古语道：良禽择木而栖，忠臣择主而事。根据人才学原理和市场配置资源的法则，中层领导者可以物色人才，人才也同样可以物色领导者。这是中层领导者与人才之间的一种双面选择：一方面中层领导者希望得到人才，愿意使用人才；另一方面，人才乐意接受任命，愿意到新的岗位上工作。从某种意义上说，后者比前者显得更为重要。这也就是说，中层领导者要想汇聚人才，实现选人用人的顺利进行，就必须从组织和领导自身做起，创造人才安心工作、发挥潜能的强大的磁场。
粘住你的核心人才
依据“80/20”原理，在企业中，20%的人才创造了80%的效益。毫无疑问，这20%的人才是企业的核心人才。在产品、技术、渠道等要素趋于同质化的市场环境里，人才成为企业构造差异化竞争力的关键因素，而创造了企业80%效益的核心人才，更是成为企业竞争力的灵魂。甚至可以说，企业之间的竞争，归根结底取决于企业是否拥有、用好和留住核心人才。因此，加强对核心人才的管理，提高核心人才的忠诚度，成为中层领导的重要职能。
一、支付有竞争力的个性化薪酬
西门子全球人事副总裁高斯说：“西门子企业能将几十万员工凝聚在一起，靠的是两大法宝：一是金钱，二是人力资源管理。”核心人才为企业创造的效益，远远高于普通员工，根据按劳分配原则，他们的所得，也应远远高于社会平均薪酬。因此，核心人才的薪酬应随行就市，确保其薪酬与其创造的价值相应，甚至不能低于意欲挖角的竞争对手的出价。支付具有绝对竞争力的薪酬，是留住核心人才的第一招数。当然，在为核心人才提供具有绝对竞争力薪酬的时候，还需要做好薪酬设计，因人而异，或实行年薪制，或推行项目制，或运用股票期权制等，使薪酬结构符合核心人才的个性化要求。
二、提供持续不断的充电的机会
调查显示，以前一位大学理工科毕业生在大学获得的知识可以用14年。现在，知识的使用期限是越来越短了，大学毕业证书像牛奶、面包一样，“保质期”仅有三四年了。在知识经济时代，人们必须通过不断的学习、培训以储备、更新知识，否则很快就会落在时代发展的后头。社会上将IT人看作是吃青春饭一族。对企业而言，为核心人才提供必要的培训，等于是向自己的人力资本银行存钱。对于核心人才来说，要维持、拓展自己的工作业绩，保持长久的竞争力，必须不间断地“充电”。给予核心人才持续不断的充电机会，可以培育他们的忠诚度，同时也为核心人才跳槽设置了较高的机会成本，更为企业的可持续发展奠定基础。
三、给予施展才华的管理决策权
核心人才一般都具有很强的自主性，工作中他们习惯于自我引导，而不愿意过多地受制于他人。核心人才具有过人才干，他们也有能力做出正确的决策。因此，给予核心人才一定的经费、人员、资源的支配权，让他们参与企业决策，为他们搭建一个宽广的平台，有助于提升他们的忠诚度和工作热情。当然，权力是把双刃剑，下放权力，也需要科学和适度。科学是指技术决策权下放的程度可以高一些，而管理决策权和战略决策权下放的程度应该低一些。适度主要是防止部分核心人才居功自傲，防止企业对某个核心人才过分依赖，对企业发展造成危害。
四、推行职业管理机制
在核心人才当中，一部分人希望通过努力晋升为领导，另一部分人却更希望在专业上更进一步。因此，企业应该建立契合需要的职业管理机制，来满足不同价值观员工的需求。微软企业便采用了双重职业途径，并获得了成功。为了留住技术人才，微软企业曾采取将技术过硬的技术人员推到领导岗位上的方法，但该方法对于那些只想呆在本专业而不愿担负管理责任的技术人才的作用适得其反。微软企业的做法是，在技术企业建立规范的晋升机制，承认技术人才的贡献并支付相当于同级别领导的报酬。为了使不同职业在企业之间有可比性，微软还在各个专业领域设立“技术等级”。不同级别既反映了技术人才在企业的表现和基本技能，也反映了经验阅历水平。这一职业管理方案的推行就迎合了那部分核心技术人才的需要，也捉高了他们的忠诚度。
五、推行灵活自由的弹性工作制
