二战以后，日本这样一个国土狭小资源短缺的弹丸小国，在短短数十年之间，居然跃居世界发达国家之列，这不能不让人刮目相看。台湾作家柏杨先生说：“一个日本人是条虫，三个日本人就变成了龙。”不错，日本人正是依靠团结合作的精神，和中西合璧的 “拿来主义 ”策略，才创造出了当代经济史上的神话。
从礼仪之邦走出来的日本商人
日本商人是世界上公认的 “银座犹太商人 ”，也是将东方儒家思想与西方现代科学管理理念融合得最完美的商人。人口只占世界人口 1／ 40的日本，竟创造了全世界 1／ 7的财富，人均收入达 27000美元，雄居世界首位。
日本是一个弹丸岛国，国土面积狭小，资源贫乏，自然灾难频仍。在其实现统一的千年历史中，似乎除了日本人外，没有哪个国家将其称为 “大日本 ”。
这样一个资源小国，战后从废墟中勉强重建。如今其商品行销全球，抢占了美国大半个市场，曾经一度把美国公司逼到绝境，在欧亚各国的情况亦无二致，一跃成为世界最大债权国和经济援助国。日本人的绝招是什么 ？
让我们来看看到底是什么样的精神让他们在短短几年内迅速崛起，并雄踞世界舞台的。大家都听说过花道、茶道、剑道、柔道、空手道、书道、装道、琴道等等日本的本土道义文化，从一技一艺到百艺百能各具流派，这就是日本人统一的 “求道精神 ”， “技 ”和 “美 ”各臻最高境界，“质 ”和 “善 ”各达最高领域。现在我们的问题找到了它应有的答案归属，那就是：一流的商道！
日本这个民族是由多个民族杂糅混合而成。史传部纹时代末期和弥生时代，曾有亚洲大陆一些民族的居民成批地东渡日本。相传我国秦始皇时期，一个叫徐福的人，曾带三千童男童女，不远万里，乘船东渡日本力求长生不老之仙丹妙药，自《史记》有记载以来这一故事更是盛传，近乎妇孺皆知。这个脍炙人口的遥远的历史传说，就反映了当时中国向日本的移民动态。
据考证，今日日本民族的原始组合成分，主要有虾夷族和通古斯族、印度支那族、印度尼西亚族、矮小黑人、韩族、汉族和中国南方族、蒙古族、马来族等。因此，日本民族是标准的 “杂种 ”。
日本地处太平洋中的一组岛屿之上，有丰富的水产资源、较多的降雨量等优厚的自然条件，这对于日本民众来说无疑是天赐的恩惠。但日本海狂涛巨浪，太平洋无边无垠，给海岛交通也带来了极大困难。岛上山峦起伏，平原湖泊较少，自然资源贫乏，火山时有发生，地震也是频繁不断，从另一面来说，这种不利也给日本人带来了极大的困扰。
正是 “杂种 ”民族和频繁多变的自然环境，使日本人形成了 “无常 ”的观念。致使日本人练就了高度的应变能力，同时又进一步催发了他们自我否定的精神和求新的欲望。
这就为日本商人奠定了最初的基因基础。
日本经济的成就和其在世界经济中的地位，已经毋庸赘言。在亚洲，自然是无人企及，即便放眼世界，也只有美国或有过之。但美国资源富饶、人才荟萃，美国经济受世界大战的影响极少，始终保持着持续发展的良好态势。而在 20世纪初，尤其是第二次世界大战结束以后，日本由一片废墟堆中重建家园，短短数十年便神话般地发展起来，摇身一变成了世界强国。取得如此成就，又有谁可以真正望其项背呢 ？
看看日本的港口、码头，到处停放着成千上万的高级轿车、家用电器和各种各样的日本商品，像太平洋的波涛、印度洋的浪潮般冲击着欧美市场及世界的各个角落。廉价的日本商品大量倾销，使欧美的工厂一家又一家接连从市场上销声匿迹，一批又一批工人在竞争中 “下岗 ”。面对日本商人咄咄逼人的贸易攻势，面对这场来势凶猛的 “日本旋风 ”，欧美各界无不牢骚满腹，怒气冲天。于是，欧洲人开始抵制日货，美国人则哀叹 ——“美利坚被推上了断头台 ”， “没有军队的日本已经获得了他们发动第二次世界大战时企图得到的东西 ——共荣圈 ”。
然而，有着如此凌厉攻势的日本商人，却是生长在一片以 “礼仪 ”著称世界的国土上。
因为日本受中国儒家文化的影响巨大，所以日本人为人处世、与人交往，很是谦恭有礼。
比如，日本商人初次见面，自我介绍之后，必然要说一句 “请多多关照 ”。看似简单质朴的客套话，不惜将自己的身份置于下位，实际上却很好地体现了对对方的尊敬和自己的谦恭。除了嘴里说的，他们还有具体的行动。见人鞠躬，已经成为日本社交界最典型的标准礼仪动作。
在日本，即便是多年相濡以沫的夫妻，也有见面鞠躬的仪式。所不同的是，女性在鞠躬时，都表现得温顺典雅、动作轻柔，双手置于双腿之间，有中国古代女子 “道万福 ”演化而来的痕迹；男性鞠躬，要庄重谨慎得多，一般是脊椎挺直，双手紧贴于身体的两侧，躬身约 30度，持续时间 3秒钟左右。
嘴里细声细语温和地说着请多多关照，身体做着谦恭的鞠躬动作，这是我们确认对方为日本人的有力凭证。任何一种现象都不是独立存在的。日本人的谦恭有礼，有深远的习惯沿袭传统，和社会生活的其他方面也是紧密联系的。社会等级观念，为人处世的忠诚和信义，都和崇尚谦恭有礼息息相关。在此文化氛围的熏陶和孕育之下，就连看似再简单不过的鞠躬，也有颇多讲究。男士鞠躬，特别是庄重的社交场所，一定要视彼此身份地位高低的不同，在躬身的曲度和持续的时间上采取不同的选择方式，但都力求恰如其分。一般而言，躬身的曲度越大，表示对对方越尊重；如果双方地位悬殊较大，往往是地位较高者先平身，否则，过早地平身就有失礼嫌疑。很多时候，就连鞠躬的次数也有讲究，对初次见面的人，只鞠一次躬，往往是不够的。
名片互换是世界通用的礼仪交往方式。但在日本，递名片的先后顺序，与对方的地位和资历却大有关系。主人先向客人递交名片在前，而递名片时按对方的地位从高到低依次递给，也是普遍的惯例，否则就失了礼数。无论是谁，接受对方的名片，都要马上认真阅读，切不可随便收起来，必要之时，最好还要针对名片说一些赞美之辞。
与日本商人交往，需要注意的礼节还很多。针对他们谦恭有礼的传统习惯，美国人多伊奇在《怎样与日本人做生意》一书中，对见面问候做了如下建议：会用日语最好，即使标准上有欠缺，对方也会很高兴；表明自己对日本的喜爱，能说出自己对某一日本菜的偏爱，会有意想不到的惊喜；直呼对方名字时，加个 “君 ”字；鞠躬三至四次，多说恭维话；说自己是多么盼望与对方见面，表达自己见到对方时高兴的心情。这些都是简单易行的办法。
