相对优势的绝对领先——2007年“慈星”全电脑横机的冠军营销案例
黄江伟
前言
2008年的4月，作为中国区域经济最活跃、制造业最繁荣的宁波慈溪正在因世界上最长的跨海大桥——杭州湾跨海大桥即将全线贯通而备受瞩目时，4月11日，在2007年度慈溪市“百强”企业榜的颁奖活动中，一家名叫“宁波裕人针织机械有限公司”的企业却给到场的慈溪百余位见多识广“百强”企业家不小的惊叹，这家曾经闻所未闻的企业一跃成为慈溪百强企业的前六位。
宁波裕人针织机械有限公司2004年在慈溪建厂，三年实现了销售收入从百万级到千万级到亿元级的“三级跳”，年销售收入从几百万元到数亿元，在传统制造业增速普遍放缓的长三角地区成为了“成长速度最快”的企业之一；2007年，企业在传统制造业普遍丧失市场绝对定价权的今天成为了区域“利税贡献最突出”的企业之一；而宁波裕人针织机械有限公司实现这一规模的土地平台只有40多亩，在传统制造业普遍“广耕薄收”的现状下成为了“亩产效益最显著”的企业之一。不仅如此，宁波裕人针织机械有限公司的“慈星”全电脑横机已经成为中国全电脑横机的第一品牌，位列世界全电脑横机的第三位。
至此，宁波裕人针织机械有限公司为宁波贡献了第136个“全国单打冠军”，同时在2007年“慈星”商标被认定为行业中唯一的“中国驰名商标”，下面就让我们通过案例总结回顾这个“冠军”的营销成长路。
一、发现“相对”的市场
横机是生产羊毛衫、T恤等产品的主要生产设备，适合棉、毛、麻、丝、羊绒、及各种化纤、混纺纱线的编织。1971年，全球第一台电脑横机在意大利普罗蒂公司诞生。由于初期设备的价格居高不下，加之电脑技术的不断升级换代，直接造成技术水平更高的电脑横机，无法获得相应的行业地位。上世纪80年代末，中国内地市场拥有电脑横机不足100台，整个电脑横机产业当时尚处于基础开发阶段。“买一台国外电脑横机的价格相当于买500台的手摇机。”国外全电脑横机的高昂价格使得国内许多针织企业望而却步。
上世纪80年代末，现任宁波裕人针织机械有限公司董事长的孙平范在浙江台州开办了金星针织机械厂，主要生产销售手摇横机。随着国内外市场的不断变化，手摇横机行业出现技术、效率和成长上的瓶颈。
此时，国外全电脑横机的出现及技术不断完善，全球毛衫生产机械制造的整个产业的重心已从欧、美、日等发达国家转向韩国、中国台湾、中国香港等地区。现在的大陆市场，整个毛衫的产能已经占据了全球市场的70%。孙平范分析认为国产全电脑横机普及是一种不可逆转的趋势。2004年，孙平范主动放弃了自己在手摇横机行业相对稳定业务的发展，在宁波慈溪设立宁波裕人针织机械有限公司，几乎将企业所有前期积累全部投入到全电脑横机的研发、生产与销售中。这个抉择从今天的角度看，是抓住了市场激增期的大环境。
但是，如何才能突破国外强势品牌的技术壁垒与整体营销的阻隔？如何将原有手摇横机的行业积累转换为发展的资源？如何准确找寻到自己能够把控的目标客户？如何在相对弱小的企业基础之上寻找相对宽松的成长空间？善于捕捉市场商机的浙商本色，使裕人从行业客户的调研过程中找到了自己的机会。
机会一：产品转换的市场规模。由于毛衫产业生产地集中度很高，产业转移的难度很大，因此市场对电脑横机的需求量很大，中国市场对电脑横机的需求量已达世界总需求量的70%，市场规模达到每年80亿元人民币，未来3年内整个市场需求量将达到每年300亿元人民币的规模。
机会二：现有产品的转换门槛。由于国外进口电脑横机售价昂贵，企业至少需要5～6年才能收回整个设备投资，很多中小企业主根本无法承受过长的投资回报周期。
