联想的总部设在纽约的Purchase，同时在中国北京和美国北卡罗莱纳州的罗利设立两个主要运营中心，通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与的联盟，新联想的销售网络遍及全世界。联想在全球有20000多名员工。研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗莱纳州的罗利。
联想集团公司是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原个人电脑事业部所组成。作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。1996年开始，联想电脑销量位居中国国内市场首位，近几年更是发展迅速，一跃占据世界电脑销售量第二的宝座。2011年1月，联想与合作，欲改变笔记本电脑行业格局。
目标也是最大的激励
员工工作的一个重要动力就是为实现一定的目标而奋斗。任何一个员工都有自己所期望的目标，如何运用这种目标动力去激发员工的积极性，是管理者的一种管理艺术。
联想集团的目标激励在不同时期有不同的做法。这种变化尤其体现在对不同激励对象所选择的不同目标上。
第一代联想人100%是中国科学院计算所的科研人员，他们的年龄在40岁至50岁之间。和同龄的中国知识分子一样，他们富有学识但自感得不到施展，一面是看着国家落后，一面是自己不能更好地为国家多做一点事。所以这批人的精神要求很高，他们办公司的目的一半是忧国之忧，另一半是为了证明自己拥有的知识能够变成财富。这种要求对于他们尤其重要，办公司是证明他们价值的最后的机会。他们对物质的要求也不太多，旧体制下他们的收入不足200元，当公司每月能够提供400多元薪水的时候他们就很知足。
归纳第一代联想人的总体特征，有三点值得注意：一是事业要求极高；二是集体荣誉感很强；三是物质要求不高。针对他们的目标激励，也要与此相适应。因此，联想在这一时间的激励也体现出事业目标激励、集体主义精神培养、物质的基本满足这些特点。
公司初创时期只有100多人，在研究所时彼此相识相知，对旧体制弊端都有共同的感受，因此很容易在未来的事业目标上达成高度一致。如今依然在联想影响很大的一些思想和价值观都是在这一时期形成的。例如，“把5%的希望变成100%的现实”，“看功劳不看苦劳”，“研究员站柜台”，“斯巴达克方阵”等等，这些构筑起联想文化的主体。
那时公司经常开会，一个好消息几分钟就传遍，员工走路都健步如飞，上上下下100多人团结得跟一个人似的。这就是当时的联想。初期的联想给员工最多和最大的激励是他们的事业，他们的理想和他们的目标。当然，他们的收入也有了相当的改善。但是，与精神方面的激励相比，物质方面的注重程度和实际效果就显得微不足道。
从20世纪80年代末开始，联想的情况有了一些新的变化，变化的原因来自于新员工的大量加入。从1988年起，联想从中国科学院以外的渠道吸纳人才。先是从一些名牌大学招收研究生和本科生，刚开始时，招收的人数并不多。1988年招收了几十人，1989年招收了几十人，1990年招收了上百人。从学校招来的应届毕业生虽然热情很高，但工作经验很少，于是联想又通过刊登广告和在人才交流中心招聘具备在其他企业工作经验的员工。
到1991年的时候，联想北京总部有600多名员工，其中50%至60%的员工到联想以前与中国科学院没有任何关系。他们和老一代联想人在价值观方面有一定的差别。比如，新一代联想人在荣誉感方面也承认集体主义，但更多的是要突出个人的价值，而不像老一代联想人那样为了集体的荣誉宁愿牺牲自己。
此外，从当时的社会特点来看，人才流动已成为一种普遍的社会现象。人们“从一而终”的职业观念开始动摇，“人往高处走，水往低处流”，有一技之长的人开始谋划适合自己的企业和岗位。大量流动的人才除去实现自我价值的理想以外，还有明确的物质要求，这其中包括工资、福利和住房。
为什么会出现这种变化呢？