日本人讲究谦恭有礼，是建立在真诚的基础上，假如没有把握好分寸，让人感觉你是在虚伪地巴结讨好，往往会适得其反。
可以说，礼仪之邦走出来的日本商人，在很大程度上促进了日本经济的勃发和腾飞，诸如本田宗一郎、松下幸之助、盛田昭夫、堤义明中子、丰田英二 ……除了谦恭有礼，在这些商界巨子的身上，更是凝聚了无数日本商人的智慧，反映了整个大和民族的性格特质。破译日本人创业和经营成功的密码，解析日本人不同于世界各国商人的个性优势，我们才会有足可自傲的资本，并保证赚到比日本人还要多的金钱。
谦恭有礼不仅代表个人的形象，还代表一个企业甚至一个国家的形象。懂得礼节能够让你在业务交往中更容易谈判成功。
大和民族的 “忍 ”与 “和 ”
有这样一个故事：一个美国商团赶赴日本，与日本企业进行贸易谈判。讲究时间效率的美国人，采取开门见山的方法，一上来就和对方进行实质性的交流，但日本人却不买账，绕来绕去就是不谈正题，美国人对日本人的废话连篇难以忍受，在日本人的微笑和沉默面前，不得不扫兴而归。
东西方文化存有巨大差异，日本人对忍耐情有独钟，同样也有着深厚的历史文化背景。
日本国四面环海，几乎绝大多数日本人都有过海边垂钓的经历。当今的日本商人，似乎也有许多脱胎于钓鱼经验的经营理念和成功法则。钓鱼最讲究沉得住气，有耐心，要不然鱼尚未上钩，你就拉动鱼竿，只能徒劳无功地浪费时间。
日本人奉忍耐之心为法宝。他们待人彬彬有礼，同时也是希望在有条不紊的态势下，检视自己可能的毛躁和疏漏，避免一些无谓的失误。在他们看来，无论是在何种情况下，缺乏忍耐之心的急躁行为都是不应该的。公开表示自己的不满和急躁行为，不仅仅是失礼的表现，也暴露了自己的无能和弱势。
其实日本商人忍耐的目的是想给自己留一条后路。有位西方商人抱怨说： “日本人很少给你确切的答复，特别是时间方面的要求，日本人能给你的回答，只有 ‘尽快 ’二字，却从不给你具体的日期。 ”
有很多西方人都不理解日本的这种文化性格，他们大都憎恶日本人的这种做法，以为日本人办事拖拉，不追求效率。
其实，这是一种误解。日本人的慢节奏，主要是在决策方面，在他们看来，越是汇集更多的情报和信息，越能杜绝决策的错误。培养忍耐之心，就是为获取更多决策信息提供保证。而一旦完成了决策，日本人付诸实施的过程，又非常快捷有效，绝无半点含糊。
所以，与日本商人打交道，千万不要百般催促，让其立马做出决定。正确的方式是在为其提供有用信息的同时，表现得比日本人还要沉得住气，即便是在对方主动提出其他方面的要求时，也要把内心的窃喜很好地掩藏起来。
所有人的忍耐性和意志力都是有限度的，就像洪水把堤坝冲出一个小口子，若得不到及时的补救，口子就会越来越大。对付日本商人，待其忍无可忍时，你只需再咬牙坚持一会儿，就会得到超乎想像的收获。
日本人的忍性几乎成了国民性，他们把 “忍 ”字和太阳旗并排放在一起膜拜的场面，对我们来说并不陌生，但日本人还有另外一种深入国民骨髓的精神，那就是 “和 ”字。他们对这个汉字深刻涵义的理解，几乎到了令我们汗颜的地步。
正所谓天时不如地利，地利不如人和。日本人真正的力量之源在于他们的团结与合作精神，也就是他们的 “和 ”。日本人的祖先很早就意识到了 “和 ”的重要，所以把他们的民族称为 “大和 ”。从此，这种团结合作的 “大和 ”精神，便融入了日本人的血液。
“和 ”首先是 “和衷共济 ”。要求每一个团队成员对自己从属的集体，绝对地忠心，团队所有成员的利益，都应服从于集体的利益。尤其是 20世纪 70年代以前，在艰难环境中取得成功的日本著名企业，无不把此奉为至宝。
其次， “和 ”即是 “和气生财 ”。做生意赚钱，讲究的是两厢情愿，对待自己的顾客，日本商家很是尊重，非常和气、热情，让人舒服得难以拒绝。即便是团队内部成员之间，相互谦让彼此尊重，也是最基本的要求之一。
日本人的 “和 ”，还突出地表现在另外两个方面。一是政府与企业结成了亲密无间的联盟，以致在外国人眼里，似乎整个日本就是一个协调运转的大股份公司。二是企业与职工结成了休戚与共的命运共同体，二者的亲密关系形成了独特的 “日本式经营 ”风格。它们对于日本经济的崛起，有着不可估量的作用。
日本人强调统一感，公共部门和私人部门招收的新雇员在同一天开始工作，拿一样的薪金，穿一样的制服，每天都唱公司的歌曲和背诵公司的信条；办公室没有墙壁隔开，也没有门，工作单位由十几个人组成，两排办公桌靠在一起，工作人员面对面坐在一起，一头是经理办公桌，企业几乎毫无例外地根据一致的意见就某件事作出决定。他们赞成通过集思广益、仔细斟酌后得出的一致结论，而不管这个过程需要多长时间。
日本商人不相信什么少数服从多数的 “原则 ”。在他们看来，以 51％的票数否定 49％的票数，并因此达成某种议项的做法，是一种压制人的正常欲求、挫伤人的工作热情的专断行为。同时，日本商人十分注意让员工排遣因欲求得不到满足产生的激愤。据说，有一家日本公司专门设有房间，让员工在里面砸东西泄愤。而就整个日本来说，这种泄愤莫过于 “春斗 ”，即每年春季职工为增长工资而展开的全国规模的斗争。 “春斗 ”的特点是：短期罢工 （一般只持续一天 ），大规模示威游行，大量挥舞的旗帜和高亢嘹亮的歌声。最后，斗争取得效果，工资有所增长。其实，这种为争取工资而举行的 “春斗 ”已成为一种形式，职工工资的增长，并不是通过这种斗争而获得的。它的目的主要是让员工的 “欲求 ”得到满足。
当年马自达公司面临破产要倒闭时，该公司的工会曾号召工人们以最大的努力避免危机的发生。结果许多生产线上的工人纷纷去当推销员，甚至为了节省燃料油，他们用手去推汽车。日本的工人所以有这种主人翁精神，主要就是因为他们懂得，他们和公司是一体的，没有了公司，他们的欲求就难以得到满足。这，反过来证明了老板对他们的欲求的态度。
日本商人虽然也唯利是图，但他们的唯利是图没有忽略一个前提，那就是以 “和 ”为前提，必须将公司的每位员工当作家庭中的一员来看待，对他们的关怀绝不间断，直到他们生命结束。
