143．荣誉越多，危机越多
马蔚华构建跨内地、中国香港、美国三地的新版图，逐鹿金融之都曼哈顿。他甚至被美国新财长盖特纳比做“和巴菲特一样重要的人”。马蔚华说：《圣经》有一句话，叫上帝救自救者，面对这场严冬，我觉得我们不能恐惧、不能悲观，也不能等待，进取和合作会使我们变得更安全。救企业也是银行自救，让我们银行和企业相依相偎，共同度过这个寒冷的冬天。
在金融危机的冬天，他打了一系列组合拳。第一招就是招行国际化。
2008年5月30日，招行与永隆大股东签署《买卖协议》，6月27日招行股东大会通过收购永隆议案，9月4日招行完成300亿元人民币次级债券的发行，保证交割完成后的资本充足率保持在10%之上。作为中国香港本地第四大独立银行，永隆银行拥有总资产956.2亿港元、总贷款438.2亿港元以及总客户存款689.2亿港元。
2008年9月30日，招商银行以193亿港元（约合170亿元人民币）完成了对永隆银行有限公司53.12%的股权收购。随着收购正式完成，马蔚华将出任永隆银行董事长兼非执行董事。
与此同时，金融之都曼哈顿迎来首家中国银行——招商银行纽约分行，在筹备4年后正式开业。麦迪逊大街535号18楼变成了中国银行家的办公室。分行所在地毗邻金融巨擘花旗银行、********总部，招行期待比肩国际金融巨子已经众所周知。
招行纽约分行主要面向中美经贸往来，通过与国内各分行的联动，拓展相关业务。该分行总经理方辉介绍说，在目前市场环境下，纽约分行将主要为中美两国企业及金融机构提供国际结算、贸易融资、美元清算、商业信贷等业务。
美国金融市场的景象却不像开业揭牌的气氛一样祥和，招行来的时机似乎不佳，但马蔚华态度坚决：“各家银行感受不一，但中国银行国际化必然趋势不变。”对于如何办好纽约分行，马蔚华认为，国际化就是本土化。纽约分行要面向当地客户，员工主要从当地招聘。他表示对纽约分行有信心。
马蔚华对海外并购的风险也有着特别的留意，“在此纷纭多变之时出海，要比任何时候都关注风险”。随着对永隆的收购，招行花开曼哈顿，招行两步齐跨，金融危机不能阻挡招行和马蔚华国际化的进程。
为中小企业信贷，发力国内市场，是马蔚华打出的第二招。“融资难”一直是制约我国中小企业发展的瓶颈，也是商业银行着力研究的重要课题。2008年，除了信贷规模受到控制等原因外，2007年的数次加息使得融资成本再度上升，中小企业尤其是小企业也再次发出“贷款越来越难”的感慨。
招商银行小企业信贷中心推出“招商银行——小企业信贷”金融服务品牌，其宗旨是为广大的小企业提供“专业、快速、灵活、满意”的服务。根据小企业的不同特点和金融服务需求，“招商银行——小企业信贷”产品按照标准化与非标准化两大体系进行设计与开发，为小企业量身定做成长计划，包括“易速贷计划”、“贸易融资计划”、“中长期融资计划”。
马蔚华的第三招是注重危机文化，加强品牌建设。注重危机文化，荣誉面前自觉反思与自省。招商银行的企业文化理念里的招银精神，第一位就是自省，招商银行永远要自省，永远要看到自己的差距和不足。招行要求自己理性地对待市场、理性地对待同业、理性地对待自己，这是招行一贯的理念。
2008年4月8日，招商银行20周年行庆，马蔚华在全行5000人的视频会议上没有过多地讲我们过去20年的成绩，而是重点讲了现在招行所面临的危机。员工把他的报告叫做“危机报告”。得到的荣誉越多，在危机方面认识就越深刻。
144．做一个熟悉的行业
