正确地打错误的战斗
现在我们来看一个良好的组织出现问题——正确地打错误的战斗——的经典案例，让我们回到企业界，了解戴尔的案例。
案例分析：戴尔持续去打一场由来已久的战斗——并以失败告终
?过分的协调一致可能像完全不进行协调一致一样，使组织流于失败。
?你需要在恰当的时机允许不同意见存在，等一切都为时已晚就来不及了。
戴尔公司高层一致——但是错误地——认为，应对公司业绩方面的挑战，最重要的就是要尽可能地实现协调一致。数字上未达到目标？聘请一名顾问，就愿景和价值观在公司范围内达成一致，并转化为业绩目标和指标。甚至，给每个人都穿上救生衣，带他们去漂流。这样应该能解决问题，是吧？
事实上，这样做通常会抑制那些建设性的辩论。鼓励协调一致，加上抑制有意义的辩论，这两种趋势共同作用，可能会给组织带来毁灭性的后果。
1985年，戴尔因其Turbo个人电脑的推出而声名鹊起，这款售价800美元的电脑连同戴尔公司的名字立即轰动一时。第一年，戴尔公司就通过直接向终端用户销售实现了7300万美元的毛收入。随后他们不断取得成功，很快，戴尔电脑就成为企业和高校等领域的固定配置。
1992年，《财富》杂志已将戴尔纳入其评选的全球500强公司；1996年，戴尔开始直接通过网络销售计算机；1999年，戴尔已经成为全世界最大的个人电脑销售公司。
通过直销模式、适时生产、高效供应链和协调一致等，戴尔获得了极大的成功。这样的好景持续到了2005年，在进行过一系列个人电脑以外产品的市场拓展后，戴尔开始步入了歧途。
2005年，在戴尔公司首席执行官凯文?罗林斯（Kevin Rollins）面临增长停滞不前、业绩下滑的问题时，他的反应是可预料的，但未产生预期效果。上世纪90年代中期，罗林斯曾通过大力推进协调一致，带领公司实现了爆炸式增长。作为一名杰出的顾问，他使戴尔的按单生产模式至臻完善。
罗林斯坚信，获胜之道在于完美实施，完美实施需要每一名员工都清楚地了解自己在公司发展过程中应做些什么。公司曾一度制作了数百上千张不同类型的小卡片，介绍每一名员工将如何影响公司的投资回报率。你再也找不到比这更细致的直接涉及一线工人的战略调整了。
但是，逐渐地，戴尔的问题转为增长停滞，而不是低下的投资回报率。
罗林斯曾经尝试将公司成功的个人电脑直销模式进行复制，但是，在如平板电视等消费产品市场上，戴尔并没有取得成功。这并不是说公司的战略调整是错误的。戴尔能够以非常低的成本制造和销售这些新产品。但是，新产品策略揭示了公司的一条简单的真理，而分析人士和公司高管有时恰恰很容易忽略这条真理。戴尔在直销方面做得很成功，但在直接面对消费者方面则不尽然。