日本商人依靠团体精神取得了丰硕成果，而对想和他们做生意、想从他们口袋里赚更多钱的人来说，尊重他们的团队精神，和他们达成一团和气，无疑是必须拾起的第一块敲门砖。
“忍 ”体现的是一个人的耐力， “和 ”是团结合作共创辉煌的一种精神，两者兼具，何愁大事不成？
博采众长，凡是好的都 “拿来 ”
纵观日本商人的经营策略，日本人成功的秘诀主要在于他们手中拿着两件从异域借来的武器 ——西方的现代化管理和东方的儒家思想。日本人把东西文化和经营之道糅合在一起，创造出了有独特风格的日本文化和经营之道，而且这种开放的文化和由此形成的博采众长的民族精神成了日本战后经济起飞的基础。
战后初期的日本，在科学技术领域，比西方发达国家整整落后了 20年。如何尽快缩短这一差距？日本人采取了 “吸收性技术革新 ”的战略。大量引进外国先进技术，加以模仿、消化和创新。结果，日本人用了 20年的时间，就学会了先进国家几个世纪开发出来的技术成果。
日本商人将西方的现代文明与东方的古老文明有机地结合，巧妙灵活地运用于商战之中，于是财源滚滚而来。这说明日本商人吸收和改造人类文明成果的巨大能力是异乎寻常的。
日本人最大的特长是善于学习，而且对所学的东西能加以发展和利用，做到青出于蓝而胜于蓝。日本语言虽然是以汉字为基础，但又吸收了不少的外来语。日本人在学习东方文化和西方文化上都舍得下工夫，而且经常是徒弟超过老师。
20世纪 70年代，美国人率先研究成功非晶硅太阳能电池。当时，从事同一研究的日本三洋电机公司并不服输，他们认为，评定胜败的最终标准，是看谁能把完善的产品打入市场。
结果，日本人赢了。 1980年，他们的产品首先投放市场。 1985年，他们的产品已占日本同类产品的 38％。难怪成功后的日本人要发出这样的感叹：我们需要诺贝尔奖，但我们更需要诺贝尔。
日本商人就是这样一个 “实用主义 ”与 “拿来主义 ”结合而成的 “怪胎 ”。在他们的眼里，无论是东方的古老文化，还是欧美的现代技术，只要是好的、有用的，就毫不犹豫地拿过来用。日本商人到国外参观，总是人人拿着笔记本、照相机，把听到的记下来，把看到的拍下来，然后带回去消化、吸收，毫无顾忌的 “拿 ”，结果拿来一个现代化。
面对这样一个典型的 “拿来主义 ”和 “实用主义 ”，你是赞其利 ？还是贬其弊 ？
1950年，一位美国质量管理专家抵达日本，向日本人传授美国的质量管理经验。每个前来听课的人，都像在学校里上课一样，认真听教师讲解，认真地记下教师的一字一句，全神贯注，一丝不苟 ……不过，“学生们 ”对待美国的新经验，像以往对待任何新东西一样，并非机械地照搬照抄、死记硬背，而是结合日本的实际情况进行了重新组装，建立了日本独特的质量管理制度和全面质量管理制度。这样，不仅把自己公司的产品设计、制造、检验及销售包括在内，而且把卫星工厂生产方式也纳入管理范围之内，使得质量管理在从原料到成品这一系列过程中都得到执行。生产流程示意图上，凡是质量有问题的工序都插上一面小旗。取下一面小旗，说明该产品的质量又进了一步。
一年以后，为了表彰这位来日本传授美国质量管理经验、为日本质量管理作出杰出贡献的美国专家，日本商人以他的名字命名，设立了 “戴明奖 ”。
日本人学习、引进了美国人的质量管理办法，但又将其发展，形成日本自己独特的东方式管理。 20年后，当美国人慕名前来日本学习那颇具神秘色彩的东方式管理经验的时候，日本人告诉他们：这项日本经营管理的最高奖赏，是为纪念你们的经济学家而设的。
对于汽车业来说，美国和德国都算得上是汽车界的老前辈了，它们的汽车业起步都比较早，相对于日本而言，它们的造车经验要更加成熟。但是，日本人很聪明，从丰田佐吉派儿子到美国底特律学习汽车开始，日本人把国外生产的汽车买来后，通通都拆开，对一个个的零件进行研究，最后自己消化吸收后就是创新了。日本人的创新正是促使日本汽车业快速发展的一个原因。
再比如说日本的新日铁公司。早些年，日本的炼钢技术和设备都比较落后，相对欧美要差得很多，钢铁产品在国际市场上根本就没有竞争能力。新日铁大胆引进各国先进的炼钢技术，走了一条 “引进 -消化 -创新 ”之路，使日本的钢铁工业日新月异，经济效益很快就赶上了欧美钢铁强国。
上世纪的 50年代末，新日铁公司引进奥地利的纯氧转炉技术专利时，日本钢产量为 1000万吨左右，到了 70年代专利期满时，转炉钢产量超过 5000万吨。该专利引进费用为 120万美元，而使用这项专利获利达六七十亿美元。新日铁对此并不满足，它博采众家之长，千方百计引进先进技术为己所用，又陆续从德国引进炼钢脱氧技术，从美国引进带钢轧制技术，从瑞士引进连续铸钢技术，从法国引进高炉吹重油技术等等。
新日铁公司不仅引进各国炼钢先进技术，同时还对先进的技术积极进行消化吸收，并力图创新。 1974年，日本成功开发出 “新日铁 ”式成形炭配合焦炭技术。这项技术的推广使原来不能用作炼铁的非粘性普通煤成为宝物，可用量达 20%，每吨粗钢的能耗量甚至低于欧美国家。
创新固然重要，但是应用更加现实。在科学技术日益迅猛发展的今天，不断引进、模仿、吸收、应用，已成为每一个国家保持先进或赶超先进的必经之路。没有模仿，就无法创新；没有创新，就会被历史无情地淘汰。
事实上，正是这种 “模仿 ”而不失 “改造 ”的独特性格和智慧，使日本的一切，似乎都充满神奇，富有魅力。从政治到经济，从科学到文化，从被称为 “撒旦的杰作 ”到不可理喻的举止，从别具一格的衣食住行到匪夷所思的宗教信仰，从明白无误的礼仪规范到难以揣摸的心理倾向，从对外来文化的移花接木到传统文化的固执保守 ……日本仿佛成了迈达斯国王的领地。日本商人正是借此土壤具备了点石成金的本领。
日本商人将中西文明合璧，不断引进、模仿、吸收、应用，取彼之长补己之短，在别人建立起的基础上实行再发展，这是日本人经商的高明之处。
明察善断，做商海的观潮者
