为什么“专业化”
凭着专注技术创新的精神，慈星公司从一个草根企业成长为全球电脑横机行业和中国无缝针织内衣机行业具有最高市场地位、最强竞争力和发展潜力的针织设备全球重要供应商之一，同德国斯托尔（STOLL）、日本岛精（SHIMA SEIKI）并称为全球前三强。
孙平范成功了，慈星成功了，每天与孙平范见面的人中，达官贵人越来越多，钱多了，机会也多了。面临越来越多的投资选择，孙平范从来不为各种利益所蛊惑。他认为，处在发展期的企业要抓住产业发展的机遇，先做强，再做大。
专业化与多元化是一对矛盾，专业化是集中优势兵力，多元化是不要把鸡蛋放在一个篮子里。虽然很难说专业化好还是多元化好，但也有一种朴素的想法是，任何企业的资源和能力都是有限的，把有限的资源和能力分配到多个目标上不如集中到一个目标上。
从世界范围看，20世纪50年代以前国际上大多数企业都以专业化生产为主；20世纪60年代以来，多元化经营战略在国外得到普遍采用，成为企业集团发展壮大的一种典型的方式；但到了80年代以后，随着国际市场的全面融合与国际资本市场的有效性进一步加强，各国企业又纷纷由多元化扩张向专业化回归。
比如初创期的万科集团，经营根本没有战略，用王石自己的话来说：“新兴企业创业之初首先要解决的是生存问题，哪个行业有空子、能赚钱，就干哪行。”
在确定房地产为其核心业务之前，万科走的基本上就是随机发展的模式。1991年和1992年是万科实施跨区域经营和多元化经营“遍地开花”的两年：在工业方面收购饮料公司51%的股权，开发生产“怡宝”饮用水；在商贸方面，成立了深圳万科连锁零售有限公司，并在武汉、乌鲁木齐、大连、珠海、北海设立了分公司；在地产方面，香港银都置业、青岛银都花园、天津万兴和万华、上海万科房地产、北海万科达房地产等分公司相继成立，在国内进行股权投资的地产公司达到13家；在文化方面，成立了万科文化传播有限公司，进军电影、广告、卡拉OK影碟等音像制品的制作和发行业务，影片《过年》还获得东京国际电影节两项大奖。至1992年底，万科已经拥有55家附属公司和联营公司，遍布全国38个大城市，业务涉及13个行业，而且都赚到了钱。
从表面上看，万科的区域扩张和多元化经营无疑是成功的，然而从利润结构和长远的发展战略水平来看，形势却并不乐观。当时，公司各业务利润水平参差不齐，资产与利润分布并不协调。如进出口业务，营业额占总数的70%以上，实现利润却不到利润总额的1/4；与此相对应的是公司的房地产业务，营业收入仅占总收入的5%，实现利润却占利润总额的近20%。业务所在的行业不同，面临的经营风险也不同，利润水平存在差异本无可非议。但是由于经营范围广，战线拉得较长，再加上资金有限，万科几乎在每个行业中都是比上不足，比下有余，难以实现规模经济，缺乏竞争优势。
从1993年到1997年，王石从原有多元化模式不断地收缩，彻底改变了万科的经营模式和企业命运。直到1997年，万科把持有的深圳市万佳百货股份有限公司72%的股份全部转让给了中国华润总公司及其下属公司。至此，万科终于做完了最后的“减法”，集团专业化战略调整全面完成，成为真正意义上单一业务的房地产集团，并且只专注于开发住宅地产。
然而，“撒烟灰”一样的遍地投资，完全无序的多元化经营，却是很多中国企业曾经的共同历程。客观原因主要是市场的边界较小，市场开放度低，而且存在地方保护主义。现在中国加入了世贸组织，市场逐步走向全面开放，市场的边界变成了世界范围，企业的多元化在各个领域内都可能遇到世界级的专业化对手。由于母子公司之间的控制与反控制，子公司之间的资源争夺等，也使多元化公司的管理比专业化公司复杂，因此多元化公司反而面临更大的风险。
