很多的时候我们觉得胜券在握的事情往往会功亏一篑，究其原因，就是我们所说的木桶效应在左右着事情的发展，我们往往只是看到自己的优势，而忽略了自己的劣势，因此事情往往会失败。所谓的木桶效应就是：一只沿口不齐的木桶，它盛水的多少，不在于木桶上那块最长的木板，而在于木桶上最短的那块木板。要使木桶多盛水（提高水桶的整体效应），需要的不是去增加最长的那块木板长度，而是下工夫依次补齐木桶上最短的那些木板，这就是管理上有名的“木桶”法则。企业管理也是如此，要提高企业的效益，就必须狠抓薄弱环节，否则单位的整体工作就会受到影响。人们常说“取长补短”，即取长的目的是为了补短，只取长而不补短，就很难提高工作的整体效应。
它来源于这样的一个故事：
一位老国王给他的两个儿子一些长短不同的木板，让他们各做一个木桶，并向他们承诺，谁做出的木桶能够装下最多的水，谁就可以继承他的王位。大儿子尽量把自己的木桶做大，做到桶壁最后一条挡板时没有木材了；而小儿子平均地使用了这些木板，做出了一个看上去桶壁并不很高的木桶。老国王让两人用自己的桶去装水，结果反而是小儿子并不起眼的木桶装水最多，最终得到了王位。
好多时候，我们的发展恰恰取决于那块“短木板”，所以，我们应该时刻注意取长补短，把劣势转变为优势。
20世纪60年代和70年代初，世界复印机市场一直被美国施乐公司垄断着，以至于人们一想起复印机一定想起施乐这一品牌。尽管如此，当时还名不见经传的佳能公司，还是利用顾客满意度调查法从施乐身上找到了“软肋”。佳能公司发现施乐的大型复印机不但操作复杂，保密性不好，而且成本昂贵，让许多企业感觉有些消费不起。
针对施乐公司的这些弱点，佳能公司设计出一种小型复印机，就像傻瓜相机一样好用，而价格也便宜，是施乐公司的1/10基至1/20，还解决了保密的问题。佳能公司此举使施乐公司的复印机全球市场份额从82%直线下降到35%。施乐公司见势头不对，也展开了大量的竞争情报研究，通过对比、分析、研究，施乐公司找准佳能公司在技术上的劣势，再发挥自身优势，重新夺回霸主之位。
佳能此举，可谓“打蛇打七寸”，果然见效。所以，不管是一个强大的企业或组织，或个人，不能仅指望核心优势，而且还要看整体状况和综合实力，要时刻关注自己的薄弱环节，并且还应避免把自己的“阿基里斯之踵”——最薄弱的环节，暴露给对手。
无数经验证明，具备完整的知识结构的人在现今社会是比较受宠的，其发挥才能的机会总是会多于知识面过于狭窄的人。因为现代社会更需要全面发展的人才，这类人能超越狭窄的专业范围看问题，能发挥才能的协同效应。而那些知识面狭窄的人，他的某类知识的缺失，就可能会成为个人发展的瓶颈。比如，市场销售总监如果不了解消费者和产品的技术问题，就无法评估一种产品的销售特点。因此，要想登上成功的顶峰，最好用的办法就是补齐个人短板，均衡发展，以便把机遇之们推开得更大一些。
但是，在补齐个人短板的时候，千万不可过于关注自己的缺点和不足，那样只能使自己越来越丧失信心，迷失自我。这也是对补齐个人短板持反对意见的人的一个强有力的论据。他们认为：与其把眼睛盯在自己的不足上，不如把精力都放在关注自己的优点上，根据自身的特点和能力，确定发展方向。俗话说“金无足赤，人无完人”，如果一个人将有限的时间、精力和金钱都用在克服错误、改善不足上，也许他的优点永远得不到发挥。况且，一味地非要自己各方面的能力齐头并进，那也是不现实的，因为，毕竟人的精力和时间是有限的，一个人能精通一个领域已经不容易了。再者说，现在根本就不是单打独斗的年代，为什么不采取与别人合作的方式弥补自己的不足。