大海的潮起潮落是其本色，市场的 “潮起潮落 ”是其特征。 “商潮 ”有时是捉摸不定的，毫无规律可言。何时升温，何时降温，下一步会出现什么 “潮 ”，谁也说不清。 “商潮 ”孕育着风险，但又是商业机会。 “弄潮儿当用头立 ”，在 “商潮 ”面前，商人不仅要成为迎涛搏击的勇士，而且要成为观察分析 “商潮 ”的大师。
日产和丰田是日本汽车制造商中曾经竞争多年的对手。丰田凭借其强大的销售网和灵活高效的批量生产体系，曾一度使日产倍感压力，大有被挤垮的危险。就在山重水复疑无路之际， 1987年日本第二大广告公司博报省提出了 “分众时代 ”的名言。博报省认为，日本的消费潮流已从单一的、大批量的大众式消费转变为多样化、个性化的 “分众 ”式消费，根据某一消费层次和年龄层次设计的产品今后在市场上将唱主角。
正是博报省这一观 “潮 ”结论，使得日产茅塞顿开。看来，与其继续与丰田硬拼产量和销售量，不如顺应潮流，另谋出路，改为有针对性地生产 “分众 ”式产品。为此日产制定了新的竞争战略，加强科研开发力量，重新进行设备投资，建立灵活的小批量生产体制。
上世纪 80年代末，日产推出新型超豪华轿车 “希马 ”，这种车以年龄在 40-50岁、年收入在 50万 -100万日元之间的消费者为市场定位，很快成为中年人的抢手货。当时，甚至出现 “希马现象 ”一词。
经商需要锲而不舍地坚持，也需要勇于适当地放弃。作为一个商人，如果光想着前进，而不懂得后退，那么他的经商之路往往会处处碰壁。适当后退是对自身状况作冷静、理智的深刻剖析，然后进一步实施的一种战略选择。有些商人总把目光停留在眼前利益上，结果是赚得一时小利，而失去了长远之大利。可谓是捡了芝麻丢了西瓜。因此，经营者要做到明察善断，能够根据不同的情况做出不同的抉择。
日本的 “经营之神 ”松下幸之助说得好：“武功高强的人，往回抽枪的动作比出枪时还要快。与此同理，无论是搞经营还是做其他事情，真正能做到不失时机地退却者，才堪称精于此道。 ”松下公司之所以能够发展壮大，就是因为松下幸之助是一个能够明察善断、懂得进退的人，松下幸之助从万代公司的会长山科那里学到了一种 “撤退 ”哲学。山科跟松下幸之助是很熟的朋友，所以松下幸之助对万代公司的商业经验 “为了成功，撤退也有必要 ”这种 “撤退 ”哲学知之甚详，所以也才有了松下幸之助自己经营史上数次的撤退。
例如二战结束之后，有一段时间，松下幸之助接管了一家缝纫机公司，他接手时这家公司已经濒临倒闭。松下幸之助原以为自己能够想出起死回生的办法，可是他并不擅长此方面的业务，再加上竞争对手林立，根本无法与之抗衡，所以，松下幸之助便当机立断，选择了退出。虽然财力、物力、人力等方面都会有些损失，并且还白费了功夫，但总比继续死撑下去要好得多。
还有一次更为惊天动地的 “撤退 ”，那是松下从大型电脑领域的撤退。开始的时候，松下在大型电脑的制造方面投资了十几亿日元的资金，并且已经研制出了样机，达到了实用化的程度。可是那时日本国内市场的情况并不乐观，当时已经有包括松下公司在内的 7家公司在从事大型电脑的科研开发了。松下考虑到：如果自己继续在这方面做下去，必然会形成恶性竞争的局面。恶性竞争的结果只会两败俱伤，所以他再次毅然决定还是早些退出为好。从现在看来，松下这步棋走对了。如今家用、小型电脑已经长足发展，而大型电脑则比较冷清。
还有一次，松下幸之助去东京办事处巡视，在那里意外发现装置在收音机里的电子管非常畅销。他想，如果在大阪发售这种装置的收音机，肯定会有很大的市场。因此，当场就决定要和电子管制造厂交涉。交涉中他发现，那家工厂规模太小，资金不够周转，生产无法赶上订货，于是他当场只先订购了 1000个。
当时由于货源很少，很多商人都在急着迅速订货。所以松下一回到大阪，就和电子管的批发商接触，联系货源。这应该算是一个偶然的机会，因为这个机会，松下电器多了 100万日元的收益，在当时这样的效益已经非常可观。
随着制造电子管的厂家越来越多，市场上的产品也逐渐增多，价格变得越来越便宜。松下又一次明察秋毫，他发现如果照这样下去，松下电器可能增加的利润应该不会很多，尽管目前还能保持着一定的利润和销路，但公司靠这样的生意肯定不是长久之计。因此，松下就再次从这个还没有创造可观效益的电子管贩卖事业上撤资了。
其实，无论做什么事情，拥有先见之明是很重要的。做生意重点在于如何掌握演变的趋势。所以作为领导者，必须要注意到市场情况的变化，关键时刻要有及时应变的手段，这就是让松下萌生 “撤退 ”念头的理由。况且已经赚取 100万日元的利润，“撤退 ”也不算亏本了。
几个月之后，这种收音机配件的售价果然急遽而下，使本来获利还不错的工厂和贩卖店一起陷入困境。松下电器因为 “撤退 ”得快，没有受到任何损失。
可见，世事总是物极必反，所以很多事情都要做到适可而止，否则反受其害。有些人吃亏的次数多了，或者见过别人吃亏的次数多了，便觉得自己前面的路处处是陷阱，所以不敢贸然前进。其实如何进退，如何决策，关键在于分析大局，把握时机。
商界有一句谚语说： “旧鞋子没破该扔就得扔，老生意好做该变也得变。”明察善断是经商中的一种智慧，谁都知道商途之上 “花无常好，月无常圆 ”，所以要学会 “得些好处须回首 ”才不至于最后一败涂地。
在商海中，观 “潮 ”其实就是明察善断，审时度势。经营者要能够认清形势，适应形势，及时调整自己的发展战略，该退时退，该进时进。随波逐流、顺风转舵这样的词汇往往不被人们所接受，其实，顺着情势改变自己的态度和立场，明察善断，做商海的观潮者才是商业高手一贯的做法。学会明察善断，审时度势，和伟大的胜利一样能够受到尊敬。当然，顺势而为要有非凡的眼力，才能因势应变，游刃有余。
面临多变的时代，商人需要对变化保持警觉而且有效驾驭。能够依据外部环境的变化，特别是市场和竞争对手的变化而随机应变调整自己的战略战术，懂得及时抽身之道，这才是高明的商人。
运筹帷幄，以小代价换大利润
《孙子兵法》中，孙子强调 “佯北勿从 ”、“饵兵勿食 ”，这里的 “佯北 ”（假装败北 ）、“饵兵 ”都是诱敌出来的战术。由于受到中国古典文化的熏染，日本人喜爱从中国传统文化中寻求经营的谋略。他们认为，孙子的 “诱之以利 ”的 “利 ”既可以是 “兵 ”，也可以是牛羊、百姓、财物等。所以日本商人在经商时很重视智谋的运用，常常是用最小的代价谋取最大的利益。
