如果说我们正处在企业并购交易历史的转折关头，这样肯定落入俗套。因为我们永远处在转折关头，以下事件充分说明了这一点：·在1965年，大型联合企业似乎成为企业发展的必由之路。
在1970年，随着LTV公司的消亡，其他大型联合企业遇到困难，企业并购交易好像不会再有。
在1985年，涌现出一批咄咄逼人的企业并购交易者，他们占据了企业融合的中心舞台，这其中有杠杆收购的行家，也有投资银行家。每一家传统企业整天惶恐不安，担心随时被吞并，有些已经受到那些暴发户的威胁。
在1989年，当一些日本投资者相继收购了洛克菲勒中心和卵石海滩等房地产后，人们认为外国投资商占据美国资本市场是必然的。
1990年，随着德崇证券公司以及迈克尔·米尔肯的消失，纳贝斯克杠杆收购引起的负面报道，再加上罗伯特·坎普、威廉·法利等并购交易者的失败，使杠杆收购交易市场很快绝迹，紧接着80年代的美国历史纪录有了变化，人们看到的只是贪婪、极端和违法行为（当时由于日本经济的崩溃以及在美国购买资产时的判断错误，所谓的日本资本入侵也很快过去）。
1995年的传媒企业并购风潮标志着一场通讯传播的革命，只有规模最大和经营最多样化的企业才能够生存。很快这种想法也波及到了银行业。
1999年互联网的革命将交易集中到新生的互联网公司上市上来，而不管公司性质如何，管理水平怎样，商业计划是什么，盈利的可能性有多大。资本交易市场很快在互联网公司上市时和刚进入市场后将其股票买光，使这些只有一个创意和一个互联网站的公司成为市值达到几十亿美元的企业。
到了现在，大多数合并后的大银行并没有给股东带来所期望的回报。不过现在就认定这些交易失败还为时尚早。美国电话电报公司由于未能从收购风潮中捞到便宜而受到了股票市场的惩罚，然而这未能阻止后来的大规模通讯产业并购狂潮。当前的产业界普遍认为（也不问美国电话电报公司在如何挣扎），企业经营只有包罗万象，诸如商务远程通讯、有线传输、互联网、无线通讯等等，企业的前途才会光明。
现在大规模的互联网公司上市以及以天价成交的并购已走到尽头。新企业由于未能显示出自己的盈利实力而使公众不屑一顾。下一波交易可能就是传统“老旧企业”低价拾捡无法盈利的互联网公司的空壳。
最终，本书中所列的原则和规范，而不是伟大的创意，决定交易的成功和失败。带有绝妙创意的精明人会兴旺发达，其他人最终只会落入失败的下场。从长远的观点看，市场在这方面非常灵验（从眼前的观点看，每个傻瓜都能买张票，兜一圈过把瘾）。
表明发展趋势的事例之一就是正在计划的威文迪与施格兰公司的合并。交易的参与者以及大众传媒都为一个强大的传媒企业诞生而欢呼庆祝。大家如果相信本书提到的原则，现在就必然对该交易持怀疑态度。法国的威文迪公司包括传媒和一些不相关的产业（比如水处理），在美国并不为人所知。施格兰公司拥有一些不太出名但能盈利的成功产业（如烈酒酿制产业和与杜邦公司的参股），现正在考虑将自己变为一家传媒企业。投入相当数额的资金后，施格兰公司在音乐行业成为一个强手，当时只要能投入150到200亿美元就可做到这一点。由于放弃了杜邦公司和时代华纳的股票权益，投资扶持一些随收购音乐出版公司一起出现的亏损企业，施格兰公司付出的代价，无论是现金还是股票，都算是很高的。
小艾德加·布朗夫曼有幸使自己摆脱同样困境。在过去的年代中，他能够如此这般地创立施格兰公司，并且让他的股东得到股票溢价的好处，进一步证明了博傻理论仍然符合实践。但是如果布朗夫曼出高价收购了该企业，然后又以高价售出，付出高价的接手企业又如何生存？威文迪公司的首席执政官近来像一个传媒大亨一样，奔走四方，但很难说最终他能成功。为了完成这宗交易，威文迪很有可能将施格兰公司真正盈利的酿酒产业出售。
当然就规模来讲，威文迪一施格兰公司的合并与2000年最大的美国在线一时代华纳计划中的合并相比就会黯然失色。虽然合并后的企业会成为国际互联网（美国在线）、有线电视（时代华纳拥有几家有线电视网，并能通向几百万家庭）的支柱企业，更不必提时代华纳拥有的电影、出版和音乐等雄厚产业，但还是有理由怀疑这宗交易能否成功。
无论是美国在线的总裁史蒂夫·凯斯，还是时代华纳总裁杰拉尔德·列文，都无法保证能够牢固地控制其所属的广泛产业。
美国在线正处于一个蒸蒸日上的时期，作为一个积极进取的龙头企业，时刻遭受成长的痛苦，遇到困难是不可避免的。该公司只是在最近才显示出一点盈利迹象。时代华纳公司由于是飘忽不定的娱乐业中的大企业，必然会产生内部权利纷争、政治和法律纠纷，以及一些轰动一时的失误。两家企业都不可能像通用电气公司首席执行官杰克·韦尔奇那样，牢牢地控制着下属部门。通用电气公司中的每个部门几乎都是公司中的领导企业，而且每个部门的管理人员在必要时刻，似乎都可以管理整个通用电气公司。
由于企业规模成倍地扩大，美国在线和时代华纳公司遇到的问题只会增加，不会减少。一般来讲，垂直合并肯定对企业有利，这一点从来没有真正被证实过，只是通过例外有可能被证实。几年前大银行的合并没有证实这一点。迪斯尼公司收购都市通讯公司后也没有显示出多少优势，反而由于将管理层过于分散、在电视广播网络走向衰退时收购一家电视广播网络而受到责难。维亚康姆对百视达及派拉蒙电影公司的收购并没有产生任何策略联盟，股市也没有因为出现新的大企业而受到任何影响。
当然，美国在线与时代华纳的合并有可能成功。通用电气公司在1985年作为收购RCA公司的一部分买断NBC，尽管遇到一些问题，确实获得了成功。
交易除了为财务顾问挣到咨询费，为管理人员拿到奖金外并不创造价值，它至多能揭示价值。比如，杰克·韦尔奇为收购NBC辩护说，通用电气公司凭借其精明手段可以免费得到NBCO他告诉《财富》杂志记者说：“我们把RCA的家用电器业务与我们自己的结合在一起，并且出售给汤姆逊公司，以得到他们的医疗器械业务部门，这正好适合我们的价码——8亿美元。然后我们将RCA的军工产业与我们的结合起来，以30亿美元的价格售予马丁·马利艾特公司，这样我们就免费得到我们留下的NBC产业。”
总有人会搬出一套新的融资计划或是一个新的企业合并理论，也总有人会聚拢在新玩意前声称它具有革命性。但这只是一种演变，而不是变革。活跃在产业界的聪明入总会想出新的交易手段。但成功的关键永远不会改变，它们是智慧、耐心、灵活性和洞察力。
事情本来就应该是这样。
写于2000年9月
亚利桑那州斯各茨市