十多年前，这个以4000元起家的史玉柱狂热地建大厦，却导致了身负两亿元巨债的后果。按马云的话说，史玉柱从中国首富到中国“首负”。跌倒后史玉柱如履薄冰，小心翼翼，卖脑白金，投资银行股，进军网络游戏，转眼积累了超过500亿元的财富，位列全球互联网富豪榜的华人之首。他渡过危机的方法值得我们学习。
第一个方法是研究消费者。选准了行业，但怎么抓住消费者？为这个问题绞尽脑汁的企业家数不胜数，但恐怕极少有人能像史玉柱那样，每做一行都先把自己置于消费者的地位来考虑每个细节：消费者究竟需要什么？“谁消费我的产品，我就要把他研究透。一天不研究透，我就痛苦一天。”史玉柱说：“营销是没有专家的，唯一的专家是消费者。你要搞好的策划方案，你就要去了解消费者。”
1998年，史玉柱注册成立了上海健特公司，再次投入保健品行业。这一次，他将目光瞄准了江苏省江阴市。随即，史玉柱戴着墨镜走村串镇，搬个板凳坐在院子里跟老人们聊天。从聊天中，史玉柱不但了解到哪种功效、多少价位的保健品最适合老人，而且知道了老人们吃保健品一般舍不得自己买，也不会张口向子女要。这些细小琐碎的需求累积起来，促使“今年过年不收礼，收礼还收脑白金”的口号应运而生。
进入网络游戏行业后，史玉柱很快发现这个行业的一个致命弱点，那就是营销的手段和技术太差，史玉柱曾不止一次抨击国内网络游戏公司的推广方式：“网络游戏的营销方式是国内所有产业中最落后的，这个行业的人不注重消费者研究。”对一家网游公司而言，“在线玩家人数”的重要性不言而喻。为了吸引更多玩家，也是史玉柱最重要的工作，他推出了免费模式和陪打模式，通过开启免费模式，吸引没钱有时间的人来增加人气。
第二个方法是农村包围城市。在史玉柱进入网游行业之前，这个行业的人大多把目光盯在北京、上海、广州等几座大城市，根本不重视中小城市和农村市场。“中国市场是金字塔形的，塔尖部分是北京、上海、广州，往下是大中城市、小城市，塔基是广大的农村地区。其实市场越往下越大，下面的消费者没有想象中那么穷，消费能力也不弱。”史玉柱说道。
史玉柱在几乎所有中小城市和1800个县建起了办事处，并很快建立了绝对市场优势。在中等城市，《征途》占有网吧墙面等80%的战略性资源，其余所有同行只能分享其余20%，而在小城市和县城，《征途》的优势更明显。史玉柱扩大营销网，目的是“将渠道做深做透”，以抢占日益增长的二、三级城市的网络游戏市场。
为了抢夺在线玩家人数，巨人公司可以在一个周末包下全国5万间网吧，供玩家同时在线玩巨人的网络游戏。售卖脑白金的史玉柱对营销自有一套个人哲学，总结起来就是“空军配合陆军”（广告加上地面营销部队的推广）。2007年8月，在《巨人》尚未推出之际，史玉柱便雄心勃勃地向外界宣布，3年内要将营销队伍扩充到2万人（当时的营销队伍是2000人）。
史玉柱每次都能顺利度过冬天，一个最为重要的原因是有一个追随他的团队。1997年之前史玉柱天不怕地不怕，高呼口号“要做中国的IBM”，横冲直撞，最后惨败，留下一栋荒草肆虐的烂尾楼，外加2亿元巨债，一下子成了中国的“首负”。
痛定思痛，史玉柱陷入苦苦的思索：我究竟错在哪里？他怕自己想不彻底，把报纸上骂他的文章一篇篇地读，越骂得狠越要读，看看别人对他失败的“诊断”，还专门组织“内部批斗会”，让身边的人一起向他“开火”。史玉柱终于输了个坦然，输了个明白。
