（1）从客户的角度考察问题
无论是在招聘新员工，还是在向客户“夸夸其谈”，当麦肯锡的咨询顾问谈起自己的公司时，最终会说出这个词——“CEO所关注的”（或是“高层管理人所关注的”）。“CEO所关注的”是推动你发现问题的外部力量：企业最需要优先解决的五六个问题是什么？这是洞察客户的第一步，因为这将使你把注意力集中在客户最重要的需求上，即使有些不会直接影响到你目前的工作。杰夫·萨卡古茨是这样解释的：
即使现在我们还没有从事那方面的工作，但最好还是留心一下，因为这些都是客户最敏感的话题。我不止一次地发现，如果我们对CEO日常的工作有一个清晰的了解——即使我们的客户现在还没有这样，那么，不久的将来他们也会步入我们的思维轨道。
由于职位、权限以及公司文化背景的限制，或许你需要听取其他人的意见（有时可能是自己老总的）。即便如此，当你整合好建议书时，“CE0所关注的”仍将是最好的试金石。
接下来就该问问你的决策为客户带来多大的增值，每一条建议能产生多少利润，是否具备足够的时间、精力和资源，与其他建议的比较结果如何，如果效果不甚明显，那么还是考虑其他的方案吧。霍尔维尔公司零售银行分部总裁吉姆·班尼特在决策时总是思考：
对我来说，衡量的尺度是“真的会有什么不同吗”。在进入霍尔维尔公司以前，我往往依据投入进行决策，而不是根据产出或绩效。但现在我改变了原有的范式，将承诺的绩效公之于众——“我们拟定把收入提高到X水平”，这就迫使我们拿出计划去实现这个目标。这种从“投入导向”向“产出导向”的转变就强迫我们更主动地用“80/20规则”审视每一项可能的计划。我们必须自问：“如果将这些资源投在能够接近我们预期收益的新项目上，那么这个项目与原有的项目又有什么不同呢？”
毋庸置疑，有些时候，你可能会沉迷于自己精彩而智慧的分析，为自己所付出的艰辛努力感动不已，但千万不要让它阻碍了你的判断。记住那位著名政治家的告诫：“不要问你的分析对你意味着什么，要问你的分析对客户意味着什么。”
（2）考虑客户的能力
如果客户无法实施你的战略，那么即便它是世界上最好的，也没有任何意义。这不仅仅适用于商业领域，对于需要制定战略的任何领域都是一个不变的真理：如果你的足球队不具备强大的攻击力，那么把球踢过中场也是徒劳。因此，在整合最终产品时要牢记：建议书的可行性对客户至关重要。客户是否具备所要求的技能、体制、结构和人员？竞争对手、供应商、消费者、监管人等外部力量是否会采取行动从而导致战略计划失效？因此，在呈交建议书前，自己首先要对上述问题做出回答。
记住解决问题过程中的目标——你的目标并不只是拿出一个好的创意。如果要问麦肯锡咨询顾问：“麦肯锡能提供什么？”你得到最为一致的回答是：“帮助我们的客户发生变化。”他们绝不会说：“为我们的客户提供创意。”他们知道，如果他们提出的创意客户无法实施，那么再好的创意、再聪明的战略也分文不值。为了确保客户愿意花钱购买你的建议书，你就必须整合出一个能够吸引他们的故事，因而必须舍弃那些并不能使最终报告增色的事实和材料。
请注意，这并不意味着让你回避与原假设相矛盾的证据。恰恰相反，这个时候，需要修正的是你的初始假设。当然，也不是说让你抛弃所有的事实。按照这样的原则去整合事实，你就可以使听众“直达主题”，从而免去那些所有不相关的细节。
以上向你介绍了解释数据的两个重要组成部分：从内部来看，将事实贯穿成一幅图画，从而形成一份完整的报告书；从外部上说，将事实整合成最终产品，从而把建议传达给客户。
大多数商业问题的相同点都比不同点多。这意味着运用少数几个问题解决方法，就可以回答广泛的问题。这些方法也许就在你的组织里，或者在书本上，或者在同事的脑子里，如果都没有，那就自己发明吧。
数据收集与整理
事实证明，麦肯锡在数据收集方面积累了丰富经验，这对其他组织大有裨益。正如麦肯锡模型所描述的那样，我们认为在以事实为基础的分析和直觉之间寻求平衡至关重要，关键是对平衡的把握。我们假设大多数日常的决策都缺乏严格的事实依据，而自麦肯锡成立以来一直坚持的原则是：以事实为依据。