机会三：现有产品的功能过剩。由于中国大部分中小企业长期只能在国际产业分工中拿到一些中低端的业务订单，所以高额购买的国外设备，其中有不少功能使用的频次很少或是从不使用。很多客户其实为一些不能产生效率的组件和功能不仅付出了高额的代价，而且增加了设备操作过程中的故障率。
机会四：现有客户的服务抱怨。无论是国外品牌还是国产品牌，很多设备使用企业对他们的服务都是埋怨颇多，认为服务不及时、不到位；电脑横机生产企业也是满腹牢骚，总是说毛衫生产企业不少设备故障，在维修时发现都是因为操作不当造成的。另外就是这些毛衫生产厂家几乎家家都是24小时开机连轴转，造成设备全都是超负荷运转，结果造成厂家的售后服务每天疲于奔命。
机会五：现有客户的服务期待。由于很多生产毛衫的中小企业都是家庭作坊起家，所以他们对购进的全电脑横机十分陌生。另外，广大中小毛衫企业几乎都是靠从大品牌、大企业那里拿一些分单业务，价格优势几乎是他们的唯一武器。同样规模的企业，别人生产24小时，自己生产18小时，明显就会失去竞争力。很多客户都清楚自己在超限使用设备，因此对于售后服务的期望值其实并不高，甚至愿意自己出费用第一时间解决问题。
根据充分的市场调研，宁波裕人确定自己已经十分明确地抓住了市场激增期的主要目标客户。裕人对他们做了如下的判断：
1.今天的20%可能会是明天的80%。国外全电脑横机品牌在中国市场选择20%的重点客户赢得了80%的市场份额。而裕人可以在相对弱势的80%非重点客户中先行较轻松的获得20%的“生存市场”。而这个20%现阶段的绝对值很小，但相对的成长性很强。因此市场切入点应从易到难，协助目标客户快速成长、实现盈利，从而不断推动目标市场的增长；
2.客户真正在乎的不是价格。更多的客户关注的是运行的成本是否高、使用维修是否便利、设备投资回收周期是否合理等。因此裕人不适合以价格竞争作为主要武器，而是以优越的性价比、较快的设备投资回报吸引目标客户；
3.口碑传播成为主要影响工具。经过多年的产业发展，毛衫、T恤等终端产品的生产企业主要集聚在浙江嘉兴、广东东莞、山东青岛等主要区域。由于目标客户集中度较高，相互之间的口碑传播对企业形象与产品销售有着很大的影响。因此裕人培养目标客户中的忠诚客户、满意客户远比进行客户数量的开发更有意义，而且更容易产生“回头”消费及“推荐”消费。
正是基于对这样一些问题的分析、机会的把握、方向的判断，宁波裕人针织机械有限公司围绕目标客户关注的焦点——产品，进行了重新的开发策略制定和定位调整，主要围绕实物产品“做减法”、服务产品“做加法”的组合方式，将裕人的最终“产品+服务”的综合价值提供给目标客户，从而在一定程度上与竞争对手实现了“相对”的竞争区隔。从这个角度讲，裕人是抓住了主要目标客户的重点需求。
二、构建“相对”的优势
全电脑针织横机产品是新一代的电子化、数字化的高科技产品，日本、德国、意大利等发达国家根据市场需要率先开发了这类产品。由于产品本身的特性，要求精密机械技术与现代数控技术有机的结合，产品开发难度很高。事实上，裕人针织在为全面进入电脑横机行业已经作了很长时间的准备，产品从手摇横机到—电动横机—微电脑横机—全电脑针织横机循序渐进地进行着技术研发及储备。
策略一：产品做“减法”
基于对目标客户的详细分析，裕人公司选择了国外品牌不关注、看不上的中小企业客户，并根据客户的需求、自身的实力以及其他竞争对手的情况，裕人围绕产品作了如下调整：
第一阶段：“减功能”。全电脑横机的使用可以使2个操作工人的生产能力达到传统手摇横机15～20人的生产能力。因此在裕人公司看来，现阶段的市场机会不是产品优秀与卓越的差异，而是能不能在客户可以预测的回收周期内实现手摇横机向电脑横机升级的“换机”机会。