而这个批斗会就是史玉柱检视自己的失败之处，并从深刻的教训中获得经验，下次不再犯相同的错误。史玉柱二次创业初期，很长一段时间，身边的人连工资都没的领。但是有4个人始终不离不弃，他们后来被称为4个火枪手：史玉柱大学时期的“兄弟”陈国、费拥军、刘伟和程晨。
企业不能给员工足够的物质利益时，你所能够让员工信赖的就是你的内心真诚和你的坚定理想。成为首负，史玉柱的团队没有走。不仅没有走，而且都不要工资了，他们纷纷借钱捐给公司，维持企业的最后一点命脉。直到现在，巨人公司的核心团队依然是那时的团队，史玉柱走到哪里，他们就跟到哪里。这些人就是史玉柱驰骋商场最大的资本。
145．需先解决信心危机
2008年全球金融危机来临之后，宁高宁说：“中国企业现在需解决信心危机。目前中国企业受到金融危机冲击的气氛是随大流的意见，企业听信这样的意见错过发展机会就非常可惜。国外是金融危机，我们的企业是信心危机，很多企业因为金融危机的背景，削减预算，调低企业的发展目标，这样的做法实在是得不偿失。”
他还说：“企业最重要的就是做好自己的事情，了解自己的情况，有的企业把自己目前的困难归咎于金融危机，其实没有危机，你也不行了。对于那些企业状况不错的企业家，我建议他们一定要把握好机会，企业家应该去找政府、找银行，做好自己企业的管理，三五年后会有大发展。”
家家都有难念的经，这也正是在大环境普遍低迷的情势下，众多企业家所发出的喟叹。不过中粮集团董事长宁高宁似乎更愿意做一个“异类”，也正因如此，他对此番金融危机的看法和应对措施似乎更具有可参考性。
宁高宁认为危机没什么了不起，中国人有一大特点，就是喜欢从众，这些人看到外国一片混乱，就觉得自己这边迟早也会混乱，如果不这么想，自己就是不懂世界经济，不懂发展。很多人都是这种看法。宁高宁觉得这样的企业家不管有没有金融危机，迟早都会倒下。
不过事情总有让人欣喜的一面，在一次座谈会上，宁高宁就说了这么一件事：“前段时间我见了一个基金经理，这是一个非常优秀的基金经理，他对说我，他现在比任何时候都要开心，因为以前买股票不知道什么时候赚钱，但是现在可以肯定地说，你买了股票5年后就能赚钱。”
宁高宁认为只有抱持这样的心态，才能在危机中寻到出路。事实上，宁高宁并不认为这次金融危机有多么可怕。他说，很多人强调理由，说影响了这个，影响了那个，实际上这些问题早就存在，而不是因为金融危机才爆发的。
中粮没有受到冲击。“实际上中粮受到的影响是微乎其微的，”宁高宁在一次座谈会上表示，“这个是实事求是的，我每个礼拜都看报纸，明年的预算还要增长的。因为市场需求摆在那里，老百姓每天的米、面、油、酒、糖是少不了的。”
宁高宁认为，很多问题是有其发展规律的，做企业的不是扩张就是收缩，遇到问题需要具体问题具体分析。宁高宁觉得中国的成长环境和国外是不一样的，跟很多有见地的企业家的看法相同，宁高宁认为应对危机最保险的方式还是要保证现金的安全，只有现金不出问题，危机过后，企业才能有更大的发展。他告诫那些似乎有点心焦气躁的老板们：“不能总听外面的，每天报纸和电视都是告诉投资公司别投资了，什么都不搞了。这些都是不对的，其实外面没有危机，是我们自己有危机。”
与其说宁高宁领导的中粮集团“财大气粗”、不惧风雨，不如说是在新的历史条件下，抓住机会，不断转型的结果。众所周知，十几年前，中粮仅仅是一个专门从事粮油进出口贸易的中间商。而现在已经发展成为集贸易、实业、金融、信息、服务和科研为一体的大型企业集团。宁高宁，或者说中粮所追求的是在转型中拓展市场的道路，这个道路被认为是成功的。
