最后还有一种情形会构成结构性陷阱，那就是纵容某些影响型领导者为实现其私人目的，以难于处理的方式对公司造成不利。比如说，公司首席执行官要把公司总部搬到离他的滑雪屋很近的地方；首席信息官坚持要实施某个系统，而原因仅仅是他个人喜欢该系统，即便这个系统并不适合公司；某位董事力挺某项政策，这项政策对组织现状并无任何意义，而只是可能在他开始自己创业时对他有利。在上述案例中，这些人的影响力与其正式权力之间存在一种不平衡，这种不平衡将导致一场破坏性的错误的战斗。
业务周期性陷阱
最后一类陷阱可能是最难以防范的。业务发展的自然过程通常会形成这样一个周期：成功 – 自满 – 衰退 – 失败 – 复苏，这样的周期非常难以提前预知并防范，如果不加警惕，还极有可能发生错误的战斗。
这些业务周期中最大的一个陷阱就是不切实际的外部期望值。这种陷阱对公司最高领导层尤其危险，也可能会影响组织的各个层面。假设你是一位首席执行官，最近接手了一家增长缓慢的成熟型公司，所面临的压力是快速实现新的增长。在运气和机缘等的共同作用下，你很容易地就卖出了几款新产品，并实现了30%的增长。问题在于，公司股东、市场、分析人士和金融界的其他人现在的期望值是，你每年都要实现30%的增长。如果你一旦只实现了25%，那你就有麻烦了。
结果呢？你陷入了困境，环境诱使你一次又一次地设置过高的目标，希望能通过大胆的创新性新产品，改变整个市场格局。但是，有哪一家公司能做到不断满足挑剔的市场呢？这可能是反直觉的，但是，追求每一款新产品都获得大卖，这真的是一场错误的战斗。没有一家组织能承受这样的压力，这种期望值发挥了破坏性作用。成功的创新型组织真正的目标应当是连续的“安打 ”。
遗憾的是，即便是一连串的安打也可能制造业务周期陷阱，因为成功往往会导致自满，而自满又会腐蚀生产性压力。轻易获得的成功会使组织的整个系统和流程变形，其破坏程度不亚于失败。即使是资金充裕的组织也会面临和资金缺乏的组织类似的困境。
从根本上说，轻易获得的成功会有问题，因为这会让组织不愿意质疑自己的假设、考虑进行变化，或为组织谋划不同的未来。管理咨询公司CSC Index通过组织再造实现了收益和员工的飞速增长，但是，当其再造的狂热归于平静时，公司根本就没有做好应对环境变化的准备。前一年公司还实现了40%的增长，但转年公司就出现了赤字，并就此沉没。公司不知道在除快速增长外的其他条件下如何持续前进。对于人事、平台和其他内部事务，公司打了错误的战斗，而无法再以新的创新产品吸引客户。
这又是泰坦尼克号问题，公司无法想象事情会发生变化，因此，当事情突然而灾难性地发生时，公司不知道应当如何应对。
