（一）奥康，赢在转折点
20年前，当王振滔告诉别人他要打造中国的名牌皮鞋时，很多人说他不安分。“同样，现在我说要做中国的路易·威登，很多人也不相信，跟我说不要玩儿虚的。但是我知道，人首先要敢想，才能尽自己最大的努力，抓住发展机遇。”王振滔做过木匠，卖过大米，而路易·威登当年其实也就是一个码头的打包工。
王振滔坚信自己的人生哲学，在他的眼中，人与人之间，胳膊腿儿都长得差不多，最大的区别就是“脖子以上”，也就是思想的区别。“在创新上要树立这样的观念——总会有更多的方法、总会有更好的方法、总会有最好的方法；从来没有淡季的市场，只有淡季的产品；没有过期的款式，只有放错的地方。要取胜于别人，就应该去想别人没想到的地方。”
王振滔经常讲的一句话是：“人不是赢在起跑线上，而是赢在转折点上！”奥康的发展历程，就是王振滔语录的最好注解。而奥康和王振滔的所思所想、所作所为，其实在一定程度上代表了一大批温州企业的成长之路，也代表了一些有抱负的温州人开始从“商人”向“企业家”的蜕变。
（二）逆向思维差异营销
做企业都希望顺势而为，而奥康的起步似乎是与时势背道而驰。说起来，能有今天的奥康集团，还真得感谢1987年的那把火。
当时，温州生产了不少假冒伪劣的皮鞋，在全国影响很坏。于是，浙江省工商部门把在全国各地查抄的假冒伪劣的温州鞋集中在杭州武林门，一把火烧掉，轰动了全国。那把火烧完的第二天，王振滔正在从武汉回温州的火车上，准备进一批皮鞋回武汉卖。路上，他就听见大家在议论杭州烧温州鞋的事情，当时感觉也不以为然，因为武汉离杭州那么远，要烧也烧不到那里去，况且他进的皮鞋质量一直都不错，应该没有什么问题。可第二天刚进家门，武汉就打来电话说是出大事了，王振滔价值二十多万元的鞋全被没收了。
谁能想到，一夜之间，温州鞋就成为了“瘟鞋”的代名词，大家避之唯恐不及。城门失火，殃及池鱼，自己卖的明明是真皮皮鞋，一下子也都打了水漂。虽然最后经过艰难的诉讼，王振滔拿到了两千多元的赔偿，但是多年的辛苦和努力也都付诸东流。
温州人向来以善于做生意而出名，但是在20世纪80年代末以前，很多温州商人都停留在只注重赚钱的商人层次，而且相当多的人都是赚钱至上，一时之间假冒伪劣产品盛行，导致温州货很快就落到“人人喊打”的地步。
不过，那把火反倒烧起了王振滔的豪情和决心：温州人如果连鞋子都做不好，还能够做什么？我要从头做起，自己做鞋，做人见人爱的温州鞋！于是，他回到老家，用借来的3万元钱创办了奥康集团的前身，还为自己的皮鞋想了个朗朗上口的商标：奥林。奥林，奥林匹克，这在当时正在筹办亚运会的中国，可是一个响当当的名字。不过，因为涉及国际共有品牌，不得不改为“奥康”：发扬奥林匹克精神，推进企业健康发展。奥康从诞生之日起就担负起“为温州皮鞋雪耻”的历史使命。
王振滔扛着自己生产的皮鞋重返武汉，并亲手送到大大小小的商场，但人家愣是不收。好不容易以试销的方式，把鞋子摆进了汉阳一家商场的鞋柜，一连半个月都无人问津。有一次，王振滔一大早在柜台前贴出告示：“这不是被焚烧的温州皮鞋，而是经久耐穿的奥康皮鞋，保质期六个月，出现质量问题以一赔二。”终于，开始有顾客光顾了。多年来，信誉一直就被奥康视为企业的生命线，正是凭着诚信经营，奥康才赢得了国内外客商的青睐，奥康集团也因此而得到迅猛发展。
（三）抓住关键市场引爆全国