日本企业经营的特色之一是，劳资双方都坚信 “劳方与资方同舟共济 ”。劳资利害关系一致的确很重要，但是，尤为重要的是，公司要 “盛情 ”对待职工使之深受感化，也可以说是 “利而诱之 ”。
商业中有一条法则：小利不舍，大利不来。日本商人便精于此道，他们善于从长计议，为未来打算。先放弃小利而得到大利，不只盯着眼前而是放眼长远，这是其经商秘诀。
日本商人在开拓国外市场的时候，常常采用先给对手国家提供便宜的进口产品的方法，然后将该国的企业从市场上排挤出去。由于价格过分便宜，所在国的厂家一般不能与之进行长期的竞争，最后，它们不是被排挤出这一行业，就是忍痛放弃这块市场，由此便给日本商人让出了位置，使日本商人的产品充斥该国市场。随后，价格一点一点再涨起来，一直涨到原来的价格，即能够获利的价格。这便是 “利而诱之 ”的具体写照。
在旧中国的上海书市中，商务、中华、世界三家书局鼎足而立，彼此间的竞争颇为激烈。
三家书局曾有过竞相影印《康熙字典》之争。首先是商务印书馆在报刊上登出征求影印《康熙字典》订户的广告，每本定价大洋 2.50元。
世界书局根据掌握的信息，对此算了笔账：商务印该书 1万册，每本成本 1.5元，可获利 1万元。世界书局认为销路还有潜力，就迅速抛出了世界的影印《康熙字典》，印数比商务多 5倍，每本成本降为 1元，他们把销售价定为 1.5元，以薄利多销与商务竞争。
这种以低价销售的手法，不外乎是一种后发制人的手段，把眼光盯在将来，失去的不但会得到补偿，反而赢利更多。
国际市场上有一种 “万事发 ”牌的日本香烟。据说其总销量由默默无闻的微小数量已跃居世界第二位。它能取得这样的成绩，就是在做了不少亏本生意后获取的。事情是这样的：开始，“万事发 ”的老板在世界主要国家的大城市物色代理商，然后通过代理商向当地一些著名医生、律师、商人按月寄送两条香烟，并声明，对方如果认为不够，还可以再满足。同时，每隔几天，代理商就会寄来表格，征求对这种香烟的意见。等到对方对这种香烟上了瘾，代理商便停止寄赠。于是，上瘾者非得自掏腰包买这种香烟不可了。可见，“万事发 ”的成功，就在于舍得小代价换取大利润，以此攻占市场。
这种最初坚持低利、无利甚至亏本经营的现象，在日本电子行业也特别明显。松下、日立、三洋、夏普、富士通等电子企业，大都以销售额和市场占有率而不是以短期的资本收益和利润的增长为主要目标。索尼公司为了打入美国市场，不仅在制造方面，而且在销售、流通、服务等方面进行了大量投资， 5年后终于获利。如今，它在美国销售 600多种产品，获得了令人咋舌的利润。
以便宜的价格占领市场，然后等站住了脚再慢慢提高价格，这是日本人的柔性扩张战略。这种柔性战略贯穿于日本企业营销的全过程。日本商人善于根据渗透市场程度的差异，采取迥然不同的营销战略，恰到好处地配置各种营销要素。
很多时候，日本企业初次进入国际市场时，他们所面对的竞争对手十分强大，所以他们在定价时，往往采用低起始价的进攻性定价战略。在销售策略上，他们严格地挑选代理商、零售商，许以厚利，让其代销产品。 20世纪 50年代，当欧美汽车厂商选择了豪华、高档的发展方向时，日本汽车制造商为打进美国市场，却大量生产省油、噪音低、污染小的汽车，并采取了低起始价的进攻性定价战略；在市场方面，把重点放在洛杉矶、旧金山、波特兰、西雅图四大城市，建立 “滩头阵地 ”，并且针对目标市场大做广告，最终取得了成功。
当日本企业一旦在新开发的市场上立住脚跟，他们便开始采取扩张战略。他们通过延伸产品系列、改进产品质量和扩大产品组合来拓宽产品市场，适应不同顾客的需要。在定价战略上，为能吸引更多的新客户，日本人制定的价格仍然远低于竞争对手；也有少数已在顾客中树立了良好信誉的企业为了获益，也开始提高产品价格。
小与大，看似是一对最简单的矛盾，其实里面包含着最复杂的辩证法。主要在于每个人的价值取向不同，有的人视小为大，有的人视大为小，而小与大之间又常可以互相转化。做人若能悟得小大之中的真味，也就能在商圈里立地成佛了。有人曾说过： “有时你看似是一件很吃亏的事，往往会变成非常有利的事。 ”
先让利给别人，然后自己得利，再兼顾同行之间的利益，这是日本商人先付出后得回报的一种智慧。人世间的事情，有了付出就有回报。付出越多得到的回报越大，不愿付出，只想别人给予自己，那么 “得到 ”的源泉终将枯竭。
俗话说，舍不得孩子套不住狼。很多商人的目光只会停留在眼前利益上，经商时不舍一分一厘，只求自己独吞利益，其结果恰好是一时赚得小利，而失去了长远之大利。可谓是捡了芝麻丢了西瓜。
小利不舍，大利不来。先放弃小利而得到大利，放眼长远，这是经商之秘诀。
洞悉人性，专攻人性弱点
无论哪个人，都有其优点也有其弱点。很多商人经商的失败，在很大程度上就是由自身的弱点造成的。因为人性的弱点最易让人迷失理性，所以商人要善于自我反省。若能沿悉人性的弱点，或可有助于商战的成功，日本商人便经常利用人性的弱点，在看似不可思议之处开辟商机赚上一把。
有一次，日本一家公司准备引进某生产线，这方面的合作伙伴并不难寻，经过认真分析和货比三家之后，这家公司确定了要与美国的 C公司合作。可是，在与 C公司的代表磋商价格之时，对方并没把日方放在眼里，他们为了向日方施加压力，还对日本公司下了最后通牒，说他们已经买好了后天回美国的机票。为了能够获得较多的利益，日方公司请出了谈判经验丰富的长谷川先生。
在第二轮的谈判桌上，长谷川先发制人。 “这个项目从另外几家外商给的报价上看，你们的价格太高了。 ”他扬了扬手中的一份资料说。实际上 C公司的报价比其他两家低 10％，美方代表听了不免有些怀疑：“那么高多少啊 ？”长谷川说：“高 13％，例如 L公司的价格。”L公司是存在的，而 13％则是虚的。
