第一周 企业的文化造就企业的灵魂
“为之于未有”——理念先于企业才叫文化
道德经箴言
原文：为之于未有。
——《道德经》第六十四章
译文：要在事情未开始时就有所打算，要在祸乱未发作之前就早作预防。
“为之于未有”，意为在事情还没有发生的时候，就已经在心里勾勒出了它的发展轨迹，为它设计好了发展道路。
牛根生创建蒙牛集团之初，他运用逆向思维，提出了“先建市场，后建工厂”的理论，以及虚拟联合的合作模式。
1999年，蒙牛公司注册5个月后，牛根生筹集到1000多万元资金。按照一般企业的发展思路，首先建厂房，进设备，生产产品，然后打广告，做促销，产品有了知名度，才能有市场。牛根生一算，如果这么去做，这笔钱恐怕连建厂房、进设备都不够。
于是，牛根生提出“先建市场，再建工厂”的理念。他把有限的资金用于市场的推广，然后把全国的工厂变成自己的加工车间。
首先，牛根生先用300多万元在********进行广告宣传，因为********城市不太大，300多万元足以造成铺天盖地的广告效应。几乎在一夜之间，许多人都知道了“蒙牛”。
牛根生将他的这种理念实施后，产生了一种全新的合作模式，他把这种模式称为虚拟联合。这种运作方式的特点是只与对方合作，对其设备及人员进行使用和支配，但不做资产的转移。企业所有的设备等仍归企业所有，牛根生只是利用这些资源，用自己的管理、自己的品牌，使得双方互惠互利。
牛根生的运作蒙牛的大手笔充分体现了他超前的理念。管理大师德鲁克认为，任何创新都是从一个个具体的理念开始的，理念是企业创新的生命，只有不断地推进理念创新，不断地以理念激发人的创造性，一个企业才能散发出生机和活力，才能有不断往前发展的动力和源泉。
对于企业来讲，经营理念的确立往往在创建实体之前，这是不少成功企业的共同经验。
松下幸之助曾指出：“一个企业的成功，当然涉及很多因素和条件，而是否有正确的经营理念，则是最重要的因素。换句话说，经营理念居于企业成功的主导地位。”经营理念表明企业在未来的经营战略、经营思路、业务模式、业务组合等，是企业实际操作过程中的行为准则。
理念是时代精神的凝结和提炼，在当今时代，从国家竞争到经济竞争，从经济竞争到企业竞争，从企业竞争到管理竞争，所有的竞争实际都是理念的竞争。这就要求管理者改变原有的思维模式，走出思维定式。
行动指导
理念创新就是要“为之于未有”，不拘泥于客观实力，能够突破常规，突破局限，突破制约。只有先赢在脑袋里，然后才能赢在现实中。
“无为而无不为”——企业文化的隐形杀伤力
道德经箴言
原文：道常无为而无不为。
——《道德经》第三十七章
译文：道通常什么也不成为，又什么都可以成为。
没有伟大的企业价值观、企业精神和企业的哲学信仰，再高明的企业经营战略都难以获得成功。
谭智建立的框架公司是由许多原有公司整合而成，正式成立之后，召开了合并后的首次经理层以上人员的会议。这次会议共开了一天半，却花了近一天的时间来讨论公司未来要建立什么样的企业文化。当然，这是在谭智的建议和坚持之下才得以完成的。
经过热烈的讨论和争吵，最后他们提炼出8个字，确定为新公司文化的核心：和谐、高效、执着、务实。“和谐”放在第一位，这反映了谭智对于新公司的忧虑。他认为新公司只有拧成一股绳，抱成—个拳头，以和谐为宗旨才能做大，否则就会出现崩盘，就会出现各自为政的现象。
在框架，员工之间经常会有这样的谈话： “这个项目，提成归你，但业绩归我”。在销售领域，销售人员最在意的就是收入和提成。框架的员工怎么把“肥肉”拱手让给别人？这是因为对框架员工更重视业绩荣誉，他们认为“业绩”是超越于收入和物质奖励的概念，它代表着一种对于自己企业的荣誉，与作为框架优秀员工的尊严。所以，当两个销售人员共同面对一个客户机会的时候，才会出现上面这种“推让提成，争要业绩”的现象。
雾灵山会议在当时被—些人认为太“务虚”，是谭智多此一举。在大家看来，讨论讨论明年完成多少业绩，每个区域、每个销售总监能做多少销售额才是正事，而企业文化则是看不见摸不着的东西，提不起大家兴趣。不少与会者都暗自嘲笑谭智的书生气太浓。