首先，这批30岁左右的年轻人既看到了长辈在物质方面的贫穷，也亲身经历了这种贫穷，同时也知道了美国的富裕给人们带来的难以抵挡的诱惑，因此他们害怕贫穷；其次，经过多年的孕育，人才市场已经初步形成，严格按商品经济规律办事的外资企业、合资企业和新型企业可以不按政府规定的工资标准给人才开出高价，只有国有企业这个时候还在执行统一的工资等级制度。
这种变化给联想的目标激励提出了新的课题。新一代联想人承认集体的作用，但是很难做到像老一代联想人那样甘愿作一颗默默无闻的螺丝钉。他们强调自己与众不同的价值，必须在工作中明显表现自己的作用。如果在这个方面不能使其满意，就可能给联想的管理带来麻烦。
另外，新一代联想人虽然对事业和理想的追求与老一代联想人一样强烈，但在他们看来，他的工作值多少钱企业就应该给他们多少钱，这完全是必要的。企业如果要求他们提高觉悟，在物质方面完全向老一代联想人学习，他们更可能认为这是愚昧。在职业观念方面，美国的职业观念表明企业是企业，家庭是家庭，联想如今的情况更接近美国。
联想员工薪水收入的大幅度提高是1990年以后，这其中涉及的原因很多。一是国家物价水平上涨，二是联想自身积累的高速增长，还有一个很重要的原因就是员工对激励要求的变化。另外，公司在福利方面也有了突出的变化。例如仅商品房一项，1991年至1995年联想为员工解决的住房就有200多套。30岁出头的联想骨干绝大多数都能享有三室一厅的住房，这在北京已足以令人羡慕。员工每年还可以有10天的带薪休假。
如果说，联想过去的目标激励着重精神方面的话，那么联想今天的目标激励则朝着重物质的方向迈进。
一旦具体的目标或理想生动鲜明地体现出来，员工就会从思想上产生一种共鸣，就会毫不犹豫地追随你。形象地说，管理者利用明确而具体的目标激励员工，就是充当一个“建筑师”的角色。“建筑师”把自己的想法具体地表现在蓝图上，让“建筑”的形象生动鲜明地体现出来，以此激发员工为之而努力工作。
作为管理者，必须将你的目标告诉给你的员工，当员工知道你的目标后，他们就会努力去做你想要的事情。只要能够实现这一目标，不管做这些事情需要付出什么样的代价他们都愿意。
不问做了什么，只问结果如何
计划经济时代，国有企业往往强调吃苦耐劳的“老黄牛”精神。固然，在任何时代，我们都需要任劳任怨、勤勤恳恳的“老黄牛”精神，但也必须看到，在凡事讲效益的现代企业，光靠“老黄牛”那样低头做事已经远远不能达到要求了。
在现代企业，领导重视能出业绩的员工的情况越来越普遍了。是老总偏心、不欣赏苦干的员工而只是欣赏“讨巧”的员工吗？原因往往不是这样。主要的原因，是我们已经进入了市场经济的新时代。那些光知道苦干、穷忙，却又不知自己在忙什么，也忙不出什么结果的人，越来越得不到企业的认可。
现代企业正越来越认可一个新的理念：做任何事情都要讲究效率和效益！不仅要努力去做事，更要把事情做成，做好！
“不重过程重结果，不重苦劳重功劳”是联想集团的核心理念之一。这个理念，在联想公司成立半年之后，就开始提出来。
毫无疑问，刚刚创业时候的联想，大家都有对事业拼命的干劲和热情，但是，光有干劲和热情，并不能保证财富增加与事业的成功。当时就那么一点点的资金，如果没有用好，公司就有可能夭折、破产！这时，只是强调繁忙、勤奋、卖命、辛苦等，是远远不够的。联想用20年时间，从只有几个下海的知识分子的公司，变为了一家享誉海内外的高科技集团。它之所以后来有这样大的发展，毫无疑问与这个核心理念密切相关。
以往我们经常听到某些人讲：“没有功劳还有苦劳。”苦劳固然使人感动，但在新的时代形势下，造功劳的人，才有更好的发展！
福特被誉为“把美国带到流水线上的人”，他发明了现代流水线作业的方式，从而大大提高了工作效率。福特是一个酷爱效率的天才，他对效率、结果的高标准在业界皆传为美谈。
当今企业中，更多的是毫无价值的“忙人”。他们每天在急急忙忙地上班、急急忙忙地说话、急急忙忙地做事，可到月底一盘算，却发现自己并没有做成几件像样的事情。他们往往以一个“忙”字作为自己努力的漂亮外衣，却没有想到，这种忙只是“穷忙”、“瞎忙”，没有给自己和单位带来任何效益。