经过十来年的发展，20世纪90年代末期，奥康已经具有了相当的规模和实力，在奥康被评为“中国真皮鞋王”之后，一个树立奥康品牌和重振温州鞋质量信誉的绝佳机会出现了。当时，各地涌现出了很多假冒的奥康鞋，面对打假收缴来的数千双假冒鞋，王振滔有了一个大胆的想法。12年前，一把火烧臭了温州鞋的名声，12年后，我们为什么不能再烧一把火，重新树立温州鞋的形象呢？1999年12月15日，同样是在杭州，王振滔和温州市以及主管部门的领导一起，在众目睽睽之下，将两千多双假冒的奥康鞋付之一炬。非常有意思的是，有位政府主管部门的领导，曾点燃过12年前杭州武林门的那把火。当时，看着熊熊燃烧的大火，这位领导说了一句很值得玩味的话，“12年前，我烧的是温州假冒鞋，12年后，我烧的却是假冒温州鞋。”一把火又烧出了一个中国名牌。
奥康皮鞋的名号叫得越来越响，而在王振滔的心底，最害怕的却是员工的质量意识变得淡薄。现在奥康有一两万名员工，如果质量没有保障，大家就要丢饭碗。2000年7月，奥康集团解聘了8名高管人员，原因是他们所负责生产的皮鞋质量不合格。当公司质管部门拒收时，他们却认为这批产品基本达到各项工艺要求，尽管这些产品按其他公司的标准也是完全合格的，但是奥康集团还是决定解除其职务，并销毁这批皮鞋。
与此同时，奥康高举起了“温州制造”这杆大旗，挺进了上海滩。直到20世纪的90年代，还有些温州企业不敢在自己的产品上标注温州字样。为了重塑温州人的形象，2001年3月，奥康做出了一个令同行们震惊的举措：当年的3月15日，奥康毅然高举“温州制造”的大旗，把专卖店直接开到号称中华第一街的上海南京路上。
一个不足70平方米的店面，年租金高达160多万元，其中的风险有多大，可想而知。因为10年前，也就是在这条街上，许多商家竞相打出“此店无温州货”的告示，以免惹祸上身。其实，奥康敢迈出这一步，靠的是实力和坚定的信念。奥康进驻上海市场不久，就以精美的制作和新颖的款式受到了消费者的青睐，当年5月，在上海市政府采购中心的招标采购中，上海市公安局面向社会公开订购5万双警鞋的项目，奥康皮鞋一举中标。
现在，品牌延伸似乎已成为一种时尚，不少大企业在一个行业做得差不多了，就开始借助原有品牌的优势，向一个新行业延伸。在温州也出现了这样的苗头，有的原本做皮鞋的企业，又做起了服装。在这股品牌延伸的热风一度蔓延的时候，奥康没有盲目跟风，而是走多品牌经营的道路，因为奥康希望专心致志做好自己的皮鞋。2001年，奥康成功推出了康龙休闲鞋，接下来美丽佳人时尚女鞋、GEOX呼吸鞋、红火鸟等品牌相继推出，奥康开始以立体式的品牌战略抢占各个细分市场的份额。
（四）破坏性管理变革
企业规模扩大之后，很多内部管理问题也随之而来。在奥康发展的历程中，经历了三次大的转折，也就是“三次变革”。
第一次变革是1995年打破家族式管理。当时有很长一段时间，王振滔整天都陷于处理家族管理者引发的烦琐纠纷之中，成了不折不扣的“消防员”，根本无暇顾及企业发展。就在他犹豫不决的时候，发生了两件事，促使他下定决心，要破除家族企业的管理弊端。
一件事情发生在公司内部。当时一位负责销售的长辈看到市场上老太太的鞋好卖，不容分辨，执意生产了一大批老太太穿的棉鞋，价钱也很便宜。虽然这批鞋卖得很火，但是从那以后的很长一段时间，很多人一提起奥康就会说：“奥康啊，我知道，不就是专卖老太太鞋的那个吗？”对于一个希望塑造一流品牌形象的企业来说，这简直是致命的打击，奥康花了好几年的时间，才慢慢扭转了这个不利的局面。