事实证明，这次会议上总结出来的用以阐述框架文化的“八字方针”，对日后框架顺利完成整合，并取得骄人业绩有着里程碑式的意义。如今，用来概括框架文化核心的这8个字，已经成为框架员工工作的重要指导原则，乃至框架人共同认同的价值观。谭智后来说：“现在我们每遇到一件事，都会考虑这件事是不是有悖于我们的企业文化，是不是能做到和谐。”
一般企业的员工，往往会有 “有我不多，没我不少”的感觉。但框架的员工却感觉是“绑在一起”， 出于对新媒体事业和框架企业的热爱，不断提升服务质量，不断提升客户满意度和关注度，不断创造更新更具挑战性的业绩。这一切又都是自动、自主、自觉的，是要成就一番奇迹、创造一段历史的激情，是奋不顾身向更高目标冲刺的内驱力。
是什么赋予了他们这样的“魔力”呢？答案就是“无为而无不为”的企业文化。企业文化是框架的核心竞争力。一个良好的企业文化，可以打造一个良性、互助的目标竞争机制，从而把个人的小目标凝聚成企业的大目标，从而杜绝互相攀比和内部撕咬的恶习。
行动指导
管理者若想在未来的“平坦世界”里舞出自己的风采，必须充分发挥企业文化“无不为”的威力。
万物得一——企业文化是战无不胜的动力之源
道德经箴言
原文：昔之得一者：天得一以清；地得一以宁；谷得一以盈；万物得一以生； 侯王得一以为天下正。 其致之也。
——《道德经》第三十九章
译文：过去曾经达到浑融一体的：天因为浑融一体而清明，地因为浑融一体而宁定，精神因为浑融一体而活灵，虚空因为浑融一体而到处充盈，万物因为浑融一体而生长，侯王因为与百姓浑融一体而保持了统治地位──这些都是因为它们达到了浑融一体而自然达成的。
企业需要一种文化，一种能反映企业价值观、企业发展观、企业精神、企业道德的文化。它能帮助员工提高审美认识、辨明是非能力，树立正确的人生观、价值观。
宝洁创立于1837年。这家公司长寿的秘诀有很多，但注重企业文化建设，通过企业文化建设来塑造企业魂魄是最为重要的一条。宝洁自成立到现在的大部分时间里，一直运用灌输信仰、严密契合和精英主义等方法努力保存公司的核心理念。宝洁前董事长艾德·哈尼斯的解释是：“虽然我们最大的资产是我们的员工，但指引我们方向的却是原则及理念的一致性。”这个原则及理念就是著名的“宝洁之道”。
“宝洁之道”由三方面组成，其中最为重要的是强调内部高度统一的价值观。为了保证价值观的统一，宝洁甚至做到了中高层只从内部选拔，从 CEO 到一般管理人员，宝洁基本上没有空降兵。
宝洁要求员工密切配合公司的规定适用全公司，适用每一个地方、每一个国家和世界每一种文化。一位商学院毕业后加入宝洁，在欧洲和亚洲工作过，现已离职的人说：“宝洁的文化延伸到地球的每一个角落，我被派到国外时，公司明确告诉我，说我最重要的是必须符合公司的文化，其次才是符合所在国的文化。身在宝洁就好比属于一个独立国家。”
宝洁CEO约翰·斯梅尔1986年在一次公司的聚会上曾说过：“全世界的宝洁人拥有共同的锁链，虽然有文化和个性的差异，可是我们却说同样的语言。我和宝洁人会面时，不论他们是波士顿的销售人员、象牙谷技术中心的产品开发人员，还是罗马的管理委员会成员，我都觉得是和同一种人说话，是我认识、我信任的宝洁人。”
企业需要一种文化，一种能反映企业价值观、企业发展观、企业精神、企业道德的文化。它能帮助员工提高审美认识、辨明是非能力，树立正确的人生观、价值观。
被誉为20世纪最成功的企业家韦尔奇曾说：“如果你想让列车再快10公里，只需要加大油门；而若想使车速增加一倍，你就必须要更换铁轨了。只有文化上的改变，才能维持高生产力的发展。健康向上的企业文化是一个企业战无不胜的动力之源”。
企业管理者要寻找的、要提炼的就是这种能同化员工理想与追求的精神境界，成就让员工魂牵梦绕的企业军魂，心若在，梦就在！它会让我们的员工更团结，会让我们的企业更有活力。
