企业管理者应该善于推动团队进步，让团队成员跑起来。尤其是面对那些自觉性比较差的员工，一味地为他创造良好的软环境、去帮助他，对他不会产生丝毫的帮助。相反，应该让他感受到“大棒”的威胁，这样才能激发他们成长的动力。即便是自觉性强的员工也有满足、停滞、消沉的时候，也有依赖性。偶尔利用你的权威对他们进行威胁，会及时制止他们消极散漫的心态，帮助他们认清自我，激发他们发挥出自身的潜力，重新激发新的工作斗志。
大家都听说过“望梅止渴”的典故：三国时曹操征张绣，行军时很长一段时间都找不到水喝，在大军军心动摇、疲惫不堪之时，曹操告诉他的军队，在前方不远处有一片梅林，到那就可以吃梅子止渴。大家一听，士气为之一振，结果既找到了水源，又完成了行军任务！
曾经有一个男孩问迪斯尼创办人华特：“你画米老鼠吗？”听到这个问题，华特明确地回答：“不，不是我。”“那么你负责想所有的笑话和点子吗？”小男孩追问。“没有。这也不是我的工作。”华特接着回答。男孩百思不得其解，又问，“迪斯尼先生，你到底都做些什么啊？”华特笑了笑回答：“我就是一个充气筒，给每个人打打气，我猜，这就是我的工作。”
华特揭示了企业管理者的真正角色：教练、老师，也可能是班长。企业管理者要能激励员工士气，传授员工经验，解决员工的问题，能令员工折服，必要时还得自己跳下来打仗。要让“有能力／有意愿”的人，死心塌地跟着主管打拼，并且激励“有能力／没意愿”的成员、提升“有意愿／没能力”的成员，这是团队领导者最大的挑战。“建立一个成功的团队”是团队领导者的核心职能。
建立成功的团队，就需要领导者推动团队成员共同进步。张一凡的经验就是：以自己为榜样，促进集体进步。2002年，张一凡只是某百货公司一名普通的采购员。当时，百货公司员工经常可以看到他拎着重达几十公斤的物品送到食堂；为节省企业开支，负责公司采购的他经常利用上班前的时间自行到菜市场为食堂采购原料，为了价廉物美，他总是不辞辛苦，货比三家；出现急需物品，他总是随叫随到。他的表现被领导看到眼里，当年他就被评为公司优秀员工，并提拔为采购部经理。优秀员工的评选，公司领导人寄予这样的期望：通过挖掘普通职工身上的闪光点，用员工身边的先进典型事迹鞭策员工，弘扬勇于挑战自我、勇于战胜困难、敢于迎难而上的企业精神。在张一凡的带领下，采购部成为公司内最优秀的部门。
张一凡的事例说明了身教大于言传。示范和榜样的力量是无穷的，但是很多管理者很困惑，我在处处传帮带呀，为什么部下的效率却越来越差。需要管理者反省的是，因为你的榜样已经演变成了事必躬亲，并且处处按照自己的操作过程来要求你的每一个下属，时间长了，什么事情你都干了，下属自然轻松地等着你来干。身教并不是自己一直要带着干下去，是阶段性的和创新性的。只有在有新工作时才需要加以示范、引导。在多数工作时间里，需要下属自主完成。通过亲身实践，他们才能成长。在员工提升能力过程中，企业管理者的主要工作就是推动他们，让他们跑起来。只有他们跑起来，企业的发展速度才能高起来。
拉拉队的神奇作用
社会心理学家研究发现，如果是完成同样的任务，单独完成赶不上在别人面前完成的效果，心理学家将这一现象称为“社会助长现象”。与此相反的现象，则称之为“社会干扰现象”，即有人在场或许多人在一起干，反而会抑制个人的活动强度，出现减量减质的现象。
社会助长现象是心理学家特里普利特于1897年进行的一项实验研究中得出的结论。他让被试者在三种情况下，骑自行车完成25英里路程。第一种是单独骑自行车，第二种是有人跑步陪同，第三种是与其他骑车人同时骑行。结果表明，单独进行的情境下，被试者的平均时速是24英里；有人跑步陪同时，被试者的平均时速为31英里；而与其他骑车人同时骑行，平均时速为32.5英里。后来，特里普利特在实验条件下，让被试者完成计数和跳跃等活动，也发现了同样的社会助长现象。
为什么会出现这种现象呢？这是因为当做容易的、熟练的工作时，人们的反应正确率较高，他人在场，就会无意中产生竞争意识，兴奋水平就会提高，人们会更加努力地工作以获得好评。此外，多人在一起工作也减少了单调的感觉和由于孤独造成的心理疲劳，这样工作效率就会增加。
