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第101章 正确处理下属的错误(1)

宽容下属的错误

领导者对于下属的过失性错误,一定要宽容。这样,才能赢得下属的追随和拥戴。这里的过失是指并非因为主观意图,而是出于轻信或者疏忽大意的心理状态而导致犯错误。由于人的思维有限,可能考虑不周,过失难免,并非其主观意图所致。对这类错误,容之,则宽其心,去其疑;不容,则使其谨小慎微,不敢进取。领导者应该有宽容这心。

春秋五霸之一的楚庄王,有一次邀宴群臣,要众人不分君臣,尽兴饮酒作乐。当君臣正打成一片时,突然一阵风吹熄灯火,全场一片黑暗,有人趁隙调戏楚庄王的爱妾,爱妾扯下这个人的冠缨,暗中向楚庄王诉苦:“请大王赶快把灯点燃,只要看到谁的冠缨断了,就可以证明谁是调戏妾的人。”

楚庄王却说:“咦,寡人不是宣布这是一个不拘礼节的酒宴吗?怎么可以因为这件事而让我的臣子受辱呢?”楚庄王大声地宣布:“谁不扯断冠缨,就要接受重罚。”当灯光再亮起,群臣都已经拔去冠缨,无法找出谁是调戏楚庄王爱妾的人了。

两年以后,晋军大举攻楚。这个时候,有一名将领勇往直前,杀敌无数,全军都向他看齐,终于击退晋军。楚庄王召见这位将领说:“此次战役多亏你奋勇骁战,鼓舞士气,才能打败晋军。”将领却泪流满面地说:“臣就是在两年前的酒宴中,调戏大王爱妾的人,当时大王能够重视臣的名誉,不予处罚,还为臣解危,才使臣不致丢脸。从那以后,臣就决心效忠大王,等待机会为大王效命了。”

许多领导者对待犯了错误的下属,不是将其调走,就是降级使用,或是不再给予重要性的工作。其实,下属犯了错误,最痛苦的是其自身,应该给其改正错误的机会。

美国通用电气公司的一位部门经理,由于在一笔生意中判断错误,使公司损失了几百万美元。公司上下都认为这个经理肯定会被炒鱿鱼,这位经理也做好了被炒的准备。他去见总裁检讨了错误并要求辞职。然而杰克·韦尔奇却平淡地说:“开除了你,这几百万学费不是白交了。”此后,这位经理在工作中为公司创造了巨大的经济效益。

按理说,这位经理造成了这么大的损失,开除也不为过,至少在某些领导者那里一定会电闪雷鸣地大加训斥一顿。此类领导喜欢“痛打落水狗”,下属越是认错,他咆哮得越是厉害。他心里是这样想的:“我说的话,你不放在心上,出了事你倒来认错,不行,我不能放过你。”

这样做会是什么结果呢?一种可能是被骂之人垂头丧气;另一种可能,则是被骂之人忍无可忍,勃然大怒,重新“翻案”,大闹一场而去。这时候,挨骂下属的心情基本上都是一样的,就是认为,我已经认了错,你还抓住我不放,实在太过分了。这样,领导者就会造成下属与自己对立的局面,不仅剥夺了下属改正和证明自己的机会,而且还会损害下属的忠诚。

宽恕下属的错误,不仅能使员工自己知错就改,从内心出发真正愿意去修正错误的方式,而且还能让下属对管理者产生感恩之心。这样管理者就轻而易举地获得了员工的追随感。

用惩处校正方向

惩处是一种重要的管理方法,但在管理实践中并不常用,一般也只用来约束行为,而明显地用惩处校正一个企业方向的却不多见。惩处虽然是一种辅助性措施,但为了扭转某种失控的局面,纠正某些带有倾向性的、偏离正确方向的行为,惩处又成为必要的管理手段。而且可以帮助领导者树立一定的威慑形象,利于威信的建立。

吉宁接管已很不景气的美国某国际电脑电报公司。他规定,任何分支机构必须不折不扣地执行总公司命令,总公司派遣的监督人员发现分支机构负责人不称职、不负责或不服从命令时,有权撤换,凡此间被解职的人一律不发退休金。这一措施立即振作了整个公司的精神。与其他措施相配合,公司很快出现转机。