因此裕人结合市场的实际需求，将产品研发的重点放在了经济型全电脑横机的开发上，既能显著提高劳动生产效率，降低劳动力的聘用成本，又能满足广大中小企业主要业务订单的技术、质量要求，能实现绝大多数功能。裕人的举措一下将全电脑横机的购入门槛从50余万元调整至10余万元，裕人也因此成了其中最大的国产品牌受益者。
第二阶段：“减麻烦”。为确保公司产品的持久竞争力，要在中国市场上打破了国际品牌的垄断，要产出就必须要有投入，裕人的技术开发费从2004、2005年的近千万元到近两年的2000万元以上，并且始终保持技术研发资金占销售收入的比例在3%以上。同时吸引、使用一批业内顶尖专家高端专家，并与宁波工程学院、浙江大学、东华大学等院校建立了全面科技合作关系，形成核心的研发团队，建立了慈电脑针织横机工程技术创新中心。而这些举措的主要目的也是围绕市场展开的，就是如何能够将全电脑横机变成效率高、故障低、使用便捷的生产工具。其中如何减少客户使用过程中的麻烦，实现电脑横机的“傻瓜化”也成为技术研发的重点。
2007年，这样的技术研发储备及研发方向取得了两项重大的创新项目，一是电脑显示屏从按键式升级为触摸屏，并增加功能和内存容量；二是开发了国内第一台起底板功能产品，这些不仅大大缩小了与国外机器的差距，而且实现了更高的性能、更方便的操作性。所以产品一经推出，不仅丰富了目标客户的选择范围，同时又提升了裕人在客户心目中的地位。
策略二：服务“做加法”
事实上，在全电脑横机的使用过程中，很多中小企业是一种“设备恶劣工况使用”的现实版。这些企业基本上没有什么专职的技术、维修人员；设备基本上24小时连轴使用；根据订单的变化又需要不断地调整相关的编织软件流程。因此设备使用厂家和生产厂家彼此之间的满意度都存在一些问题。正是看到了这么多在设备使用中的“抱怨”，裕人意识到这里有可能有自己的商机，于是在售前、售中、售后服务过程中进行了一系列大的调整：
其一：服务项目做“加法”。裕人在有限的厂区专门辟出很大场地设立了电脑培训教室、样机操作培训教室，长期免费为客户及有购买意向的客户培训相关技术操作人员；同时在客户生产旺季来临前夕，裕人还在全国一些重点市场开设“流动教室”，配备最好的设备技师，对客户进行贴身、近距离的培训、咨询；
其二：服务人员做“加法”。裕人提出“服务人员就是销售人员”的理念，将原先销售部、售后服务部进行合并，成立销售服务部，由董事长亲自主抓。同时大幅度招聘、培训售后服务技师，在几个重点市场配备了近百人的售后服务队伍，对客户进行近距离、全天候贴身服务。从而用客户满意度的提升带动重点区域的口碑传播，真正实现了“售后人员就是一流的销售人员”；
其三：服务时间做“加法”。裕人根据自己重点目标客户的特点，又提出“客户需要的时候就是裕人员工工作的时间表”等服务口号。裕人根据不同的规模客户、不同的设备问题严重程度、不同的距离远近，提出了“8小时内解决模式”、“24小时内解决模式”、“72小时内解决模式”等及时反应处理措施，基本上做到“有求必应、每应必果”。
纺织机械这样的装备制造业更多的时候是拼企业的“硬实力”，因此当裕人这样一个市场跟随者、挑战者角色出现时，需要在营销、品牌等“软实力”方面做出一定的差异化，做到与行业的“老牌”企业形成一定程度的“相对”竞争优势。
1.在行业展会方面。作为纺织机械行业重要的产品销售与产品信息发布的平台，裕人对国内外的专业展会不仅积极准备各方面的资料，还从展会的设计、新机型的推出等方面屡创新意。2007年在德国慕尼黑ITMA展会上，裕人是中国大陆唯一一家参展的电脑横机制造商。