有虚有实，长谷川一副神态自若的样子，让对方无法不信，于是对方代表推说降价幅度较大，需要与 C公司总部联系一下才能决定。长谷川仍旧不紧不慢，他故作背着对方代表，却又能够让对方听到，轻声地对身边的人说： “美国的先生后天就要回去了，另外那家客商什么时候到 ？”被问的职员一听就明白长谷川的意思了，他机智地回答： “他们走后的第二天。”说完又用眼睛瞄了瞄美方代表。显然，这个情节又是虚的，然而美方代表却深信不疑。
长谷川正是利用了对方偷听了己方内部交谈的这个客观条件，以假乱真，给美方增加了压力。本来主动权在美方手里，而现在却转到了长谷川的手里。美方代表当然担心生意会被别人抢走，所以他们尽快与美国总部联系，尽早做出决定。结果双方很快就达成协议，美方让价 12％。这正是长谷川利用对方心理上的弱点出奇制胜的最好例子。
众所周知，日本的经济十分发达，而自然资源却十分匮乏。以钢铁和煤炭资源为例，其国内优质高品位的铁矿和煤炭的蕴藏量都非常低。二战之前，日本实行经济军事化，战后实行经济成倍增长计划，这使日本的铁矿和煤炭矿藏被大量开采，如今已经资源殆尽。
而澳大利亚却正好相反，澳大利亚幅员辽阔，自然资源十分丰富。于是日本商人便开始打澳大利亚煤、铁的主意。在国际贸易中，澳大利亚当然不愁找不到买主。按照常理，日本商人的谈判地位明显不如澳大利亚。在谈判桌上，澳方常常是占据着主动的地位。可是，精明的日本商人却常以大量订购澳方煤、铁为诱饵，并有免费提供往返机票的优惠，将澳大利亚商人请到日本去谈生意。
澳大利亚商人大多比较谨慎、讲究礼仪，因而他们在日本谈判也不会过分侵犯东道主的权益。可是澳大利亚商人在自己国内过的都是富裕的舒畅的生活，到了日本却截然不同。来日本没过几天，就受不了日本的木屋和榻榻米，也不能习惯日本的饭团和鱼子酱，所以他们都有了急于返乡的心情，等到日本商人和澳大利亚商人走上谈判桌时，相互地位便发生了显著的变化。在谈判桌上，澳大利亚人表现出急躁的情绪和急于求成的心态。
日本商人便抓住了澳大利亚商人的这种心理弱点，在谈判桌上慢条斯理、有条不紊地讨价还价，有时还故意停下来，介绍一下日本风土民情，甚至陪澳大利亚商人旅游、出席舞会，来加剧对方的急躁心理和回归情绪，以此来掌握谈判桌上的主动权。所以最终的谈判结果，往往是日本商人取得了大量难以获得的收益，他们会得到澳方低于国际市场近一半价格的大量的煤、铁订货单。而日本商人只是花费一点点款待和机票的费用，用很小的 “诱饵 ”便钓到了 “大鱼 ”。
人性还有一大弱点就是贪图小利，所以日本商人便对消费者的占小便宜心理加以利用。日本商人在销售商品时的常见手法是 “略施小利 ”，抛小饵钓大鱼，小利对消费者来说是有很大吸引力的，而经营者获得的却是大利。
前些年日本有一个生意人，由于他初涉商场，因此在市场上考察了很久，最终才决定先做玻璃鱼缸销售生意来练练手。他认为，现在许多人闲暇时都喜欢养金鱼以修身养性，做鱼缸生意也许能让自己掘得经商的 “第一桶金 ”。于是，他从厂家批了 500只鱼缸，运到离家不远的县城去卖。
转眼过去了好几天，他只卖掉了几个鱼缸，看着眼前大堆做工精细、造型别致的鱼缸，这位日本商人开始琢磨如何能够让鱼缸畅销的点子。连续几天，他的思维就像长了翅膀一样飞来飞去，捕捉能给他带来财运的商机。
有一天夜里，这位日本商人终于想出了一条妙计。第二天一大早，他便来到花鸟市场，找到一家卖金鱼的摊位，以较低的价格把 1000条金鱼全部买下，然后，他让卖金鱼的老人帮他把金鱼运到城郊的一处大水塘里，将 1000条金鱼全倾倒进清澈见底的水里。老人很是吃惊，认为他在胡闹，并且还怕他不给钱。见老人心存疑虑，日本商人立即从身上掏出钱一分不少地付给了他。
没过多久，水塘周围居住的城郊居民差不多都知道了一条信息：在水塘里发现了大批活泼漂亮的小金鱼。人们都争着来到水塘边打捞金鱼，捕捉到小金鱼的人，就兴高采烈地跑到不远处卖鱼缸的摊位前，选购鱼缸后高兴地捧着小金鱼回了家。一些未捕到金鱼的人们，唯恐鱼缸卖完后买不到，他们任凭日本商人把售价抬了又抬，还是纷纷涌到日本商人的摊位前抢购鱼缸。仅半天时间，日本商人的鱼缸就销售一空。
就这样，500只鱼缸让日本商人赚了两万多元。摸着到手的钞票，他不禁暗暗高兴：这都是自己利用人性爱占小便宜的弱点，才赚到这么多钱的啊！
有人把做生意比喻成两军对垒，既是攻坚战，也是心理战，一方面要稳定自己的心态，另一方面要找到突破口攻破对方的心理防线。高明的商人在与人谈判的过程中，提供给对方的材料可以是真真假假、有真有假、亦是亦非，利用人性中的一些弱点去赢得对手的信任，削弱对方的判断和决策能力，以实现自己的经营目的。
每个人都有其弱点，洞悉人性，知其弱点而攻之，这是一种心理战术，也是经商秘笈中的不二法门。
另辟蹊径，热门之中爆冷门
这个世界变化很快，现在的 “热门 ”，可能很快就会变成 “冷门 ”；现在的 “冷门 ”，可能就是以后的 “热门 ”。所以，作为商人，需要用辩证发展的眼光看问题。
一般情况下，人们总是惯用常规思维方式看问题，难以进行新的探索和尝试，如果打破常规，摆脱束缚思维的固有模式，许多事情往往会有意外的效果。比如，如果大家都不看好的生意，你就要考虑它能够赚钱；如果大家都看好的项目，你就要想到它会赔钱。这就是在众行之中求反行的经营策略。
日本商人有一种另辟蹊径的经营模式，其本质上就是做 “冷门 ”生意。在市场竞争日渐激烈的情况下，很多企业总是喜欢 “跟风 ”，也就是跟着热门产品转，哪种产品好销，就跟着做哪种产品的生意。其实，这种做法不是上策，你争我夺的结果，必然是大打价格战，甚至使企业元气大伤。一些高明的企业家和经营者，往往独辟蹊径，做 “冷门 ”文章，尤其是在热门之中爆冷门，把大众化的生意做成 “独家生意 ”。
渡边正雄是一个地地道道的日本商人，不过他虽然曾经做过很多小生意，但都是小打小闹，没有赚到多少利润，根本就没有值得一提的成就。待他 50岁时，他觉得干不动产这一行很赚钱，就决定改行，但他对不动产业是外行。一个人从事自己一窍不通的行业是行不通的，起码也该有些常识和经验。于是，渡边打算一边打工一边取经。