当然，企业发展做大了，都希望向多元化战略进军，这也是无可厚非的。但是一个企业如若盲目多元化，往往会缺乏明确的竞争战略机制。企业在主业上赚了点钱，积累了一点实力，打下了一点基础，就自恃实力雄厚，开始盲目多元化，使资源分散在多个业务领域，从而分散了企业在具体业务领域的资源实力，最后可能会走上毁灭的道路。同样，宁波慈星股份有限公司正确地处理了专业化与多元化的关系，找到了现在适合自己的道路。
孙平范认为，一个企业只有专注于某个领域，才能取得在这个产业的绝对话语权，盲目涉及陌生领域，对于一个正处于成长期的企业而言是有一定风险的，因此，专业生产针织机械是当前慈星保持快速发展的根本，要以更好的产品，更好的服务，更专业的技术服务于企业的客户，专业化经营可以集中企业所有的人力、物力、财力来生产产品，提高产品质量，提高对客户的服务水平。
专业化的“无限风情”
宁波慈星股份有限公司继续只做针织机械，坚持专业化经营，实现了针织机械的规模经济。
将企业的资源优势集中投放到某一产业或产品领域，这样有助于降低成本，实现规模经济，满足顾客需求，继而形成、强化并持续增强其核心竞争力。专业化的经营使企业能够集中有限的资源，专攻一点，不断创新，永远走在针织机械领域的前列。并借此提高针织机械领域的进入门槛，制定行业标准，有效阻挡竞争对手的进入。
例如，英特尔就通过对奔腾系列产品不断更新，从而实现对CPU市场的独占；而微软则通过Windows视窗平台的不断研发和更新，从而实现对操作系统市场的垄断。慈星股份有限公司对针织机械行业十分熟悉，又拥有较成熟的资源和已经形成的核心竞争力，这些都会保证公司规模经济稳定的收益，降低风险。另外，企业完全可以通过对本行业产品的技术创新，促进市场消费，扩大企业的生存发展空间。
从纺织服装产业的表象来看，自2008年美国次贷危机引发全球性经济危机以来，中国纺织出口表现一度疲软，大型的针织服装企业的销售量增长也比较小；与之相反的是，国产电脑横机的销售量和需求量却呈现了快速发展的势头，通过设备升级实现企业发展成了毛衫企业的共识。究其原因，可归结为以下几点：
金融危机在一定程度上带动了产业升级加速。过去，中国依靠劳动力优势和资源成本优势，使中国纺织在全球占据了重要地位，而伴随着劳动力及其他成本的增加，“人海战术”已经很难适应现阶段市场竞争需要。在金融危机到来后，一些企业意识到产业升级的迫切性和必要性，进而购买电脑横机以提升产能和降低成本。
国产横机依靠前期的积累赢得了客户信赖。国产电脑横机起步晚，即使是最早进行电脑横机研制与销售的品牌之一慈星也是2003年才正式介入这个行业，而高于传统手摇横机几倍的价格使很多毛衫企业在购机时十分谨慎。
在过去的几年内，依靠良好的品质和服务，慈星赢得了客户的认同和行业的口碑，一些“回头客”二次购机时会继续选择慈星品牌，而一些新客户通过同行了解慈星后也逐渐开始信赖并选择慈星。这有点类似前几年的彩电行业，当国产彩电开始赢得消费者认可后，大多数的消费者会信赖并选择性价比更高的国产彩电，而进口彩电的销量则相对会受到一些冲击。
榜样示范效应和消费从众心理的作用。由于电脑横机相比传统手摇横机具有生产效率高、产出品质好、综合成本低等优势，尽管购机时一次性投入较大，但设备长期运转后，给企业带来效益、利润的递增却非常明显。事实证明，尽管区域环境不尽相同，但越早购买电脑横机的客户，其发展就越快越好。因此，一些早期就购买电脑横机的客户，如今有不少已经成为了针织行业的领头羊，如鄂尔多斯、赛兔、威丝曼等等，都充分利用了设备的优势形成了行业的竞争优势，这样的榜样示范效应无疑是最好的说明。