一个员工要想成就一番事业，就必须从一开始就牢固树立自己的结果意识，以实现结果为工作最终的也是唯一的目标，绝不能像驴子拉磨那样，一条道走到黑。
当前，许多企业提出了一个“新敬业精神”的理念。这一理念的核心，就是强调以效益为核心！让“老黄牛”插上效率和效益的翅膀！从员工的角度讲，只有你为企业创造财富，企业才会给你财富；只有你为企业打造机会，企业才会给你机会！
做一个凡事讲究效率的忙人吧，这样的忙，才会有价值！做一个凡事讲究结果和功劳的人吧，这样，你才会赢得最快速度的发展，并得到最大的认可与回报。
要想造就一流的企业，必须先从打造一流的员工开始。一个员工只有把每时每刻的工作结果与企业的生死存亡紧密相连时，才开始向一流的员工迈进；一个企业只有以生产的结果来引导员工的工作行为时，这个企业才开始向一流的企业迈进。
实行渐进式的创新
渐进式创新，即通过持续不断地积累局部或改良性创新，最终引起质的变化，实现根本性的创新。实施渐进式创新，能够使企业发现技术的市场潜力及进行针对性的改进，真正理解到用户的需求，达到事半功倍的效果。
管理者只有审时度势，对企业的发展战略不断调整、选择并予以实施，管理体系才能不断地完善，创新能力才会逐步形成并不断升级。
联想创业伊始，以技术服务为积累资金的主要手段。1986年联想研制成功第一个拳头产品——联想汉字输入系统，并以此为龙头，推动技、工、贸的发展，形成了“大船结构”的管理模式。由此开始，联想逐渐走出了一条具有鲜明特色的渐进创新之路，它的发展历程、发展战略、管理、企业制度、领导班子等方面无一不体现出渐进创新的特点。
从1988年到1994年，联想从贸易型公司转变为开创型企业，以国际化带动产业化，形成规模经济。1987年年末，联想集团策划了海外发展三部曲，实施“瞎子背瘸子”、“田忌赛马”、“茅台酒的质量，二锅头的价格”等法则。
从1994年到1996年，联想完成了管理模式从“大船结构”向“舰队结构”的转变，开始实行事业部体制。在这一阶段，联想在管理上有了突破性进展，通过了《联想集团管理大纲》，从此公司走上了正规的战略制定道路。
在技术竞争日趋激烈的今天，联想集团提出了“打破应用瓶颈，促进信息产业发展”的口号。1998年，联想与中国科学院计算技术研究所共建联想中央研究院，加大前瞻性基础研究力度，并通过进军软件产业，提高技术附加值。
1999年，联想提出了全面进军Internet，提出了“三合一”的厂商的新战略，推出“天禧”因特网功能电脑和全线网络产品，为新世纪联想的发展奠定了坚实的科技基础……
从以上的事实不难看出，联想的成长是创新的过程，且就内容看，大多数是针对本国国情的改良型创新。具体说来，联想的技术创新，能够发现技术的市场潜力及进行针对性的改进，能够真正理解中国用户的需求，从而达到了事半功倍的效果。联想的管理创新，旨在提高资源组合效率，更多地涉及人与人之间的关系和机制，正中传统做法、体制、观念和缺陷之要害；联想的制度创新，集中在建立基本体制构架，如市场制度和企业制度，从体制上为技术创新和管理创新提供了行为规范。
管理正规化工作是创新型的工作，因为大多数企业到今天往往还不了解与市场机制相协调的正规化为何物；在中国仍缺乏合格的管理人员，同样的创新，在中国意味要付出更高的制度和人力资源调整成本。
有鉴于此，企业创新的同时要逐步正规化，以创造有利于专业管理人员成长的环境条件，即创新和建立与现代企业相适应的管理体系的工作必须同步，与管理者相适应的管理体系的工作必须同步。
一个完整的创新过程，大致可以划分为三个阶段，即发现问题，确立目标；选择突破口，进行规划；创新实践。
管理者的创新，首先需要发现问题，即对现状或传统做法产生不满意感。这里所说的问题是指实际状态与期望状态之间的差距。与期望状态相比，实际状态表现为落后、保守或差劣，因而，导致管理者的不满足感。管理者要能够创新，首先就要求有发现问题的意识，这种意识是管理创新的力量源泉。
