此时的雪花集团虽拥有了合资公司的全额股份，但由于自身的局限，整个公司的发展受到阻力，急切的寻找下一个“婆家”。而此时的周厚健虽一直在与荣事达合作，却有一个心结一直困扰着他，由于在与荣事达合作过程中，海信提供产品研发，荣事达把握生产关。虽不用在生产环节浪费精力，但海信一直没有自己的生产基地，老让别人为自己生产也不是长久之计。周厚健也曾非常郑重地说：“一个家电企业要想做大，企业发展的关键时刻必须有自己的生产基地，这样才没有后顾之忧。”但现在，海信就遇到这样的问题。
北京雪花集团急于下嫁的心态正和周厚健心意，两家一拍即合。海信以部分资金以及固定资产的形式入股，主要生产电冰箱等家用电器。雪花这边也和颜悦色，企业发展不再没有了方向。
合资公司完成签约后，周厚健非常高兴，一次成功的资本运营又在悄然间达成。
“海信在北京选择了合作伙伴，也是出于战略上的考虑。我们也想把自己在家电企业方面的优势，在北京这个经济、文化、人才的战略要地发展起来。这次的合作，无论从产业角度和海信的长远发展看，都是有价值的。这也是我们为什么选择雪花、选择北京的原因。”
收购、合资的对象有很多，为什么偏偏是周厚健？
其实，周厚健一直是个默默关注资本市场的高手，他一直在等待一个机会，有准备的人，总不会令人失望。
刚接手海信的时候，几天连年亏损，销售收入只降不升。当时不足40岁的周厚健倍感压力，他决定进行一番大刀阔斧的改革，经过一系列的摸索，他选择了资本运营的方式。
“资本运营是企业经营的一种方式，产生于企业最基本的经营活动——产品经营发展的内在需求冲动。海信的低成本扩张，只是在选择适当的资本进行运营的一种方式，海信绝不会盲目的兼并、收购，我们毕竟是一个企业。”
周厚健的这番话反映了这样一个道理：海信在进行资本运营，这种资本运营是低成本的。海信是清醒的，绝不盲目并购，只选择合适的方式。所以，从那时开始，海信就一直在寻觅目标。
“海信开始把眼光盯在社会上极为丰富的存量资产和潜力无穷的资本市场。实施资本重组，强化资本运营，实现企业的低成本扩张。”
明白这些，人们大概能了解周厚健为什么能在北京雪花集团急于寻找合作伙伴的第一时间出现在它的面前，手法为何又能如此纯熟老练。周厚健早有低成本扩张的想法，而且多次实践。
早在与北京雪花集团合作前，周厚健就盯上了经营善的淄博电视厂。当时的淄博电视厂虽连年负债，但设配齐全，生产能力也不薄弱。周厚健觉察到这是个扩张自己实力的大好机会，就与电视厂领导商谈：海信以1500万资金和技术入股，占51%的股份，电视厂则以原有设备入股，占49%股份。双方商谈愉快，最终达成协议，而海信也仅花了正常投资的10%—20%，就搞定了这笔大买卖，自己的整体资产则大大提升。
从1993年到1996年，周厚健仅用短短三年的时间就将连年负债，资产不足亿元的海信打造成了资产14亿，拥有7个子公司和8个控股公司的大型家电集团，而他让海信在这一阶段突飞猛进的方式就是低成本资本扩张。
每个企业的发展壮大都是一条艰辛的成长路，真正的海信其实是从1992年周厚健担任海信前身——青岛电视厂开始。那时的企业有着众多问题，是不服输的周厚健一点点酝酿着自己的改革，而他也真的在实践中摸索出了一条让海信迅速崛起的方法：低成本扩张。
对于有头脑和有魄力的商人来说，资本市场的险恶永远不在话下，他们可以通过缜密的思维和巧妙的运作让外物都为己用。不管是低成本还是高成本，或者其他的股权交换模式，都是万千资本模式的一种，重要的是，找到最适合自己的那种，运用到实际的商业操作中，才能不断提升自己的资本运营能力，带来更多价值。