2.在媒体推广方面。裕人重点选择浙江嘉兴、广东东莞、山东青岛等重点区域的毛衫市场集聚区附近投放大型户外广告，并选择行业媒体与专业学术期刊投放广告。实现近距离对目标人群的定点投放。
3.在客户联谊方面。裕人2007年实现电脑横机销售数多台，基本上是在老客户中间实现的。因此裕人不定期召开客户联谊活动，提供条件让不同区域不直接竞争的客户之间相互参观学习；邀请客户高层到企业参观考察并安排高层次的培训活动；利用企业内刊对成功客户的发展案例进行总结推广等。
4.在银行信贷方面。裕人借助自身快速发展、稳健经营的良好信誉，与中信银行开展“裕人电脑横机信贷业务”。对裕人的购机客户提供设备购买贷款、企业流动资金贷款等方面的便利，用自己的商业信誉为目标客户进行“信誉背书”，为自己的目标客户提供产品、服务之外的增值效益。
三、直面“相对”的竞争
在中国目前的市场环境中，很多市场化程度不高或是基础欠佳的行业中依然存在着大量不规范与恶性竞争。国内外的几个竞争同行不约而同地采取各种“特殊”的竞争手段“修理”高速成长的裕人，裕人在这样的市场环境中不仅没有“倒下”，而是进一步拉大了与竞争同行的差距。
事件一：江苏H企业的“连环诉讼”
江苏H企业曾是国内最早进入电脑横机生产的企业，虽然长期以来市场份额在国外企业发展的影响下并不高，但相关产品基本销售都很通畅。随着裕人“错位竞争”地介入国内电脑横机的生产销售，由于在产品的匹配性、价格、服务等诸多方面的“相对”优势，已使得客户在选择国产电脑横机时的“天平”发生了明显的倾斜。而此时江苏H企业的“心理天平”也发生了明显的倾斜。
展会期间抓人：2006年7月6日凌晨，裕人一名正在上海参加“第11届国际纺织工业展览会”的员工被江苏某地警方抓走。经了解，原来该名裕人员工，四年前曾在江苏H公司工作，因此江苏H公司以该员工“涉嫌商业机密泄露”向警方报警。但为何当地警方选择深夜抓人？为何在行业重要展会期间抓人？为何会抓一个只是从事简单售后服务工作而非技术方面的人员？裕人方面感到此事十分蹊跷。
启动司法诉讼：事情还远没有结束，尽管当地检察机关以证据不足驳回了当地警方的批捕申请，但江苏企业H仍不肯善罢甘休，依然通过当地警方对该名员工进行了监视居住，限制其人身自由。接下来，又在宁波市中级人民法院以裕人涉嫌专利侵权进行诉讼；并且利用我国法律中对专利侵权案件审理时间较长、行业情况较为复杂等条件，通过诉讼提起财产保全，裕人公司1600万元的货物被法院封存，而此时正是销售旺季。1600万元的货物被封存，不仅对裕人的现金流、生产计划产生了很大影响，更为关键的是，一旦裕人无法按时交货，将付出巨额赔偿。
散布负面信息：诉讼期间，江苏这家企业不断向行业客户大肆传播裕人公司违法了、企业被查封了、员工被判刑了等不良信息。与此同时，当地警方还以“专利侵权需进一步调查”为由，大张旗鼓地到裕人公司的主要客户处进行调查。宁波裕人开始担心江苏这家企业能够利用这样的调查，轻而易举获得自己的销售区域、销售价格、销售政策、售后体系等诸多商业机密。
展会抓人—吓跑客户—制造恐慌；居住监控—严禁探望—精神打击；侵权为由—财产保全—冻结资金；调查为由—抢夺客户—诋毁对手。竞争对手希望通过这样一系列的非正常手段来打击裕人。
事件二：浙江F企业的“挖角风波”
浙江嘉兴桐乡是中国乃至世界上最大的毛衫集散地，当地的F企业利用更加靠近目标客户，相对贴身的售后服务也赢得了一部分市场。随着裕人公司实力的壮大，对国内三个重点市场投入力度也逐步增强，尤其是启动“服务做加法”的策略以来，浙江F企业在本土仅有的一些优势不再显现。于是浙江F企业也计划在裕人的“旺火”之下“釜底抽薪”。