之后不久，另外一件令温州业界震惊的事情又发生了。当时温州一家知名的制鞋企业突然倒闭了，而它曾经是温州最大的制鞋企业。王振滔清晰记得企业倒闭两年前，他还和那位老总讨论过家族企业的问题，因为他是董事长，儿子是总经理，女婿是副总经理，夫人是财务经理，一旦出现问题很难处理。那位老总当时哈哈一笑，“大家都是一家人，难道还真打起来不成？”结果，儿子和女婿谁也不服谁，还真打了起来，管理混乱得一塌糊涂，企业迅速走向了衰败。
一番震动之后，王振滔下了狠心，企业用人，要用最能的，不用最亲的。而且，如果家族里的人全部都是A型血，那不管怎么样繁殖都是A型血；只有从外面再找一个B型血，才能够产生AB型血。做企业就是这个道理，新的员工会带来新的思路。如果永远局限在自己的小家族里，就看不到外面广阔的天地，企业只会越做越小。
家族管理变革后，公司的管理更加开放了，培养起来一大批人才，为公司进一步扩大发展奠定了基础。随后在2002年，公司又进行了第二次变革，通过建立完整的规章制度体系，使公司的管理更加规范，运营也更加稳健。到了2006年，公司进入第三次变革，对集团的组织架构进行了改革，集团的管控模式实现了由操作管理向战略管理的转变，强化了集团公司规划、监控和服务的职能，为公司实现战略目标奠定了基础。
奥康一直在国际化道路上摸索，五年来的潜心实践，也亲历了大多数中国企业的国际化历程。而在这个过程中，奥康认识到：管理创新才是中国企业走向国际化的关键。奥康与全球规模最大的战略管理咨询公司之一科尔尼公司正式签署了全球合作伙伴协议。科尔尼将就奥康的管理体制以及今后五年的发展战略规划作一个全面的诊断和把脉，包括鞋业战略制定与企业管控模式的设置，以及明晰新的管理模式和管理流程等。
引进全球管理顾问，是奥康自身内部管理发展的需要，也是奥康由国内市场向国际市场自然延伸的需要，这就是对奥康进行的一次全面“体检”。通过这样的“体检”，使企业的发展更加健康和平稳，为奥康将来在国际舞台上能够有更大的作为打下了坚实的基础，最终实现企业的愿景目标。
（五）千里之行，始于足下——奥康案例点评
敢想敢干是一个创业者必备的素质，要创业就必须有梦想，就必须有追求，而且是普通人不敢做的梦，普通人认为无法完成的使命，正像苹果的创始人乔布斯所言：正是那些疯狂到认为自己可以改变世界的人改变了这个世界。可以说，一个成功创业者的梦想是发自内心深处的，甚至是与生俱来的，他们有着强烈的使命感，能忍受常人无法忍受的寂寞，能承受常人无法承受的压力，能接受常人无法接受的挑战。王振滔就是这样的一位创业者和企业家，他敢于向权威挑战，敢于向自己挑战。
我在以前出版的《笑着离开惠普》中曾经讲过这样一个道理：合格的员工不需要管理，杰出的员工不需要激励。这是为什么呢？因为杰出的员工总是自己激励自己，他们不需要依靠外力，因为他们自己有着强烈的意愿和奋斗精神。大家想一想，如果一个人需要靠外力才能产生激情，才能努力奋斗的话，这样的人能成功吗？即使靠外力产生了激情，这样的激情能持久吗？
奥康一直坚持专业化经营，在一个行业做深做透，我认为这是奥康成功的关键原因之一，在多元化经营非常盛行的中国市场上，能咬住牙坚持做一件事的人越来越少，因为抵制诱惑比发现机会更难。奥康的多品牌战略始终围绕着各种鞋做文章，用不同的品牌覆盖不同的消费群体，实现了小众化营销。这也是很多国内同行容易忽视的地方，很多企业喜欢“为人民服务”，以为覆盖面越广越好，产品门类越多越好。其实不然，在中国逐渐从温饱型消费转向小康型消费的时期，企业一定要树立“为部分人服务”的理念，有所为，有所不为。这样才能做出自己的特色，在一个相对窄的领域站稳脚跟，成为某个细分市场的龙头老大。