但有些场合则会出现社会干扰现象。有实验证明，有时他人在场，工作效率反而会降低。1967年，卡特莱尔等人做了一项试验，他让被试者在独自一人和群体一起两种情景下学习单词配对表。配对单词有两类，一类由同义词组成，学习起来非常容易；一类由无关单词组成，学习起来非常困难。结果表明，被试者在学习比较简单的材料时，有他人在场比单独学习效果更好；但是学习比较复杂的材料时，效果则相反，单独学习的成绩反而优于他人在场的成绩。此时，社会助长变成了社会干扰。
社会干扰现象出现的原因很可能是因为在做复杂的、生疏的工作时，人们的反应正确率较低，他人在场时，因为害怕其他人评价，就会紧张和焦虑，使工作效率降低。
社会助长和社会干扰不仅存在于实验之中，日常生活中也广泛存在并被人加以应用。比如比赛时有拉拉队在场，则会大大鼓励队员，有助于他们发挥更好的水平；与此相反，一旦队员表现不好，场下的观众喝倒彩，反而会影响场上队员的发挥。还有，考试时若有人站在旁边，则往往影响考生的正常发挥。
在一个群体中，为什么有时会产生社会助长现象，有时又会产生社会干扰现象呢？这主要与下列因素有关：
一是与活动的性质有关。活动的性质，如果是简单易做的，不需要紧张思维的，那么就易产生社会助长现象。反之，如果是复杂的，需要高度集中注意力的，并要深入思考的工作，那么就容易产生社会干扰现象。这由上述的实验所证实。
二是与活动的情境有关。活动中如有重要人物在场、熟悉人物在场，就可能产生社会助长或干扰现象。其一，为了保护自尊心，希望有良好的表现给他们看；其二，激发了活动的动机，如果过高，则产生社会干扰现象，如果适中，就会产生社会助长效应。
三是与活动结果的评价有关。一项活动如果事后要进行评价并与奖惩等紧密结合，那么就十分容易产生社会助长或干扰。这也是竞赛的目的之一。当然，竞赛过强，往往易于产生干扰，竞赛适中，往往易于产生助长。这主要是因为社会助长效应的实质是别人在场反而使个人感到轻松，有利于个人的活动；而社会干扰的实质是由于别人在场使个人感到拘束，从而使活动受到抑制和干扰。可见，一个人对活动结果评价的意识直接会影响到社会助长或干扰的产生。
四是与一个人的个人特质有关。有的人喜好安静，在人多时就显得紧张局促，易出现社会干扰；有的人不怕生，“人来疯”，在人多时反而更善于表现自己，就会出现社会助长。
在管理中，也会出现社会助长或干扰现象。因此，管理者在使用社会助长与防止社会干扰时要注意以下几方面：
第一，管理者要意识到共同行事既会产生助长也会产生干扰效应。因此，在组合领导小组等群体时，就要考虑能否产生助长现象，如“男女搭配，干活不累”、“志同道合干大事”等，使团队产生最佳效应。
第二，管理者要有意识地开展一些竞赛活动和评价活动，使团队产生增量增质现象。如辩论赛，能增强团队的凝聚力，激活大家的思维能力。
让员工时刻看到希望
让员工时刻看到希望，体现的是激励艺术。激励员工是一门学问，如果方法得到，能够使员工在工作上竭尽所能，如果方法不当，则会使激励无效。
作为一个领导者，应当学会用艺术的方法对下属进行激励。
1.明暗分开
激励可公开进行或暗中交易，两者都以正当而合理为适宜。暗中激励不失正当，才是正途。凡是大家看法想法一致，不易引起众人反感，可公开激励，目的在获得大家的良好的回应，以扩大影响。若是见仁见智互异，而又非奖赏不可，便暗中进行，以减少误解或不满。有些行为例如维护公司信誉而与外人打架，应该私下感谢，以防群起仿效。
普遍性的，可公开实施。特殊性的，除非众所公认，否则以暗中为宜。牵涉到个人荣誉的，私下激励。牵涉到单位或团体荣誉的，公开表扬。有关苦劳的奖赏，大家差不多，公开。有关功劳的奖赏，彼此相差颇大，最好暗中维护较差者的面子，激励其下次努力赶上。公开等于撕破脸，若其用“无所谓”来回应，就失去激励作用。
2.公私分明