【商海大事记】
1992年1月任青岛电视机厂厂长。
1994年8月任青岛海信电器公司总经理。
1995年2月接任青岛电子仪表工业总公司董事长、总经理，青岛海信集团公司总裁，青岛市电子行业管理办公室主任。
1999年3月任海信集团总裁。公司产值由原来产值7.3亿元，销售收入4.12亿元，利润1286万元发展到产值160亿元，销售收入107亿元，利润2.34亿。
2000年3月海信集团实行决策层与经营层分离后，出任海信集团有限公司董事长。
【商道妙语】
1.对于中国企业商标被国外企业抢注的事件，我总的感觉是，不能对强盗低三下四。
2.干一件有挑战性的工作本身就是乐趣，本身就是激励。海信这个位置对我来讲没有什么吸引力，但这个工作对我来说有吸引力。
3.在全球经济一体化的大背景下，企业竞争是“竞走”，不是乱跑，竞走是有规则的，违规就要被罚出场外。恐怕没人希望被排除在全球经济圈之外。
4.海信之所以取得成功，是因为它不像传统的国企。海信实现国企资产大幅度增值最重要的一点经验就是把经营者错位到所有者的位置上来思考国企改革与发展。
5.小企业靠人，大企业靠文化。企业文化是大企业的核心竞争力，只有文化是无法复制的，也只有文化才创造出永远的差异性。
6.我们是做家电的，在这个行业浸染久了，不看商标我们就能认出是谁的产品，不换名片凭交谈就能知道是谁的人。这就是文化这个基因的作用。企业文化就像一种人品，人品一旦出现问题，企业肯定会遭殃，员工也就倒霉了。
7.任何收购都有胜败两种可能，不是已经有数据指出中国企业的并购有70%以失败告终吗？我的个人体验是，不能把收购失败归咎于双方的文化冲突，这是管理不到位的借口。
8.企业经营有什么技巧？我的理解是，如果企业经营存在技巧的话，就在于如何把近期利益和长远发展统一起来。稳健经营是发展的关键，但稳健经营既不是保守，更不是冒进，而是未雨绸缪。一个好的企业应在未雨绸缪中，兼顾企业近利与发展的统一。
【商圈故事会】
汇源果汁全身而退
2000年，德隆集团的几个高层找到朱新礼，邀请他去新疆考察德隆的番茄种植加工基地。俗话说醉翁之意不在酒，德隆请朱新礼去参观自己的种植基地，其用意很明显，就是希望朱新礼看到德隆在果蔬种植方面的优势，然后强强联手。那次考察的确给了朱新礼很大的震动，德隆先进的加工技术和出口规模深深吸引了他的目光。他很快决定和德隆展开合作。
2001年3月，德隆旗下的新疆屯河与以5.1亿元现金出资控股51%，朱新礼则以资产出资持股49%，双方组建了合资公司北京汇源饮料集团。
新婚之喜还在耳畔，但是花无百日红，2003年，朱新礼感觉德隆多元化发展造成了资金链问题，与此同时，有银行朋友私下告诉他，当时银行方面对德隆系企业已经严加控制，只收不贷了。为了使汇源集团摆脱由此带来的不良影响，朱新礼决定和德隆分手。
不过德隆并不愿意放掉这块被自己咀嚼了多年的“肥肉”，它实在是过于美味了。德隆因此决定全面收购汇源，以7倍于合资公司年利润的价格收购汇源集团所持的北京汇源49%的股权。但是由于资金问题，
德隆提出了3年后支付收购资金，朱新礼针锋相对，提出在最短的时间里现金收购德隆股权。朱新礼在两天时间内筹到了7亿元的收购资金，重新将汇源收入怀中。汇源也因此成为最早，也是唯一“全身而退”脱离德隆系的企业。