从当前国产横机发展的现状来看，注定将是很多企业蜕变和重生的一年。慈星凭着自身的技术领先、性价比高和优质服务等优势，又借上述三个时代因素的东风，仍然继续保持快速发展势头，以慈星电脑横机、慈星无缝内衣机两款产品为主的销售情况非常乐观，呈现出良好发展态势。
专业化的新模式
兴建软件科技园，完善纺织产业链。在企业快速发展的过程中，孙平范意识到，只有抓住核心技术，才能有核心竞争力，而在纺织机械产业中，核心技术更是决定产品能否赢得市场的关键要素。
为此，结合企业在行业内的影响力、号召力，以及企业已经具备的技术实力，孙平范决定创办专业进行纺织机械产业软件研发的慈星纺织软件科技园，通过引进意大利ITEM集团、瑞士STEIGER（事坦格）的技术资源，并联合中国科学院、浙江大学、东华大学、上海交通大学等国内知名科研机构、高等院校，通过整合全球顶尖纺织机械技术和科研人员，开展纺织机械软件和纺机制造关键技术的研发，服务纺机制造和上下游相关产业的发展，致力创建中国“纺织硅谷”，进一步推动纺织机械软件产业发展。此举有望在慈溪形成以纺织机械软件集聚地和电脑针织横机为核心的针织机械产业基地，可以有力地推进纺织机械行业自主知识产权完善的进程，实现从“中国制造”到“中国智造”的转变。
慈星纺织软件科技园的创建，也得到了慈溪市政府、宁波市政府的大力支持，不仅如此，慈星还在意大利和香港分别组建了时尚研发基地和服装设计中心，专门致力于为客户提供款式设计、花型衣片等智能化打样系统开发。孙平范认识到，这套系统成功使用后，将会直接省去客户的打样成本，实现智能打样，可以提高对客户的增值服务，工艺核算全部由电脑系统完成。这对于规范化、标准化、大批量生产的毛针织服装企业将会是一场革命性的提升。
扩展阅读
成败皆“标准”
所谓行业标准，指的是为一个行业及其相关行业的设备、产品制造商所普遍接受的一套技术语言、参数和规则。行业标准的统一，不仅可以为行业内厂商提供了一种相互交流的“语言”，使各种产品、配件之间的替换、配套和升级成为可能，加速行业专业化、规模化进程，同时也能够为消费者带来便利。从另一个角度看，行业标准也是行业中厂商竞争、博弈的“游戏规则”。在一定意义上，甚至可以说谁拥有行业标准的制定权，谁就掌握了产业制胜的先机。也正因此，各行业（尤其是新兴行业）标准之战已经愈演愈烈。如何在竞争中，让消费者、上下游配套厂商甚至竞争对手接受自己的标准，即成功的营销标准，成为每一个想成为行业领先者的企业不得不面对和思考的问题。深入研究行业标准的形成机理，把握其中的经济学规律，对此无疑是具有极其重要的意义的。
（一）“成功”的失败者——IBM的故事
IBM是在世界上声名赫赫的大公司。在整个20世纪80年代，IBM公司更是大到足以调整计算机行业的主要参与者的标准。但是在90年代，IBM却丧失了在PC机市场上的领导地位。一个成功让行业接受其标准的制定者为什么会如此失败呢？