当涣散行为严重影响业务和生产时,就需要适当施用一定的兴奋剂,激发人们的精神,改变那种软弱无力的状态。这虽然是一种反向的激励措施,但必要时用一下也会很起作用。

惩处具有警戒、威慑、行为矫治、方向控制和引导的作用。在任何一个团体都必须发挥人的自觉能动性,也必须用一定的制度、规定进行行为约束,还必须有一定的惩戒手段,对越出行为规范的人进行适当的处理,这三者是缺一不可的。有些团体长时间没惩处过一个人,但惩处手段还在,它的威慑力也存在。

惩处所以能发挥这些作用,是因为人有一种认知协调的心理,人总是按自身的态度和行为一致的方向行事,尽管他的态度和行为不一定是正确的,人在误入歧适时,惩处便打破了他的认知心理协调,造成内心的苦恼和焦虑,使其转变态度,在新的认知方向上寻找新的心理平衡。

自然,这里掌握惩处的心理冲击力的大小是十分重要的,惩处能使行为得到矫正即可,而不能冲垮人的心理抗力,破坏其自尊和自信.否则就会破坏人的正常心理系统,带来一系列消极后果。企业主管需要考虑的是,员工的心理抗力是否将长期处于紧张、防御、焦虑、冲突之中,他们是否将失去积极进取的动力,而把行为方向放在消极防范上,他们是否还将学会逃避惩处的办法,使领导权威失去效力。一个优秀的企业领导者耍格外注意惩处的恰当运用。

惩处的原则是;

第一,面小罚大。惩处的面要小,但要抓大的典型进行惩处。惩处影响大的人震动大、作用大。

第二.以是否转变人的态度作为惩处成功与否的重要标准。惩处自然要震慑周围的一些人,矫治带有方向性的不良行为,但当事者不能转变态度,则会大大影响惩处的效果,而且不能起到教育当事者的作用。新加坡对乱丢杂物的人除罚款外,还要求16岁以上成人在公共插所清扫垃圾3小时,报纸上还登有警告性提问:“清洁工友在短短几分钟内就能完成的 工作,难道你需要3小时的劳动才能学会吗?”这种教育引导式的惩处效果很好。

第三,惩处不能伤人自尊心。惩处时,还要细致地做好当事人的工作,充分肯定其优点、长处,通过说理使他能正确对待惩处、对待自己。否则,惩处会激发出意想不到的新矛盾。

给员工犯错的权力

胜负乃兵家常事。因此容许下属有胜负,只是希望下属能“得正”,走向更大的胜利。这是企业主管的用人责任!一般来说,业绩出色的员工往往容易受到经理人员的偏爱,而那些有失败、过失记录的员工来说,他们会在经理人员心中多少留些偏见。

管理人员的这种心态,对企业人际关系而言是非常有害的,最终会导致两极分化:员工之间会产生对立的情绪,组织内部会产生两个对立的小团体,而领导者就是造成这个局面的关键人物。

员工业绩的取得,是企业的一件喜事,也是值得你为之骄傲的。这种骄傲一定要立足于于企业这个大家庭的基础之上,而不能滋生一种的个人偏好和憎恶的情绪。

员工一次成绩的取得绝不能成为他赚取私人感情的资本,管理者对其偏爱,虽然是在很大程度上给了他信心与继续挑战工作的勇气,随之而来的还有更多的获得工作业绩的机会,但是管理者需要明白的是,企业是属于全体成员的,每个人都应该享受同等的权利与待遇。

管理者对某个员工爱,会让其他的员工为你们的这种亲密关系不知所措,一个个问号脑海中肯定了又否定,否定了又肯定,在一段时间的折腾之后,他就会和管理者以及管理者所喜爱的那位员工的距离越离越远。

由于待遇的不平等,机会享受的不公正(至少他们会认为样),企业的人际关系变得紧张了,人们从你的偏爱中也学会了选人所好来加强个人的势力。结果,最糟糕的事情发生了,企业仿佛变成了四分五裂的散体,使企业的这股绳结出了许多解不开的“死疙瘩”。

管理者对业绩不太出众或犯过错误的员工的成见,与你对业绩好的员工的偏爱一样,对企业的人际关系的和谐,对企业的发展会造成同样的伤害。

人非圣贤,孰能无过,错误固然是不可原谅的,但管理者却不能从此以后就给这位可怜的员工下了“他只会犯错误”或他根本无法办好此事的结论。

犯了错误的员工通常都有自知之明,他们在对自己行为检讨的同时也是懊恼不已,管理者对他们的归类不仅使得他们的信心又遭受了一次打击,而且,他们还会产生破罐破摔的消极情绪,并对企业与管理者个人产生了极强的敌对抵触情绪,这显然是企业安定团结的一种巨大的潜在危险。