行动指导
一个企业是一支军队，一支军队重要的是什么呢？那就是一支军队的魂魄。只有拥有魂魄的企业才能所向匹敌，战无不胜。
“我无为而民自化”——把爱融入企业文化中
道德经箴言：
原文：我无为而民自化。
——《道德经》第五十七章
译文：我无为，人民就自然顺化。
如果把企业当成冰冷的机器，那么员工永远只会机械地完成任务，这样的企业是生硬而没有活力的。
惠普的企业精神体现在其《目标》的引言里：“惠普不应采用严密的军事组织方式，而应赋予全体员工以充分的自由，使每个人按其本人认为最有利于完成本职工作的方式，使之为公司的目标做出各自的贡献。” 惠普的管理者坚信：“惠普的这些政策和措施都是来自于一种信念，就是相信惠普员工能把工作干好，有所创造。只要给他们提供适当的环境，他们就能做得更好。”
公司认为，每个员工的尊严和价值是惠普方式极其重要的组成部分，确信“不论男女大家都想有一个富有创造力的好工作，有一个好的工作环境，大家都会把工作做好”。在惠普，不论哪一级领导都没有自己的独立办公室，只有少量的会议室供集体使用。上下班见面时，都是直呼其名而不称职务。惠普公司还有一条不成文的规定：每位员工一经聘用，绝不轻易辞退。所有这些都体现了对员工的尊重。惠普员工是在一种友善、随和而很少压力的氛围中工作，正因为如此，惠普对员工有着极强的凝聚力。
惠普以其对人的重视、尊重与信任的企业精神，不仅获得了卓越的业绩，而且赢得了业界的广泛认可，被称为当今世界上最受尊敬的企业之一。“惠普之道”的核心，正是“对员工的重视”。
企业管理是一门高深的艺术。如果把企业当成一个富有生命特征的人，使爱的情愫充满其中，员工就会以自动、自主、自发的态度为企业工作，贡献自己的激情和智慧。这就达到了“无为管理”中“我无为而民自化”的境界。
在心理学上一个实验叫“穿针心理”：在给缝衣针穿线的时候，你越是紧张，就越是穿不进去。工作的时候同样如此，越紧张就越难以发挥出水平。在很多企业里，很多管理者喜欢依靠恐吓和训斥来领导员工。但是这种经过研究发现，凡是立足于严管、高压的企业，多半不会有好结果。
法国企业界有一句名言：“爱你的员工吧，他会百倍地爱你的企业。”企业要学会爱，最主要的体现是企业管理者要学会爱公司的员工。员工跟企业的关系不仅仅是物质上的雇佣与被雇佣关系，还应是和谐、共同发展的“友谊关系”。维系这种“友谊”的纽带就是企业要给员工一种“企业就是家”的感觉。
行动指导
人际关系中有一个很重要的“对等性原则”，只有“投之以关爱”，才有人“报之以感恩”。 一个懂得尊重和关爱自己员工、重视人性化管理的管理者，他的企业才能更和谐的正常运转。
道可道，非常道——企业文化的道与名
道德经箴言
原文：道可道，非常道。
——《道德经》第一章
译文：道，只可意会不可言传，如果可以用言语表述出来，就不是永恒的道。
企业精神即是企业全体员工共同认可的企业理念和长期形成的风范。
麦当劳是世界上最大的快餐集团，从1955年创办人雷·克罗克在美国伊利诺斯普兰开设第一家麦当劳餐厅至今，它在全世界已拥有28000多家餐厅。在中国，到2000年年底，麦当劳已经开设了300多个家餐厅。麦当劳成为人们最熟知的世界品牌之一。麦当劳的企业精神是：品质、服务、清洁、物有所值。
为了追求产品的完美品质，保证高标准的食品质量，麦当劳对其产品的原材料要求也是高标准的。麦当劳公司通过技术转移来确保食品和其他产品符合麦当劳严格的质量标准，当麦当劳1990年在中国开设第一家餐厅时，麦当劳的供应商早在1983年就已经开始在中国投资兴建工厂、开发农场，为麦当劳半成品的生产与加工做准备，所有工厂及农场都具有先进的生产技术。
快捷、友善可靠的服务是麦当劳的标志，每一位员工都达到“百分之百顾客满意” 为基本的原则。在麦当劳，从厨房到餐厅门前的人行道，处处体现了麦当劳对清洁卫生的重视，顾客在麦当劳能享受到干净、舒适、愉快的用餐环境。