核心人才往往具有较强的自主性，不愿受制于一些刻板的工作形式，如固定的工作时间、工作场所，而喜欢灵活自由工作安排。尤其是从事思维创造性工作，固定的工作时间和工作场所很可能会限制核心人才的创新能力。现代信息技术的发展和办公手段的完善为弹性工作制的实施提供了便利条件，通过互联网，员工可以随时与企业联络，传输信息数据，领导也可借此对员工进行指导与帮助，避免管理失控现象的发生。另外，客观公正的绩效考核，也为弹性工作制的推行提供了保障。
六、营造和谐的工作环境
提高核心人才的忠诚度，培养和谐宽松的人文环境也很重要。企业管理要提高亲和力，在布置任务时，切忌生硬下命令；人力资源部做好协调沟通工作，建立良好的人际关系，通过谈心等方式将管理的触脚延伸到员工的生活领域。避免核心人才之间的过度竞争。适度竞争很有必要，但要控制好竞争的度，防止核心人才间的内耗，出现“一山不容二虎”的局面；倡导核心人才之间的尊敬、团结与协作。
七、亲密无间的交流与沟通
亲密无间的交流与沟通对于企业提高核心人才的忠诚度具有重要意义。沟通能对核心人才起到激励作用，管理层通过对核心人才的工作及时做出反馈，可以引导其积极行为，起到强化激励的作用。沟通有利于核心人才的情绪表达，沟通其实是一种情绪表达机制，满足了员工的心理需要。交流与沟通，还能促进知识共享、信息交流，有利于核心人才互相学习、共同提高。通过交流与沟通向员工传递企业的远大战略和宏伟目标，有利于增强核心人才的主人翁意识，促使核心人才畅所欲言，提出工作意见，并努力工作，不断创造新的业绩，促进企业的改革与发展。
满足员工心理的需求
作为中层领导，不要以为多发奖金，多说好话就能调动员工的积极性。人是很复杂的，要让他们为你工作，需要你施展更细微的手段。
有几个方法可以让下属的需求获得充分满足，同时又能激发他们的热情和干劲，提高工作效率。
一、向他们描绘远景
领导者要让下属了解工作计划的全貌及看到他们自己努力的成果，员工愈了解组织目标，对组织的向心力愈高，也会更愿意充实自己，以配合组织的发展需要。所以领导要弄清楚自己在讲什么，不要把事实和意见混淆。
下属非常希望你和他们所服务的组织都是开放、诚实的，能不断提供给他们与工作有关的组织重大信息。
若未充分告知，员工会对组织没有归属感，能混就混，不然就老是想换个新的工作环境。
如果能获得充分告知，员工就不必浪费时间、精力去打听小道消息，也能专心投入工作。
二、被你的“大家庭”所接受
部属谋求社会的承认和同事的认可。如果得不到这些，他们的士气就可能低落，使工作效率降低。部属不仅需要感到自己归属于员工群体，而且还需要感到自己归属于组织这个整体，是组织整体的一部分。
所有的员工都希望组织赏识他们，甚至需要他们一起来讨论工作，讨论可能出现的变动或某种新的工作方法，不是通过小道消息而是直接从领导那里得到这样的信息，将有助于使部属感到他们是公司整体的一部分。
三、给他们好的评价
有些员工总是会抱怨说，领导只有在员工出错的时候，才会注意到他们的存在。身为中层领导的你，最好尽量给予下属正面的回馈，就是公开赞美你的员工，至于负面批评可以私下再提出。
四、听他们诉苦
不要打断下属的汇报，不要急于下结论，不要随便诊断，除非对方要求，否则不要随便提供建议，以免流于“瞎指挥”。
就算下属真的来找你商量工作，你的职责应该是协助下属发现他的问题。所以，你只要提供信息和情绪上的支持，并避免说出类似像“你一向都做得不错，不要搞砸了”之类的话。
五、奖励他们的成就
认可下属的努力和成就，不但可以提高工作效率和士气，同时也可以有效地建立其信心，提高其忠诚度，并激励员工接受更大的挑战。
用关心来赢得员工的忠诚
如何提高员工对单位的忠诚度？不同的单位有不同的实际情况，不同的员工也有不同的主观需求。要解决好这个问题，单位应从自身实际和员工需求出发，因地制宜，因情制宜。
举例说，如果企业的生产经营条件较差，经济效益较低，难以用优厚的待遇和迷人的事业来吸引人才，那么就应采取关心措施来激发员工对单位的感情，在企业内部培养出一种团队式的友情与和谐的氛围，形成上下各层、左右员工同舟共济、苦乐相依的感情链，以此赢取员工对企业的忠诚。