管理者需要消除心中的成见,别让那几次失败的经历总萦绕在脑海中,否则只会使管理者总是怀疑别人改过自新、从失败中总结奋起的能力。坐下来,与他们恳谈,帮助他们找到错误的原因,恢复他们的自信,管理者要在语言中充分表示出对他们仍然信赖,只要他们走出自我消极的误区,一样能为企业作出贡献,况且失败的经历孕育着成功的希望。

作为一个管理人员,每个人应该懂得,员工个人的成功与失败是企业荣辱的组成部分。管理者的任务是不断地充实集体的力量,而不是人为地制造分裂。按企业兵法讲:负者一旦被重用,将会拼命到底。管理者应该给予员工犯错的权力。

冷处理是个好方法

日本田川公司的总经理田川先生对待下属失误“冷处理”的做法值得借鉴。

有一次,日本田川公司的情报科长川岛因提供了错误的市场信息,致使公司领导做出了错误的决策,使公司蒙受了重大的损失。对于这样的严重错误,在总经理主持的例会上,经理们正在紧急协商挽救之法,使公司损失减少到最低限度。经过讨论,方案被确定下来。但经理们对提供错误信息的情报科长却耿耿于怀,你一言我一语讨论开了。

有的经理提出,为了避免再出现类似的错误,应马上撤换情报科长;有的经理提出应改组情报科,使其真正成为公司决策的有力助手;有的经理提出,要让川岛认真反省,公司应帮助他找出犯错误的原因,给他立功赎罪的机会,因为他以前的工作还是有成绩的。待到讨论平息下来时,一言不发的田川总经理宣布散会。

此时总经理田川有自己的考虑,他想:正如大家所讲的,情报科长川岛可能是不称职的,不宜再担任现职;不过也可能是“好马失蹄”,一时大意而判断错误,因为情报工作有“90%的信息,10%的判断”之说。如果把川岛马上撤职就会毁掉一个人才;何况目前还找不到一个更合适的人选来接替川岛的职务,一旦撤职会影响工作。想到这里,总经理田川把川岛找来,眼睛紧盯着这位30多岁的青年男子,见他十分沮丧,田川只告诉他要对这次错误作处理,但没有说具体将怎样处理,就让他走了,事情就此拖了下来。

以后一段时间里,川岛为了挽回错误造成的损失,一直兢兢业业工作,对情报科的工作和人员作了适当调整,工作很有成绩,多次提供了很有价值的信息,为企业的决策做出了很重要的贡献。

一次,田川出访中国,计划向中国出口A产品,带川岛同行,想让川岛随他出访期间,摸一下这方面的信息。川岛利用半个月的时间,夜以继日地工作,走访了北京、上海、深圳等地,很快对中国政府和地方政府有关贸易政策、投资环境、市场特点,以及管理体制进行了调查,提出改变直接向中国出口的方案,而是与中国合资生产A产品,利用其廉价劳动力和原材料加工A产品,除了满足中国部分需要外,大部分外销到欧美市场、东南亚及世界其他地区。

田川总经理看了川岛的报告之后,觉得很有道理,回国后,他向董事会汇报这一设想,得到了董事会的同意。在总经理例会上,向经理们介绍了这一情况之后,得到了与会者的赞成,并决定组织考察团就中日合资问题进行可行性研究。田川在会上说,由此可见,川岛对这个职务是称职的,上次的错误只不过是个意外,大家表示赞同这种看法。

会后,总经理把川岛找来,告诉他由于他的贡献,公司本来准备给予嘉奖,但因上次的失误还未处理,故将功抵过,功过抵消,现不嘉奖,也不处分,不升也不降。总经理的一席话,使川岛心服口服,心情舒畅,干劲倍增,总经理的“冷处理”方法,使公司其他管理人员非常折服。

田川总经理不因情报科长川岛的一次严重失误就认定其不称职,不以一事成败论英雄,而是进行长期、多次的考察,终使其将功补过,才能得以充分发挥。

对于川岛的功过,田川也进行了客观公正的处理:对于他的贡献,公司应该嘉奖,但对于上次的失误,也是必须处罚的,所以将功抵过,不嘉奖也不处分,不升也不降。正是田川这种既允许失败,又赏罚分明的领导,真正使川岛和其他员工都心服口服,在公司营造了良好的工作环境,使每个人都能够更积极主动地投入到自己的工作中去。

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