早期的IBM是成功的。1984年，继其推出第一台PC机3年后，IBM就以占PC交易额26%的业绩取代了苹果公司，成为PC机行业老大。但接下来的情形发生了变化。1981年，IBM推出了第一台个人电脑。为了快速赢得市场，IBM选择了将PC其他关键部件外包出去的策略，将芯片外包给INTEL，操作系统外包给了微软公司，销售渠道则交由ComputerLand、BusinessLand和MicroAge几家公司打理。同时，为了鼓励与个人机互补的硬件和软件产品的投资与供给，IBM故意采用了一种类似于Apple II的“开放的体系架构”。但与之不同的是，IBM仅仅控制PC体系架构的中间层——BIOS。IBM本来打算通过对BIOS的知识产权保护来保持对PC体系架构的控制，但是由于法律虽然禁止对BI-OS的直接复制，但是却认可一种所谓反向工程法的间接复制方法，这就使得IBM丧失了对PC架构的控制，由此导致了整个设计的改变和IBM兼容机制造厂商的进入。只要能买到INTEL的芯片和微软的操作系统，通过同样的渠道几乎什么人都可以做PC，这大大降低了该行业的进入壁垒。
IBM通过开放标准，尽管达到了标准短时间内被广为接受，从而带动PC机消费的目的，但是却失去了一个竞争优势的基本来源——即利用控制体系架构标准的优势，开发互补产品而获利。这主要是因为IBM对PC的其他主要部件（如操作系统、芯片）采取的是外包策略，基本上丧失了对其他主要部件的核心技术控制权。当IBM意识到这一点，试图通过OS/2操作系统恢复其技术领导力时，已经回天无术。微软公司利用DOS系统已经建立了优势，适时地推出Windows，没有给IBM留任何机会。同时，随着Compaq等电脑公司的出现，PC市场竞争日趋激烈。到1995年，IBM的全球PC份额已经从1985年的25%滑落到8%。而与此相对照的是，原来IBM的两个主要OEM商Intel和Microsoft利用其在微处理器和操作系统方面的优势获得了他们所在市场上约80%的份额。昔日的打工仔成为了市场上平起平坐的竞争对手。
（二）失败者的成功——NEC的故事
NEC在1996年无可奈何地宣布放弃它曾坚持了13年之久的PC-98体系架构，转而投向建构WINTEL体系标准。表面上看，NEC是标准战的失败者。但是其PC-98可以在国内一领风骚十几年，占据近50%的市场份额，并获得丰厚盈利，这无疑是巨大的成功。从这个意义上而言，失败者的成功同样值得借鉴。
日本的计算机产业肇端于20世纪50年代对第一台IBM计算机的引入。但直到70年代后期，日本的计算机行业才真正得到了快速发展，成为当时仅次于美国的计算机生产大国。其市场主要由Fujitsu， Hitachi， NEC和IBM占据（共占市场份额的85%，其中IBM大约为25%）。如上文所述，由于IBM采用的是开放型的体系架构，因此在80年代初在发达国家，IBM PC架构标准很快被普遍接受。而在当时的日本，却出现了例外，市场上存在几种基于Intel芯片技术和Microsoft的DOS操作系统的体系架构标准，但它们不仅与国际通行的IBM PC标准不相兼容，而且彼此之间也互不兼容。比如NEC的PC-8001、Fujitsu的FMR和1987年19家公司联合提供的PC/AT标准等等。
1982年的10月，也就是IBM PC推出一年后，NEC发布了PC-9801，此举领先日本国内其他竞争对手整整一年，因此使其在第一年里就获得了80%的16位PC机市场的份额。除了这方面的一马当先，NEC还充分利用了原来8比特的PC8001的互补性资产来推广PC-98，其中包括自己控制的专用于个人电脑销售的分销渠道。同时，为解决PC8001向PC-98的顺利转轨问题，NEC还积极地推进其互补性产品的发展——应用软件。除了自身大力开发兼容PC-98系统的应用软件之外，NEC还对PC-98精心设计，使其可以面向兼容于现存PC8001支持下的所有软件。