一、要树立关心员工的意识
我们知道，人是最富感情的动物，每一个人都需要得到别人的尊重、信任和关心。一个单位的员工，最希望得到上级领导的重视、信任和关心。中国人历来具有“士为知己者死”的特性。如果一个单位或团队的领导能够时时关心员工，那么员工就会对单位产生感情。
领导给员工一份关怀，员工便会以双倍的努力来报效单位；单位给员工一流的关怀，员工就会对单位产生一流的忠诚度。假若单位集体简单地把员工当作劳力去冷落，他们就会丧失对单位的忠诚心。所以说，无论是单位还是一个企业的领导，都要高度认识到对员工的关心度与员工对单位的忠诚度紧密相连的关系，高度重视关心员工的工作。
二、要制定关心员工的制度
现代管理制度应有人情味。在建立与完善各种管理考核制度的同时，要制定对员工的关心制度，使这种制度成为单位管理制度的重要组成部分，能公开、公平、公正地落实到员工身上，不因某位领导的性格因素而任意变化。好的关心员工制度，就像优质机油一样，只要加注一点点，就能使单位这台大机器的重要部件——员工，良好地运转起来。
三、要增强关心员工的能力
中层领导关心员工，贵在务实。比如在企业，中层领导要想实实在在地关心员工，就必须以扎扎实实的经济效益作为基础。因此，一方面要大力发展生产，另一方面又要努力提高经济效益，增强改善工作环境和员工待遇的实力，使员工在感受企业发展的过程中，不断增强对单位的认同感和归属感。
四、要营造互相关心的氛围
员工之间的关系如何，直接影响部门团队的凝聚力。员工关系融洽，部门团队的凝聚力就强，否则就会人心涣散。中层领导要经常引导员工团结友爱，互相关心，互相帮助，建立一种和睦融洽的合作关系，使大家在友好相处、密切协作的气氛中愉快地工作和生活，继而加深对单位的依恋之情和忠诚之心。
中层领导的留人七法
留住优秀的员工并不是一件很困难的事，只要中层领导在工作中、生活上给人才营造公正平等与融洽的环境，使他们在你的领导下有一种自我价值成就感，人才便会忠心地在你的旗下勤奋工作，回报于你。
下面是一些留住人才，使之发挥积极性的办法，有很好的参考价值：
一、委以更多的责任。
二、满足特殊需求。
三、时常与他们谈一谈工作，取得认同。不过这些简单的方法还不能杜绝大部分公司里发生的人才外流的情况。优秀的人才总是不断离开优秀的公司。不要忘记有的时候你是无能为力的。
四、领导要和人才交流思想。如果说一个中层领导有责任对其下属的思想状况敏感地做出反应，那么这个责任是两方面的：作为下属，他们应该向领导诉说自己的思想波动和要求；而领导们虽然难以探测他们的内心秘密，起码应该使下属能够接近自己，并暴露思想动态。
五、快速提拔。有时候，中层领导会有幸得到这样一个员工，其能力极高，以致没有人怀疑他一定会沿着台阶一直升上去。问题只是，升到什么位置以及以怎样的速度上升。中层领导在提拔这个员工时一定要多动脑筋，因为他很可能会给你的公司机构带来破坏。如果没有处理好这个问题，你不仅会失去他，同时还会得罪其他职工。不用说，这是一个高级烦恼，一定要重视它。
一家公司曾聘用一位年轻人在海外高尔夫部门工作。几个月之后，他就显示出非凡的能力，其上司相比之下显得黯然无光。如果将年轻人提拔到应该的位置，那他的上司将会因为不满而破坏公司的安定。于是公司把这位年轻人调到公司驻某外国代表处担任主任，充分发挥他的才能。那位年轻人实际上连升了三级，但公司里没有人注意到他的三级跳，也没有人发牢骚。
六、重视有前途的年轻人。在任何一个单位里，新聘用的刚刚从大学或商学院毕业的优秀生最容易跳槽（一般在两年之内）。他们是公司花了很大的力气争取的人才，令人悲哀的是，他们也是各单位所忽视的人才。
七、报酬。较高的报酬当然是吸引人们跳槽的最大的原因之一。在这个问题上你基本上无能为力。尤其是你认为对某个部属已经支付了与其能力相当，甚至超过其能力的工作报酬。你可以试着与他们讨价还价，但这种方法无论对部属与公司都没有什么益处。