家族式管理是温州企业的一大特色，我所熟悉的很多企业都是家族成员参与经营与管理。其实家族式管理并不是什么坏事，尤其是在创业期，因为大家的价值观比较一致，可以为了共同的目标而奋斗，彼此之间完全可以信赖，规避了社会上诚信不足而导致的各种问题。由于大家都是家族成员，利益分配也好商量，这对于喜欢帮助亲朋好友的温州人来说，满足了内心深处的那种需求，同时一个企业家的成功也带动了周围一批人致富。但是，当企业进入成长期的时候，家族式管理的弊端就会逐渐显现，有些人是小富即安，不愿意冒险了；有些人是经营管理思路跟不上，成了拖企业后腿的力量；有些是多头管理，让员工无所适从，不知道是该听谁的，尤其是大家的意见有分歧的时候。很多家族式企业不是在市场竞争中失败，而是在内耗中倒下。所以，企业进入成长期之后，一定要建立模式，把很多“自选动作”变成“规定动作”，把企业成功的逻辑提炼出来，这样才能从偶然成功走向必然成功，企业的经营与管理不再是因人而异，逐渐用“法治”代替“人治”。而企业进入腾飞期之后，则要加大力度做管理，用完善的规章制度来约束各级管理人员和员工，而不是凭自觉。
我经常讲企业发展的四段论，那就是：创业期找机会，成长期建模式，腾飞期抓管理，成熟期做文化。这些工作是有先后顺序的，不能想做什么就做什么，尽管每一件事情都该做、都重要，但是如果搞错了顺序就会出麻烦。我们举一个简单的例子，比如炒菜，如果先放肉和菜，后放油，那会是什么结果？肯定炒煳了。企业的经营与管理也是一样道理，做什么事情也有先后顺序。我接触过很多中小企业，他们看到大企业搞企业文化很奏效，自己也开始热衷于搞企业文化，看到大企业通过设计严格的规章制度与考评机制非常见效，自己也开始设计类似的制度与机制，结果是员工不接受，老板使劲推，最后往往导致优秀员工纷纷离职，老板觉得很苦恼。
走向世界，与国际市场接轨，千万不能用做国内市场的思路和方法，更不能摸着石头过河，而要学会借力，这样才能尽量减少交学费，避免重大失误。很多企业在国际化进程中之所以出现重大问题就是由于自己过于自负，以为自己在中国市场已经成功了，在国际市场也一定能成功，结果大意失荆州，不得不给自己找借口。别忘了那句老话：淹死的大多是会游泳的人。奥康在这方面就非常理性，他们引进管理顾问公司为企业做诊断，为公司做战略，为公司做管理体系，应该说他们走在了国内同行的前面。那么为什么很多国内企业都不愿意借助外力来发展呢？除了自负以外，很多人的期望值不合理，要么把管理顾问公司看得什么都不是，要么把管理顾问公司当作灵丹妙药，这两种思维都有问题。我们说，管理顾问公司更像是企业的保健医生，他们只能帮助企业把基础打好，把体系建好，这些工作都不是短时间可以见效的。就像盖大楼需要花很长时间“打地基”一样，很枯燥、很费力，所以很多企业不愿意做这种艰苦细致的工作。我曾经讲过这样一个道理：一个经营好的企业能够赚钱，另一个管理好的企业才能健康。企业不应该仅重视赚钱而忽视健康，必须两个方面同步发展，否则早晚一天要还账的。
中国企业走向世界是必然的趋势，但是如何走向世界需要冷静地思考，需要谦卑的心态，需要科学的规划，更需要明白人引路，“读万卷书不如行万里路，行万里路不如贤人指路”。当公司渡过了创业期之后，就要借助外力来提升自己，用经过实践检验的成熟的系统来改造自己，这比自己摸索着前进有几个好处：一是效率高；二是成本低；三是时间短。所以我认为聪明地工作比努力地工作更重要，企业要想快速健康地发展就要学会用巧劲儿，而不是使蛮力，这样才能以小博大，以弱胜强，后来居上。