1.研究战略和工具
在介绍数据有关知识之前，先来看看下面这个故事，从中不难得出这样一个结论——信息创造一切。
有三个人要被关进监狱，在进监狱前，监狱长说在他们进监狱前可以满足他们三个人每人一项要求。
美国人爱抽雪茄，要了三箱雪茄。
法国人最浪漫，要一个美丽的女子相伴。
而犹太人说，他要一部与外界沟通的电话。
三年过后，第一个冲出来的是美国人，嘴里鼻孔里塞满了雪茄，大喊道：“给我火，给我火！”原来他忘了要火了。
接着出来的是法国人。只见他手里抱着一个小孩子，美丽女子手里牵着一个小孩子，肚子里还怀着第三个。
最后出来的是犹太人，他紧紧握住监狱长的手说：“这三年来我每天与外界联系，我的生意不但没有停顿，反而增长了200%，为了表示感谢，我送你一辆劳斯莱斯！”
这个故事告诉我们，什么样的选择决定什么样的生活。美国人和法国人由于他们自己的选择只能注定他们的生活是平凡的，他们是远离信息时代的。而这个犹太人是一个最善于利用信息的人，他选择了接触最新的信息，了解最新的趋势，从而更好地创造自己的将来。
在当今世界，信息的提取已不再是问题，我们所面临的问题恰恰是信息过多。IDC公司的保罗·肯尼每天都会面对这个问题：
数据收集的过程已经发生了变化。我发现，网络的信息量比三年前有了很大程度的增长。在药物学中，从来都不缺乏数据和信息。事实是，我们已经被这些信息包围。市场上的信息不仅详尽细致，而且伴随着大量且复杂的科学数据。困难在于：如何准确地找到那些对你有用的数据。
美国Fotty＆Bordercross营销公司的董事雷纳·西格克欧，把对战略重点的要求表述为：“在商业问题中，弄清楚一至两个真正关键的数字是很有帮助的。我们没有时间去发掘更多的数字。”我们同意这种观点。在做研究时，不是要尽可能多地获取信息，而是要尽快地获取最重要的信息。正如以上两位麦肯锡顾问所论述的那样，麦肯锡的事实发现战略在其他组织中同样有用武之地。你是否曾经有过得不偿失的数据研究经历呢？而这正是我们要避免的。让我们先回顾麦肯锡的做法，然后再学习在其他组织是如何应用这些概念的。
（1）事实是友善的
麦肯锡解决问题的方法依赖于事实。事实既可以弥补咨询顾问所缺乏的管理经验和直觉，也可以在咨询顾问和客户之间搭建起信心的桥梁——使咨询顾问能充分展示他所知道的要素。或许是因为事实的威力，许多商业人士都畏惧它们，但隐瞒不愉快的事实，最多也只能是拖延时间。
（2）不要接受“我不知道”
只要经过略微的探索，人们总能产生想法。即便是提一些尖锐的问题，你也会为他们的所知感到惊奇。当你向某人提出一个问题后，他只是回答：“我不知道。”要把这当成一次挑战。他们这样回答，可能是因为没时间，缺乏安全感，更糟糕的可能是漠不关心。你面临的挑战是弄清楚被拒绝的原因，并采取相应的策略。
同时，要记住，不接受别人的“我不知道”意味着自己不能说“我不知道”。只要经过略微的思考和研究，你总能发现自己并不是一无所知，或者至少会有所发现。
（3）特殊的研究秘诀
提高研究效果的技巧归结为以下三种：
·从年报着手。
·寻找异常现象。
·寻求最好的商业实践。
年报包含了许多关于公司的有价值的信息，尤其要关注对股东发布的消息和董事长的致辞。异常现象分析（通常要借助计算机）是一种协助调查，发现关键因素的工具，包括：比较财务比率，计算关键指标（如按地区划分的每个销售员的销售量），特别关注两极分化的职员。“最好的商业实践”，虽然经历了一个痛苦的认知过程，但截止到目前，几乎所有的公司仍能够从竞争对手或不同行业的人们那里学到一些有价值的东西。
2.数据收集规则
提高数据收集能力的第一步是：客观地评价公司所处的特定环境。例如，你的公司文化是更多地以事实为基础，还是较少的以事实为基础？同事们提出的想法有没有事实依据？决策者在解释决策机制时，有没有充分的证据？当然，公司内部在这些问题上会存在分歧，但是，如果不能准确地找到公司的主要倾向性，就不要为此花费太多的时间。