渡边首先来到大藏不动产公司，见到了公司董事长，并申请愿意为公司做事。开始，董事长见渡边没有这方面的经验，是个生手，年纪又不小了，没有培养的价值，便冷冰冰地拒绝了。渡边感到很失望，不得不退而求其次，央求道： “我不要薪金，请让我免费为贵公司服务，可以吗 ？”董事长想不出拒绝的理由，好在是个不必付薪水的，就把渡边留了下来。
就这样，渡边在这家公司打工一年多，他觉得自己想学的东西都学到了，于是便离开了大藏公司，在东京新宿区买下了一间面积 40多平方米的平房，开设了一家很小的不动产公司 ——“大都不动产公司 ”。
开张不久，有个人来向渡边推销土地，这是一块价钱非常便宜的山间土地，在拿到，是一块大约几百万平方米的高原，每平米只卖 60多日元。很多从事不动产业者都知道这片土地，但没有一个人对它感兴趣，只有渡边一人对此事比较有兴趣。
拿到当时是一个十分偏僻的地方，道路崎岖，就更谈不上水电燃气等公共设施了，其价值几乎等于零。但渡边为何对这片土地感兴趣呢 ？后来，他向世人道出了自己当初的想法：“虽然是一片广阔无边的高原，但跟天皇御用地邻接，这会令人感觉到置身在与帝王一样的环境里，可以提高身份，能满足一部分人的自尊心和虚荣心。再说，在这个拥挤的时代，将高原改造成住地的时间一定为期不远。这时候把它买下来，动些脑筋，好好宣传，一定大有赚头。 ”
因此，渡边义无反顾地拿出全部家当做赌注，又大量举债，把几百万平米的土地订了下来。当他订约后，其他不动产业者们都嘲笑他是一个大傻瓜，说：“只有傻瓜才会买那样一片一文不值的山间土地。”
渡边正雄丝毫不理会别人对他的嘲笑。付完定金之后，他就开始了他自己事先预定的计划。他把土地细分为道路、公园、农园、建筑用地，又与建筑公司合作，准备先盖 200户别墅和大型出租民房。一切准备妥当后，他就开始出卖分段划分的农园用土地和别墅地，以偿还未付的土地款。
由于拿到的地理位置距离都市比较远，没有了市里的浮躁与喧嚣，而且空气清新，景色宜人，吸引了那些厌恶都市噪音和污染的人。为了向世人推荐这片土地，渡边展开了大张旗鼓的宣传攻势。渡边的宣传果然大有收获，东京以及其他都市的人都对此产生了极大兴趣，纷纷前来订购。有的人订购别墅，有的人订购一块果园或菜地。因为不订购别墅也有出租民房可住，因此订购农园、菜地的人多得惊人。
结果，没用上一年的时间，渡边的这片土地就已经卖出了 4/5，一眨眼就净赚 50多亿日元。不仅如此，剩下的土地最少也值他当初所付出的土地款的 3倍之多，而且价格还在不断地上涨。
多数人不去做的事情，并不等于不能赚钱。如果能像渡边这样比别人看得更深一层，就能赚取更多的财富。当然，这需要动脑筋，能够透过表象看到里面隐藏的财富，更是高明商人的必备素质。
做生意有时不能随意 “跟风 ”，总跟着热门走就难以赚到大钱。有句格言说： “假如所有的人都朝同一个方向行走，这个世界必将覆灭。 ”1985年秋天的时候，呼啦圈突然风靡全球，几乎人手一个。制造呼啦圈并不需要什么技术，也不要多大资本，于是许多人争相投资，当时确实销路很好，一进货就卖光，供不应求，许多人因此赚了一笔。然而不久，来也匆匆，去也匆匆，突然间不流行了。许多厂商不知道，还拼命制造，结果退货如山，又纷纷倒闭了。这都是不知随时势应变盲目跟风的恶果，商界中人值得引为教训。
现在的市场正经受着世界金融危机的冲击，很多企业感到生意难做，埋怨市场难找，原因固然很多，但关键因素是他们在了解市场、研究市场和创造市场方面做得不够。客观上讲，市场上总存在需求，机会处处都有，关键在于经营者能否找到自己可以涉足的 “空白地带 ”，迅速抢占一席之地。
因此，作为商人或者经营者，要有锐利的眼光才行，平时处处留心身边的新鲜事物，敏锐观察，把握消费者需求的发展趋向。尤其要善于在自己的市场范围内，挖掘那些经常被同行忽视的盲点和消费者的潜在需求，同时还要研究市场中有哪些未被竞争对手留意和占领的 “空隙 ”，然后迅速填补 “空隙 ”。
当年，安藤百福在日本一家公司做经理时，有一次在回家的路上看到许多人挤在饭铺等吃热面条，他马上想到，如果研制一种只需开水冲泡的面条，肯定受欢迎。于是不久，方便面问世了。浙江瑞安市中外合资蔡氏日用化工公司，注意到使用公共电话可能导致细菌传染，由此发明出长效清香型电话杀菌片，很受客户的欢迎。这些都是慧眼识 “冷门 ”做出来的生意。
作为一位在日益激烈的市场竞争中的经营者，他更需要具备这样的眼光，正视热点，找到盲点，发掘 “冷门 ”，才能开拓广阔的生存发展空间。
常规的思维方式有时往往不能得到更多的收获，而打破常规，摆脱被束缚的思维模式，则经常能收到意外的成效。
以柔克刚、以弱制强的 “柔道 ”高手
先哲老子曾说： “柔能制刚，弱能制强。 ”日本人的柔道中也突出以退为进、攻中带守、守中有攻的阴柔特色，因此才有可能以小胜大。在商业谈判中，日本商人常常采取以柔克刚的策略来化解对手以强力压人的招数。
有一次，一家日本公司到美国去与一家公司进行贸易谈判。谈判一开始，美方代表滔滔不绝地说个没完，想迅速达成协议。而日方代表却一言不发，只是挥笔疾书，把美方代表的发言全部记录下来，第一次谈判就这样结束了，日方代表也回国了。
一个半月后，日本公司方面再次派了另一个部门的几个人作为代表团来到了美国，进行新一轮谈判。这批新到的日本人，仿佛根本不知道以前协商讨论些什么问题，谈判只好从头开始。美国代表照样是口若悬河，滔滔不绝，日方代表又是一言不发，记下大量笔记又回去了。
又过了一个半月后，日本方面又派出了第三个代表团，这次在谈判桌旁他们的全部活动依然是第二个代表团的故伎重演，记下了大量笔记又走了。以后，第四个、第五个日本谈判代表团都是如法炮制。
就这样，过了一年多，日本公司方面风平浪静，这却让美国公司 “丈二和尚摸不着头脑 ”，只好暗自抱怨日方代表没有诚意。正当这家美国公司感到绝望时，日方公司的谈判代表突然来到了美国。这一次，日本谈判人员一反常态，在美方代表毫无思想准备的情况下，突然拍板表态，作出交易决策的方案，弄得美方措手不及，十分被动，损失不小。
像这样的例子还有很多，以柔克刚是日本商人惯用的手段。