如果管理者有强烈的改变现状的愿望，有强烈的发现问题的意识，那么，他的头脑也就运转得快而有力，就会推出他自身也意料不到的好主意。创新要求管理者必须及时地发现问题，调查研究。在发现问题的基础上，初步地分析问题，从而确定切实可行的创新目标。创新目标的确立，是创新过程的第一个阶段。
在发现问题，确立创新目标的基础上，就需要选择创新的突破口。根据管理者的经验，创新可以从以下几个方面入手：
（1）从解决员工议论最多、关心最甚、影响最大的问题入手
任何一件事情的变化和发展都可能受到员工的极大关注，尤其是与员工切身利益有关的事情更应如此。作为一个管理者，要善于综观全局，把握形势，既要关心政治、经济和社会的稳定，又要密切联系员工，求得员工的理解和配合。
（2）从清除工作中的主要“拦路虎”入手
所谓“拦路虎”，也即主要矛盾，或者说工作中的中心问题。因为在众多工作中必定有一个对全局起着决定性影响的工作，它的进展直接控制着全局的势态，决定着其他相关问题的性质和解决。管理者的高明之处，就在于能够准确地断定每一时期的中心工作和中心问题，善于抓住主要矛盾，把主要精力放在这个牵一发而动全身的拦路虎上，一抓到底，抓出成效，使工作朝着既定目标前进。
（3）从关键的环节和部分入手
有时，工作上出现的问题显得纷乱如麻，似乎令人一筹莫展。富有创造性的管理者应敢于正视这一切，要冷静地进行分析，找出矛盾的主要方面。在一项工作的进展中，要区分主要环节和一般环节。虽然有些事看起来并不一定是大事，但却可能是实现整个目标过程中的关键环节，必须着力抓好。
（4）从问题最多的单位入手
客观事物的发展是不平衡的。由于各单位客观条件的差异而导致其发展不平衡，出现的问题有多有少，性质也不一样。管理者不可能同时对各单位的各种问题进行详尽的指导，而只能讲求效率地抓典型。从问题最多的单位入手，实际上就是抓后进典型。
为了推动后进典型向前发展，管理者要善于总结先进单位的经验和寻找后进单位存在问题的症结，进行比较分析，循序渐进，引入竞争机制，刺激后进单位提高效率。当然工作着重点在于解决后进单位的问题，如果是外部环境存在问题，则应帮助其改善外部条件；如果是来自内部，则要具体分析，对症下药，使工作得到根本的好转。
在选择了创新“突破口”之后，就可以着手进行创新规划了。
创新实践是在上述两个阶段完成创新目标、创新规划后的具体实施活动，是创新过程的最后一个阶段。创新目标和创新规划还只是纸上蓝图，实现这个蓝图还需要创新实践。在这个阶段，不仅仅是管理者个人的活动，而是管理者组织员工、带领员工去进行创新的群体活动。一项创新工作，需要大家齐心努力的合作。
在创新实践中，需要对原有的蓝图进行不断的完善、修正，因此，各种建设性的批评、建议，都是创新活动中必不可少的养料。有各种特长的员工开展协作，不仅能弥补个人的不足，还能相互启发，激发新思想的产生。
以身作则，使下属自觉追随
振臂一呼，应者云集的管理能力绝不是一个管理职位就能赋予的，没有追随者的管理者剩下的只是职权威慑的空壳。也就是说，是追随者成就了管理者。管理者总是员工目光的焦点，他们往往会模仿管理者的工作习惯和修养。因此，管理者必须以身作则，养成良好的工作习惯和道德修养。
联想在柳传志的带领下，由一个只有20万元的企业发展为今天有上百个亿的大企业，成为了中国电子工业的龙头老大。而柳传志也被人们看作民族英雄，成为一个具有崇高威望的管理者。
的确，联想能有今天，与柳传志的人格魅力和高尚的品格是分不开的。
在联想发展历程中，曾经有这样一件事。联想有一条规则，开二十几个人以上的会，迟到要罚站一分钟。这一分钟是很严肃的一分钟，不这样的话，会没法开。第一个被罚的人是柳传志原来的老领导，罚站的时候他紧张得不得了，一身是汗，柳传志本人也一身是汗。
柳传志跟他的老领导说：“你先在这儿站一分钟，今天晚上我到你家里给你站一分钟。”柳传志本人也被罚过三次，其中有一次他被困在电梯里，电梯坏了，咚咚敲门，叫别人去给他请假，因为没找到人还是被罚了站。
