到的最新运营情况以外的事。这种频繁沟通方式究竟在多大程度上是因中国文化所致，是否真的与信任有关，都是值得商榷的问题。尽管如此，这种方式还是能让拥有很简单、很经济的管理结构的这些企业达到其目的的，它还能让企业迅速地做出决策，快速适应新环境。
中小企业依靠自己应对新挑战、新机会的能力取决于其学习流程的质量。多国公司需要依靠全球网络经理来将企业各个层面的贡献整合进学习流程，香港中小企业中担任这一角色的通常是其首席执行官。他们的频繁穿梭使得他们可以接触到新信息和新机会，此外，还可以让他们与海外单元保持密切联系。这又一次说明了小企业的管理者会自己履行某些职能，而大企业的管理者会让管理结构中的专业人员来做。
总 结
1.多国公司是指至少在其本国以外的一个国家里建有国外分支机构的企业。通过对外直接投资，它们已经成为了全球化的主要力量。越来越多的交易都是在其分布在全球各地的单元之间进行的。
2.根据全球整合与当地响应的需要，多国公司在进行全球扩张时主要会采用四种战略，它们是多国战略、国际战略、全球战略和跨国战略。
3.每种战略都对应着相应的组织结构以及整合之类的组织流程管理方式。如何组织跨境活动是今天的多国公司所面临的最大挑战之一。
4.多国战略对整合的要求较低，适合采用全球地理式结构。
5.国际战略对整合的要求较高，其实施取决于产品多样性水平，可以采用全球地理式结构或全球产品组结构。
6.全球战略需要相当高的集中协调水平。由于不太要求根据当地需要定制产品，所以通常配合以全球产品组结构。
7.跨国战略是对组织要求最苛刻的一种战略，因为它既想对某些活动进行集中控制，又想让各单元适应当地情况。这就要求在沟通与信息处理方面具有极高的整合水平。
8.为了实施跨国战略，通常需要采用多维的矩阵式结构，此外，还要求管理者与员工要视野开阔。
9.各方面都在促使多国公司采用跨国战略，为此它们必须要认识到在保持必要整合的情况下发展内部多样性和多元化的好处。
10.很多多国公司因此而在探索新的组织方式，以便处理控制、整合、文化多样性及知识与惯例的跨境转移等根本性问题。
11.Eli Lilly公司的例子告诉了我们大型多国公司如何才能既能从对某些活动的全球协调中获得好处，又能对营销和分销之类的活动实施分权管理。尽管其内部组织各不相同，但它们能够依靠多种内部网络来对各种活动及资源进行必要的整合。
12.人们对中小企业跨境活动中的一些问题不够关注。
13.中小企业的国际化模式主要有四种：出口、与伙伴结盟、作为供应网络的一分子跟随大型企业向海外拓展以及自己投资于海外业务。香港中小企业的经验指明了组织并管理中小企业海外活动的很多方法，还指出了现代通信技术是如何帮助海外单元与总部进行联系的。
思考题
11.1同时参考第2章，讨论多国公司的发展与全球化之间的关系。
11.2全球扩张战略带来了哪些组织启示？
11.3本地化压力对多国公司的扩张战略意味着什么？
11.4描述并讨论跨国组织的特征。
11.5全球网络经理的主要职能是什么？
11.6一些多国公司是通过何种方式探索新的组织方式的？
11.7描述并讨论多国公司和中小企业组织国际扩张的方式之间存在哪些主要区别。