高薪“挖角”：2006年年底，浙江F企业曾以乡情联络、高薪吸引等手段挖走了裕人公司售后技术维护人员4～5人，对裕人在桐乡的销售、服务工作产生了一定的影响。2007年年初，浙江F企业又以“年薪十万以上、配车、年终奖”等手段为诱饵，计划对裕人桐乡的售后服务队伍进行“集体整编”。同时又安排一些社会不良人员在裕人桐乡分公司办公场地附近干扰员工、客户的正常工作。搞得裕人员工工作不安心。
散布谣言：浙江F公司利用当地区域小，客户相互之间联系较多等特点，到处散布“裕人公司售后工作人员已集体跳槽”、“裕人的售后服务工作已经没有做了”、“裕人公司的客户故障机器无人维修，已多家停产”等各种谣言。直接造成部分原有客户的恐慌以及潜在客户的顾虑。并且通过所谓“黑恶势力”放言，要将裕人赶出桐乡市场。
事件三：日本D企业的“展会闹剧”
日本D企业是电脑横机行业的“世界亚军”，正是因为其对中国市场的重视，所以近些年依靠中国市场的高速发展缩小了与“世界冠军”之间的差距。原本裕人在他看来根本是一个可以忽视的对手，但随着裕人产品线的完善、海外市场的扩展、中高端机型的综合成本优势等，裕人的确在一些“交叉”订单的争取方面直接影响了日本D企业的利益。于是日本D企业巧妙借助其对相关国际市场法规的了解和熟悉，上演了一场“展会闹剧”。
2007年9月12日，在德国慕尼黑ITMA展会上，裕人是中国大陆唯一一家参展的电脑横机制造商，同时也打破了这个展会国际品牌垄断的历史格局。然而日本D企业在展会上先是以保护知识产权的名义为由，声称裕人有可能侵犯了他们的专利，要求裕人拆卸机器展示核心部件以示清白。在遭到裕人公司的严词拒绝后，其又通过展会组织方提请当地法院强制拆卸机器，窥看裕人技术。并且由于在重要的国际展会期间，以此方式搞得沸沸扬扬，有意影响国际买家与裕人的接触与商谈。
营销的精彩有时往往在于它的不确定性。
最初面对这些突如其来的情况，从公司高层到员工都有一定的慌张，但是随着竞争对手的步步紧逼，裕人的应对也越来越沉着、自如。
1.组建危机处理小组。协同法律专家、管理专家，对企业面对的危机进行分析并出台相关应对措施。第一时间抓住危机转换的突破点，从组织的角度防范危机的进一步扩大。
2.利用专利武器。裕人一直非常注重自主知识产权的保护。同时针对竞争对手提出的控诉，搜集大量证据、并且及时组织行业专家和法律界人士进行专利鉴定。为法院的相关调查和审理提供权威的配合资料，从而为自己解决诉讼问题赢得时间。
3.借助媒体平台。竞争对手主要利用一些谣言和小范围传播的方式扰乱视听。而裕人没有采取简单的解释、以讹传讹，面对出现的危机，裕人积极通过正常的媒体途径对公司发生的状况及自己的意见充分表达。并将相关的媒体报道的剪报第一时间提供给客户，用正规的方式消除客户的顾虑。
4.内部员工释疑。针对企业发生的状况，裕人也是在第一时间通过会议与座谈等方式向公司内部员工进行相关情况及进展的通报。并且利用一些人力资源培训向部分员工灌输正确看待薪酬的稳定、长期取得的原则与方法。同时也结合危机的产生，调整、完善公司员工的职业发展规划与薪酬激励体系。
5.提供倍增满意。针对竞争对手主要是想通过干扰目标客户影响裕人的企业形象与口碑，从而实现非正常手段竞争的目的。而裕人采取“让客户更满意”的系列主题活动——增加客户技术人员免费培训的人数；开通重点地区的培训“流动教室”、成立“售后服务突击队”；部分重点客户承诺“飞行维修”；增加部分易损件的免费配送等。用实际行动迎击竞争对手散布的不实言论。