公家的金钱，做私己的人情，这是一种明得暗失的算盘。受惠的人，一方面感激，一方面有样学样，公私不分明。其他的人，看在眼里却怨在心里，既然是公家的钱，为什么不索性多花一些，连我也照顾在内？
激励者存心接受回馈，当然施恩望报。这种私相授受的激励，不可能真诚持久。必须心中没有施恩的念头，更不希望个人获得任何报答，才有实效。既然如此，就用不着假公济私，以致公私混乱，甚至以私害公。
私人的事宜应该明说，花用自己的钱也要表明。不必垫私钱办公事，否则也是公私不分明。私人恩怨不能公报，私人请托不能利用职权，更不可以存心勾结以图谋私利，因为公私不分的激励，到头来必然公私两蒙其害。
3.顺逆分清
请将不如激将，有时逆的激励效果更为宏大。不过完全逆取，也不见得有效。顺逆之间，必须小心衡量。有些人顺着请他帮忙，他会推三阻四，勉强答应，也似有天大人情。最好用反激的方法，故意把问题说得十分困难，暗示非他能力所能胜任，激他毅然自告奋勇。
有些人老于世故，便要顺着激励。先说明他的长处，以引起知遇之感，再表示借重他的才华，请他不必顾虑太多，他就会朝气勃发，鼎力相助。
关系很重要，交情不够不宜随便逆取。够交情，好像顺逆都能奏效。不过应视场合、情况而定，该顺即顺，应逆即逆，求其效果最佳，而且后遗症最小。以自己的优势力来攻破对方的弱点，则顺逆皆有所宜。
4.刚柔并济
用刚硬的方式来激励，多半建立在利害的基础上。以柔软的方式来激励，则偏重于情谊。以情谊作为出发点来实施激励，效果较佳。所谓柔能克刚，正是此理。柔不表示胆怯怕事，也不是推、拖、拉，敷衍了事。柔是用真诚的爱心来感应，使对方从柔中发出一股强烈的意愿，从而奋发有为。
刚是一种果敢的作为，具有短时间的爆发力，当做非常的手段，比较有利。刚硬之后，如果再以柔软来安抚，更能得人心。不可存心杀一儆百，因为人心惶恐，并没有好处。应当处罚到什么程度，若是难以判断，最好从轻。应当赏到什么程度，假若难以判断，最好从优。若非证据确凿，宁可从轻发落，不宜轻率冤枉。刚柔并济，所重不在惩罚，而在教化。
5.动静并用
动静不是两种相反的状态，而是以此互相过渡的。动中含着静态，静中也有动态。活动过程多半比较引人注意，而活动前后的企划，准备及沟通、协调，则容易被忽略。激励者不可由于自己看得见的动态便加以重视，却对自己看不见的静态予以轻忽，以免厚此薄彼，招致不满。
对于动态的激励，必须掌握时机，把握重点，以配合活动的进行。静态的激励，可以定期或不定期在结束或过程中，指定专人或由某些人交互实施。无论动态、静态，都要给予合理的激励，使大家明白动态、静态各有其贡献，并无轻重之分，因而分别努力，共同朝向目标。动态应注意机动配合，静态要普通照应。前者重在时机，后者重在人员。动静都要掌握人心，所以力求合理。
6.大小并重
大小兼顾，才能够赏罚平衡，做到赏当其功、罚当其罪的地步。罚要向上追究，不论地位如何高贵，有过失就不能掩饰或开脱。赏应普遍推及基层，地位再低微，有功就不能忽视或遗漏。大小并重，赏罚明快，才具有激励效果。
给个大梁让他挑
作为管理者，领导者仅仅了解业务骨干的内心愿望还不够，不要以为多发奖金，多说好话就能调动下属的积极性。要让他们为你卖命工作，需要管理者施展更细微的手段。
要想使公司获得进一步发展，领导者不能没有几个顶天立地的核心人物——业务骨干，必须要让下属产生“挑大梁”的欲望，为公司贡献才智。
有几个方法可以让业务骨干的需求获得充分满足，同时又能激发他们有“挑大梁”的热情和干劲，并以此来提高工作效率。
1.向他们描绘远景
领导者要让业务骨干了解工作计划的全貌及看到他们自己努力的成果，业务骨干愈了解公司目标，对公司的向心力愈高，也会更愿意充实自己，以配合公司的发展需要。所以领导者要弄清楚自己在讲什么，不要把事实和意见混淆。
业务骨干非常希望你和他们所服务的公司都是开放、诚实的，能不断提供给他们与工作有关的公司重大信息。若未充分告知，业务骨干会对公司没有归属感，能混就混，不然就老是想换个新的工作环境。如果能获得充分告知，业务骨干不必浪费时间、精力去打听小道消息，也能专心投入工作。