其次，在PC-9801正式发布前，NEC还主动向第三方开发商提供了详细的技术说明书和免费的电脑，这一切为PC-98潜在的互补产品制造商、软件开发商等提供了清晰、可靠的预期，有效地吸引了他们跳上NEC的PC-98的花车，在PC-98体系架构下开发产品，花车效应因此产生。到1987年，由外围软件开发商提供的，适用于PC-98的各类软件多达3589种，比另一位竞争对手Fujitsu的FMR的多几乎10倍。其中包括了最畅销的文字处理软件Ichita-ro和电子表格软件Lotus 1-2-3.到1990年，NEC已经拥有了1800个销售商，可以提供与PC-98兼容的各类软件包达11500种之多。在此后长达近10余年的时间里，NEC凭借着对PC-9801体系架构标准的控制，积极进入PC及其互补产品等领域，并取得了骄人的战绩。
案例中，IBM与NEC都成功地使自己研发的PC体系架构为世人接受，成为一定时期内、一定地域范围内的PC行业标准。但IBM产品策略由于过于集中在标准本身，将标准可能衍生出的产品或服务完全外包，当由于某种原因对标准丧失控制权时，由标准带来的超额利润也很快消散。而NEC尽管开放标准，但利用作为标准制订者的优势，通过提供标准衍生出的其他产品、服务（如软件、PC外设、系统集成等），分散风险同时也间接获得持续竞争优势。取得的经济效益因此也大相径庭：一个是无可奈何地看着PC产业（及其衍生产业）的利润被其他厂商所侵蚀，并快速地丧失了原有竞争优势；另一个则在PC产业（及其衍生产业）独步天下，保持了十余年的垄断优势地位。
一流企业定标准，二流企业做品牌，三流企业卖技术，四流企业做产品，五流企业拼价格。在中国的市场里，以杀价和相互攀比着自己的价格低而获得订单的企业比比皆是，有实力做出好产品来的企业也不少，但在自己的技术领域能挣到钱的企业就开始不多了，能以品牌输出赚钱的就更少，以制定行业标准进而抬高行业门槛并最终通过“高门槛”充实了自己腰包的企业更是凤毛麟角，而宁波慈星股份有限公司就是一家能制定行业标准的企业。
“电脑横机行业标准和电脑无缝针织内衣机行业标准就是我们企业参与负责起草的。”慈星人说这句话的时候言语中带着自豪感：“生产技术人人都能掌握，但行业标准却只有少数企业能制定。”
制定行业标准的公司在竞争中总是处于有利位置，能引导行业发展，让竞争对手向自己看齐。公司是行业老大，如果公司在行业标准方面做些工作，让行业生产者、用户都认可，对公司巩固NO。1地位会更加有利。得标准者得市场，这越来越成为各行业的共识。“标准制定权实质是市场话语权，企业参与标准制定，能更早适应新规则，在产品开发和销售上‘快人一步’；此外，龙头企业参与制定标准，也能引导当地企业向质量竞争发展，提升产业层次。”
从“中国制造”到“中国标准”还有多远？
如何缩短国际标准和我国国家标准的差距，是眼下亟待解决的问题。
国际标准技术委员会落户我国就是缩短差距的一个方法。我国要积极参与ISO和IEC等国际组织的标准化活动，努力争取承担更多的技术机构主席、召集人和秘书处工作，提升我国在国际标准化组织中的地位。
而从国内相关部门来说，面对快速发展的纺织机械技术，要紧密跟踪世界先进技术，及时修订、废止标准，保持标准的先进性和适用性，并继续推动采用国际标准和国外先进标准。
对于一个企业来说，自发采用国际标准对提升我国纺织机械行业整体质量标准意义重大。目前，国内很多纺织机械企业已经开始尝试在新产品开发和对已有产品改进中，执行标准先行的策略。
在“中国标准”前进的道路上，我国需要增强纺织机械部门、相关企业和职工的质量意识，要引进国外企业的先进管理办法，对引进的设备和技术标准化也要加强审查，确保这些设备和技术的先进性。
