“我同另外一位产品经理讨论了这样一个事实，也许有些人访问Google是希望能够得到购物帮助，而我们却未必能够为他提供优质的服务。我们并不能囊括网络中所有能够买到的商品，而且用户还常常希望能够比较同类的产品及其价格。我们开始考虑是否能够更好地满足这个需要。”他说。
内维尔-曼宁认真研究了网络中的各家零售商，包括亚马逊网站，观察它们是如何根据产品、价格和产品描述来提取信息的。在大约6个月后，他将自己的想法转化成一个原型。部分是出于逗乐的目的，他给存储着自己新发明的编码的计算机文件起名“Froogle”，因为它同Google押韵，又能够传达消费者费尽心思比较价值的意思①。在公司内部，这个发明的官方命名是“产品搜索”。2002年初，他把自己的原型带给拉里、谢尔盖和埃里克看，征询他们的意见。他们很喜欢这个想法，但是不确定它是否值得进一步的开发。一个挥之不去的问题是，Froogle要成为Google核心搜索的一部分，还是作为单独的产品推出。内维尔-曼宁意识到，现在自己正确的选择是专注于日常工作，改进Google的广告体系，而暂且把这个想法放在一边。“在Google，我们有上百万个好想法，但是我们只能将大量的资源投入其中的一小部分。要做这个项目意味着好几个工程师要花几个月来开发它。所以，我暂时将Froogle束之高阁，回头继续做AdWords。”他说。
但是，随着时间的推移，内维尔-曼宁发现自己越来越无法让Froogle继续束之高阁。他开始着手完善这个项目，然后说服自己，并最终说服大家，这是个值得努力追求的目标。公司高层对此却不是那么有把握。“那段时间，人们在考虑它的可行性，以及该将它放在哪里。它的研究因此停滞不前，不过，我们对于这是个什么样的产品有了更清晰的概念，”他回忆说，“我们在这20%的时间里会产生许许多多的想法，然后会用一个过滤机制进行取舍，因为我们不能把所有的想法都变成产品。现在Froogle就在试图通过这个过滤器。”他时不时地走进谢尔盖的办公室去讨论Froogle并向他展示最新的功能和创意。他必须克服的障碍是Froogle是否能够像Google的核心搜索引擎那样包罗万象并能够适应网络的生长速度。
“对其价值的证明经常是这样的——拉里说，‘我想要买一台新的数码相机’，然后他就把‘数码相机’输入了Froogle。或者谢尔盖说，‘我知道有一种发出绿色光束的激光指示器刚刚上市。我们来看看能不能在Froogle上找到它们。’渐渐地，问题变为，‘你能不能找到那些新的或是不起眼的产品？’也就是那些Google擅长在网络的犄角旮旯里找到的东西。这是最根本的问题，而它对拉里和谢尔盖又有什么用？”
最后，布林大发慈悲，为内维尔-曼宁开了绿灯，组建了一个新的工程师团队来开发Froogle。编写这套程序遇到的问题同其他Google项目不同，因为没有办法将它纳入PageRank体系。网络中销售的商品通常并不带有标志其受欢迎程度的链接，所以就需要找到不同的方法来确定什么是Froogle搜索最有用和最相关的产品结果。而为了让Froogle赶上2002年的销售旺季，研究工作必须争分夺秒。然而各种混乱情况还是让这个产品直至12月中旬才初次登场，它的迟到意味着它最初带来的冲击微乎其微。不过，在2003年又一个销售旺季来临之前，Froogle已经赢得了一定的用户，大部分的访问流量都来自试用过它的Google用户。遵从Google的传统，Froogle与其他的购物网站不同的地方在于，它拒绝在其主搜索结果中包含广告，相反，它提供的选择是在产品列表的右侧发布一小块清晰标志的文本广告。“用户希望能够进行一站式购买，在一个地方买到所有东西。”内维尔-曼宁说。
一场关于20%的自由时间的论战在Google员工和微软雇员之间展开了。他们争论的焦点是这20%的时间真的有实质性意义，还是只是一种吸引技术人员的作秀行为。这使两家公司之间的形势更加剑拔弩张了。Google的工程师乔 · 贝达（Joe Beda）高度赞扬了20%原则，并解释了它为什么能够在Google内部运行良好。“对一个处于萌芽状态的项目而言，被允许和被鼓励之间有着显著的差别，”贝达说道，“在Google，工程师被积极鼓励去进行“20%项目”。这不是一个你在业余时间做点什么的问题，而是积极地找时间来做事情的问题。遗憾的是，我还没有一个像样的“20%项目”，而我急需这么一个项目。如果我想不出什么好主意的话，我确定这对我的形象会有负面影响。
“在Google，人与人之间的关系非常具有活力。如果有人想到了好主意，人们最常见的态度就是为这个想法感到激动兴奋，并集思广益、广泛交换对它的意见。而权术、政治，还有争夺这个创意所有权之类的情况则很少出现。自从我到Google以来，我还没见过有谁真正提高嗓门争吵或是大打出手。”贝达说。
“20%计划”在其他公司也行得通吗？我确信会有别的公司尝试这种做法的。不过，我认为必须要认识到这种做法是与公司环境和哲学相适应的，它不是一个能够简单移植的做法。在这里我想要强调一点，以上都是我的个人观点，而不代表任何Google公司的官方态度。请不要随意得出这是公司策略之类的结论。
但是一位微软公司的技术人员有着不同意见。他宣称，Google也许并不像这家公司及其员工假装出来的那样与众不同。“为什么微软没有‘20%原则’？从我自己的角度看来，如果比尔 · 盖茨告诉我说我可以自由支配20%的时间，我会说，‘这很好，比尔。不过我已经在做我想做的事情了。’也许你会说我在微软是个异类，但是我并不这样认为。如果任何一位雇员不喜欢他待的地方，他有很多的机会换个职位。事实上，我需要花20%的时间去做那些我讨厌做的事情，比如说做成本报告或处理杂务。现在要是有人能够帮我做这些杂事，我会把这当成是我真正需要的员工福利。”