就做人而言，柳传志有一段很有名的话：“第一，做人要正。虽然是老生常谈，但确确实实极为重要。一个组织里面，人怎么用呢？我们是这么看的，人和人相当于一个个阿拉伯数字。比如说10000，前面的1是有效数字，带一个0就是10，带两个0就是100……其实1极其关键。许多企业请了很多有水平的大学生、研究生，甚至国外的人才，依然做得不好，是因为前面的有效控制不行，他也是个0.作为‘1’的你一定要正。”
柳传志是这么说，也是这么做的，比如在联想的“天条”里，就有一条是“不能有亲有疏”，即领导的子女不能进公司。柳传志的儿子是北京邮电学院计算机专业毕业的，但是柳传志不让他到公司来，因为他怕子女们进了公司，互相再一结婚，将来想管也管不了。
正是柳传志的这种以身作则，联想的其他管理者都以他为榜样，自觉地遵守着各种有益于公司发展的“天条”，使得联想的事业得以蒸蒸日上。
管理者如何才能做到以身作则？
（1）具有自我管理素质。善于自我管理的管理者能够独立思考、工作，无需严密的监督。
（2）忠于一个目标。大多数员工都喜欢与将感情和身心都奉献给工作的人共事。除了关心自身，管理者应忠于某样东西，比如一项事业、一件产品、一个组织、一个工作团队或一个想法。
（3）培养自己的竞争力，竭尽全力以达到最好的效果。管理者掌握着对组织有用的技能，因此，管理者的绩效标准应比工作或工作团队要求得更高。
（4）有魄力，讲诚信。管理者应该独立自主，有值得员工信任的知识和判断力。另外，管理者还要有较高的伦理道德标准，并且勇于承认自己的错误。
作为管理者，不能自律，就无法以德服人、以力御人，如果无法取得员工的信赖和认可，将必败无疑。优秀的管理者必须懂得，要求下属员工做到的事，自己必须首先做到。
许多员工眼中的管理者，都具有某种他人所没有的特质。若你不具备某种独特的风格，就很难获得员工的尊敬。
在此特质中，最重要的即在于管理者的“自我要求”。你是否对自己的要求远甚于对员工的要求呢？偶尔，你会站在客观的立场，为对方设身处地地想想吗？这种态度与涵养是身为管理者所必备的。一天到晚光为自己打算的人，绝非优秀的管理者。
要求自己的原则与方法（和要求他人乃相互关联的），不是一朝一夕可成就的。你必须有“三军可以夺帅，匹夫不可夺志”的决心与毅力，在不断的努力与经验之中，锻炼自己，促使自己更进一步迈向成功的管理之路。在这些努力的过程中，你的一举一动都逃脱不了员工的观察，他们内心会如此想：
“这个管理者是足以信赖的！”
“依此看来，他是值得尊敬的。”
那么，你的一切努力将没有白费。
遗憾的是，有些企业的管理者根本做不到“自我要求”，他们总是将罪过归咎于员工。例如：某公司欲制造新产品，集合全体员工开会，可是该公司管理者却因没有杰出的构想而不知所措。他心里想：“这些家伙净是窝囊废，竟拿不出一个新构想。”
其实，新构想不能全靠他人而产生，管理者本身也要动动脑筋，然后再要求员工精心筹划。只有靠着大家的双手共同努力，才能够达到目标。如果只是一味地将责任推给员工，如何能赢得他们内心真正的信服呢？
员工服从管理者的指挥，其理由不外乎下列两点：
（1）因管理者地位既高，权力又大，不服从则将遭受制裁。
（2）因管理者对事情的想法、看法、知识、经验，与员工相比，更胜一筹。
这两个条件无论缺少了哪一个，部属都将叛离而去，而其中第二点尤为重要。因此，作为一个管理者应当时刻不忘如此地反省自己：
“我的各方面能力比不比员工强？看法、想法以及做法是否比他们优秀？我应当怎样做才能更出色？”
“在要求员工做一些事情之前，我是否应先负起责任，做好管理工作呢？”
“我是否太放纵自己了？要求别人做到的，我自己有没有做到？”
管理者只有不断地反省自己，高标准地要求自己，才能树立起被员工尊重的自我形象，并以其征服手下所有的员工，使他们产生尊敬、信赖、服从的信念，从而推动管理工作的开展。
管理者要在执行中发挥作用，就是带头去实施和执行。管理者必须全身心地投入到企业的日常运营中去，才能对自己的员工和生存环境有全面综合的了解，而这种了解是不能为任何人所代劳的。因为，毕竟只有管理者才能带领一个企业真正地建立起一种执行文化。