事实上，经过各方面的共同努力，江苏H公司其明确感知无法通过诉讼或的利益时，主动提出了撤诉申请并承担了不菲的诉讼费用；被抓员工也因证据不足予以释放。浙江F公司许诺的“高薪、配车、年终奖”等“空中楼阁”并未连续实施，被“挖角”的部分员工进入F公司不久后就被清退。让更多的裕人员工看到了“恶性挖角”背后的虚假与不真实，同时由于措施得当，桐乡的客户售后服务工作不仅没有产生什么负面影响，而是使得客户对裕人的信任更进了一步。日本D公司的“展会闹剧”最终在法院的审定下，认定裕人没有侵犯他们的专利，后经我方严厉谴责并提出要进行诉讼赔偿时，他们最终赔礼道歉。相关责任人也受到公司内部的严厉处分。
企业经历了这样一些危机，裕人公司这个年轻的团队比以往更加团结、更加充满激情。同时，裕人感到作为行业的领导品牌，做大、做强自身十分重要，但是裕人也需要用行业领导者的视角去思考行业的有序竞争与合作。在国家相关部门的邀请下，裕人成为了国家纺织机械行业标准《电脑针织横机》主要起草单位，2个项目列入国家科技部火炬计划和十一五科技推广计划项目，新推出的无缝针织内衣机也被认定为2只浙江省首台套产品之一。
四、案例总评
裕人公司度过了一个“不平静”的2007年，同时在2007年也为整个行业及区域带来了一个快速成长公司的“欢乐与苦恼”。“他山之石可以攻玉”，裕人的发展又从营销的角度给予我们怎样的启示？
其一：哪里都有一片“蓝海”。
目前的中国市场充满了太多诱惑，很多企业主都在“猴子掰玉米”似地寻找着自己的“蓝海”。事实上，很多行业的发展证明，只有夕阳的企业，没有夕阳的行业。裕人的案例正是印证了这样的规律。手摇横机对于行业来讲是“夕阳产品”，但是电脑横机则又是一种全新的行业机会。如果没有对产业的坚持，如果没有对行业发展趋势的敏感，如果没有“凡事预则立”的超前决策，也许就不会有今天的裕人。
其二：营销的能力是“应对”。
随着中国市场化程度的逐步推进，“营销能力”也逐步变成了一种“同质化”的能力，从战略到策略，从4P到4C，从整合营销到“各路流派”，我们更多的企业已经从认识和形式上能够做得相对完善。相比于这些企业，电脑横机行业的营销水平还远远没有达到“炉火纯青”的地步与境界。但是面对全是国际大品牌的相对垄断、国内竞争同行的相对“狼性”。裕人的“应对”显示出它特有的价值，也许在一盘不可能完全“沙盘推演”的现实竞争中，“应对”更显得优秀与卓越！
其三：相对优势的相对领先。
在今天的中国，太多早期成长起来的大企业成为了社会各种优势资源“疯狂的攫取者”。而现实给今天环境中成长的中小企业更多的负重。在这样一个背景下，裕人通过一系列的调研、分析、论证、实践，逐步通过不断增大、增多与竞争对手相比的“相对优势”而取得了今天较为主动的“相对领先”地位。事实上，我们通过裕人短短四年冲击行业冠军的营销之路，能够更加的坚信：要想取得“绝对的领先”，需要持续、长期保持“相对的优势”。也许这既是经验，也是真理！
该文著于2008年，宁波裕人针织机械有限公司即宁波慈星股份有限公司的前身。
——编者注
黄江伟：著名营销策划、品牌管理专家；关键点（宁波）品牌策划有限公司首席咨询师；中国杰出营销奖评委、中国品牌研究院高级研究员、中国市场学会工业品营销研究院营销专家委员会委员、中国商业评论特约研究员、浙商研究会等机构研究员；著有《竞争：就是让对手无法安睡》、《戴尔的七堂营销课》、《双品牌时代》、《渠道为王》、《中国企业新产品营销》、《七星企业奇迹》等书籍与专刊。