（1）对组织的数据倾向性做出判断
公司的文化是千差万别的，公司的“数据倾向性”同样如此。麦肯锡建立的强大的以事实为基础的文化，要求无论是公司内部员工间的交流，还是与客户的沟通，都必须有事实来支持。离开麦肯锡后，许多人都惊奇地发现，新的组织几乎都缺乏具体的数据分析。北卡罗来纳州Blue Crossffilue Shield公司的副总裁史蒂维·麦克尼尔认为，惧怕事实已成为有效决策的潜在抑制因素。麦克尼尔注意到：“确切的事实以及有效沟通正面临着威胁，尤其是当决策缺乏事实和逻辑基础时，情况更是如此。”
（2）显示事实的威力
离开麦肯锡后，丹·韦特开始为康萨可公司组建战略研究小组。他在事实的收集、同化、共享方面的技巧赢得了内部客户——部门负责人的尊敬：
来到公司之后，公司要我负责一个新的小组。我希望这个小组能尽快地为公司的整体发展做出贡献。经过几个月的努力，我与sbu部门负责人建立了关键的、可信赖的关系，而sbu部门负责人，实际上也是我们的客户。根据在麦肯锡的经验，我设定了自己的战略，让成员在充分利用信息（这些信息以前从未得到共享）的基础上，提出以事实为基础的建议。
只要更多地致力于数据收集，你就能产生许多有说服力的见解，而这种说服力恰恰来源于以事实为基础。只要更多地依靠事实，你的分析和建议就一定会更具影响力。
（3）构建合适的基础结构
麦肯锡具有丰富的数据资源。除了拥有汇集所有研究报告和专家意见的强大数据库外，麦肯锡还聘请了信息专家专门负责信息处理，并帮助咨询顾问收集相关数据。对于每一项新的研究，研究目录、专家姓名、简洁的报告、行业分析以及华尔街分析家的报告都是在第一天就送到咨询顾问的手里，这不仅包含了大量的信息，更重要的是包含了有用的信息。
在麦肯锡工作过的哈马斯（后任罗杰斯金融机构总经理）认为，大多数公司的数据支持工作远没有达到麦肯锡所要求的水平：
我发现几乎所有的公司在这个领域都相当薄弱，所付出的努力也极其分散。我们有自己的信息库，却没有精通业务并为我们指明正确方向的专家。
我们不应高估数据收集的成本预算，更不应该一味地增加开销。在麦肯锡，咨询顾问依靠的主要是内部报告、行业报告、分析家报告、统计数据等诸如此类的信息。因而要明确主要的信息源，把钱花在该花的地方（当然，小型创业者可能会受到预算约束）。
有战略地进行数据收集可以显著地提高工作效率、工作效果。我们用下面的一个假想事例加以说明。
杰瑞和美琳想买一辆汽车。杰瑞从电视上看到了一则关于宏达SUV新款汽车的广告。根据他以往的经验，宏达汽车很注重质量。第二天他就去了商店，选择了一款美琳喜欢的颜色。
美琳总有一种预感，杰瑞买车有点草率，因为她认为杰瑞办事太凭直觉。可能是由于更相信事实，美琳仔细考虑之后决定做些调查。她接通了上周末她儿子才帮她安装好的因特网，然后开始收集相关数据以及消费者的反馈信息。
在对不同款型汽车比较之后（使用了一些标准，比如车内空间、安全性能、燃料效率等），她改变了主意。她又开始收集有关钓竿和卷轴的信息，因为她知道杰瑞正计划买好新车后带全家到湖边旅行。美琳打印出一些简短的比较结果，包括四个不同的制造商提供的价格数据。杰瑞对钓竿和卷轴的信息很感兴趣，于是决定从网上购物。两天以后，他问美琳是否对要买的汽车也做了比较。
你看到了事实的力量是多么强大！像美琳那样，尝试一下这种方法，提出以前不曾提出的见解（有效数据收集的目标）。根据公司的主要目标，比如利润、销售增长，花些时间想想最重要的是什么，然后去收集正确的事实，分享你的见解。
3.拥有团队专业信息源
麦肯锡之所以能获得研究专家的美誉，是因为它拥有丰富的专业信息源。在聘请研究专家，购买有利于决策制定的学术刊物和研究报告上，要舍得花本钱，但一定要有选择。通过监控它们的用途来控制支出，并定期评价它们的作用。当然，这种战略会因公司所处的特定环境而有所不同。大型跨国公司有需求、有能力建立一个复杂的决策支持结构，而对于仅有五个人的创业企业，情况就会大大不同。
