每个人、每家企业都有自己的优势，利用自己的优势攻击对方的劣势，并且硬下手腕连续进攻、让对方没有还手之力，是为胜利之法。
在零售行业中，凯·马特是鼻祖，1979年，凯·马特拥有1891家零售店，每家店的平均收入高达725万美元，相比之下，沃尔玛公司则显得微不足道。当时的沃尔玛公司，只有229个零售商店，每家店的平均零售收入仅相当于凯·马特商店的一半，在这种情况下，它很难与凯·马特进行正面的竞争。
但是，沃尔玛的创始人山姆并没有退缩，尽管处于不利地位，他并没有忘记积极利用自身的优势。
首先，沃尔玛对顾客的需要有求必应。
其次，沃尔玛最大限度地为顾客创造购买优良物品的机会，包括便利店的店址和方便的时间，降低成本结构、推出最优惠价格的产品，等等。沃尔玛所具备的快速存货补给能力，保证它能达到上述的目标。
这种保证又被称作“送货不停”。沃尔玛公司严格要求做好这个环节的工作，要求将商品不断运送到沃尔玛的仓库，经过仔细的筛选和细致的包装，再分送到沃尔玛各家商店。沃尔玛的商品很少滞留在仓库中。沃尔玛要完成一次配送过程，仅仅需要48小时。
通过这个不停的送货补给系统，沃尔玛获得了规模效益，增加了采购量，降低了存货成本及费用。
沃尔玛85％的商品都是依靠自己的仓储运输系统配送，对于只有50％商品能够依靠自身的配送系统配送的凯·马特公司来说，这就是沃尔玛的一大优势。
而且，由于有低价销售的吸引，沃尔玛公司就用不着花太多的时间去做太多的宣传广告。沃尔玛公司在广告上的经费的确不多，但就是因为这样，他们才能以更低价的商品回报顾客，让他们成为沃尔玛的回头客。
沃尔玛的运输成本也是同行业中最低的，每一美元的营业额只有16美分花在基本营运上，而其他公司要比他们多花将近40％的钱在这上面。
此外，沃尔玛公司还非常善于激起顾客的购买欲，在大力完善企业形象、加深顾客印象方面他们也做得非常好。
1976年，沃尔玛的强劲竞争对手凯·马特突然向沃尔玛展开进攻，在沃尔玛经营最好的4个市镇开分店，同时也向其他区域性折扣百货连锁展开攻势。一时间，各公司都在讨论如何避免与凯·马特直接竞争，而山姆却站出来声明沃尔玛将以攻对攻，决不退缩。当时凯·马特已有上千家分店，沃尔玛只有150家。第二年，在小石城，凯·马特发起价格战时，沃尔玛指示自己在当地的分店经理：“任何商品都绝不能让他们的价格比我们的低。”
而凯·马特却不能降得更低，只好示弱，这场战争的获胜方是沃尔玛。
形成规模、扩大影响不是沃尔玛的长处，但是它却善于压缩成本、提高服务的速度。于是它精于这两个项目，打败了连锁巨人。如果沃尔玛要在广告上砸钱，肯定会把自己砸空。年轻人现在有的优势，还只是很小的一点点，需要经过长时间的积累和经营才能形成真正的势力。而这种经营，就是坚决守住自己的阵地，决不把最擅长的领域弄丢。