上世纪 60年代初，日本商人藤田和纽约的东京之最公司做了一笔交易。东京之最公司订购电晶体收音机 3000台，电晶体唱机 500台。条件是收音机上注明 “NOAM牌 ”，装船日期是次年的 2月 5日，给藤田的佣金为 3％。藤田当时有些犹豫，这是因为，一是佣金太少，平常一般是 5％，而这次东京之最公司只给 3％；二是时间太紧。但考虑到东京之最是一家大公司，日后可能有买卖可做，藤田就答应了，随即向山田电气公司订了货。
结果当年的 12月 30日，东京之最公司就开来了信用证，上面写的品牌竟然是 “YAECON”。这个品牌也是山田电气公司的产品，但山田电气公司此时正生产的却是东京之最公司当初要求的 “NOAM”牌。信用证和产品名称不符，到时候肯定无法装货上船。
藤田沉不住气了，他三番五次给东京之最公司打电话要求修改信用证，而东京之最公司方面却未有答复。山田电气公司仍旧加班加点按期交货。果然交货不久，东京之最公司发来一封电报，要求退货。藤田一面交涉，要对方承接产品，一面寻找别的出路。然而东京之最公司却是置之不理。
藤田当然咽不下这口气，他决定给美国总统写信。但是总统有 6位秘书，一般信件很难呈到总统本人面前。要让总统亲眼目睹信件，信就要写得十分有水平了。藤田花了三天时间写好一封信寄给肯尼迪总统。信中说明了事情的缘由及经过。
藤田把信印了两份，寄给总统肯尼迪一封，交给美国驻日大使馆一封做副本，藤田相信肯尼迪总统肯定会看到这封信的。
果然，肯尼迪总统看到了这封信。一个月之后，肯尼迪总统责成商务部长亲自奉劝东京之最公司解决问题，否则取消出国旅行资格。对贸易商而言，这等于判了死刑。藤田终于取得了胜利。藤田的名字由此也变得响亮，信誉也增强了。
同样，在日本和美国的汽车大战中，日方多以弱者出现，避免与美国正面交锋，而暗地里还是按照自己的方针行事，并利用适当时机发展自己的力量，变被动为主动了。
上世纪 80年代初，日本汽车突破 1000万辆大关，跃居世界第一位，超过 “汽车王国 ”美国的年产量。对此，美方要求日本汽车自动限产。日方欣然承诺，付诸行动，但趁机把生产设备迁到肯塔基州、加利福尼亚州，使日本汽车在美国 “出生 ”，以 “美国车 ”的身份进入了美国市场。
进入 21世纪之后，美国政府出面干涉，以种种手段提高日本企业的生产成本，日本厂商却避转锋头，把投资悄悄转向美、墨边境。这样既利用了墨西哥的廉价劳动力，又钻了美国法律的空子 ——该地产品返销美国的征税颇为优惠。
日本总这样敲美国市场的后门让美国十分恼火，而这时日本商人又悄悄转移了战线，转向了美国工厂少的中部和边境地区。 1980年美、日贸易逆差 122亿美元，到 1986年则上升为 586亿美元。
纵观日、美贸易的对战摩擦，日方虽然表面上逆来顺受显得软弱，实际上却是步步进逼。这就是名副其实的 “以柔克刚 ”，日本商人是真正的 “柔道 ”高手。
日本人经商时善于运用以退为进、以小胜大、以柔克刚的战略战术，这种战术如果运用得当，会得到事半功倍的效果。
信息、情报，得到便是商机
1941年年底，在第二次世界大战尚未结束之时，日本联合舰队总司令山本五十六率领日军，向美军的军事基地珍珠港发起了第一次突袭，使毫无戒备的美军损失惨重。像这样近乎全军覆没的惨败经历，在美国历史上绝无仅有。美国输就输在没有得到日本此次行动的情报上，而日本赢在了对美军的情报了如指掌上。
商场如战场，情报历来是兵家、商家惯用的武器。掀开现代社会温情脉脉的面纱，商业竞争的尔虞我诈血雨腥风，丝毫不比弥漫着战火硝烟的野蛮战场逊色。
一位日本商人曾向人们公开过一个秘密：当他一贫如洗的时候，是一份外国杂志改变了他的人生。在长达 20年的时间里，他对那份杂志里那些闪光的科学思想加以选择、整理，然后出售给厂家。当一个个新颖的科技思想不断化为现实产品时，他也奇迹般地成了亿万富翁。
当今世界企业竞争的实质是情报信息的竞争，谁的信息灵、把握准、行动快，谁就可能在经济技术与市场的竞争中获得优势，取得胜利。在日本企业界有这样一个共识： “在激烈的国际、国内市场竞争环境中，争分夺秒获得可靠的信息是决定公司、企业以至整个国家上下沉浮的关键所在。 ”
在欧美人眼里，日本市场外面似乎有一道万里长城，防守严密，水泄不通。但有一个市场却例外，它对任何一个国家的产品都是敞开自己的大门，这里没有艰难的讨价还价，没有严密的关税壁垒，各国商品可以自由进出，各领风骚，简直就像一个硕大的国际橱窗。这就是全世界先进的科学技术。
曾经有一个相当形象的比喻：日本的情报量之大在这片狭窄的国土上已经容纳不下了，情报将会流出海岸线，大量地注入到太平洋之中。不可否认，日本商人的情报信息意识很强，并在信息竞争中一直处于有利地位。
比如，美国科学家肖克莱、巴丁和布赖顿在晶体管方面的伟大发明，为他们赢得了诺贝尔物理学奖，贝尔实验室也因此举世闻名。然而，就在他们前往斯德哥尔摩接受祝福的前一年，世界上最早的晶体管收音机，就已经由日本的索尼公司大批投放市场。
又如，日本商人参观我国安徽某宣纸厂时，他们 “谦虚 ”地请教、询问，套取了有关宣纸生产的关键技术和工艺，从而使我国这一被奉为 “文房四宝 ”之一的传统产品生产技艺被窃取。再如，1980年，日本某贸易公司向美国北卡罗来纳州赛兰尼斯公司一家工厂的总经理行贿 67.5万美元，让他在 5年多时间里有计划地将该厂的技术 “转让 ”给该日本贸易公司，并在夜晚让日本人参观工厂，了解整个产品制作过程。
现在经营者大都极为重视信息，千方百计地收集商业情报，以做到领先别人，知己知彼，百战不殆。其实，有很多原来一文不名的小人物，就是先人一步利用信息而成为富翁的。
十几年前，古川还只是一家日本公司的小职员，平时的工作是为上司做一些文书工作，跑跑腿，整理整理报刊材料。工作很辛苦，薪水也不高，他总琢磨着想个办法赚大钱。
有一天，他在报纸上看到这样一条介绍美国商店情况的专题报道，其中有一段提到了自动售货机，于是古川开始在自动售货机上面动脑筋。他想：日本现在还没有一家公司经营这个项目，将来也必然迈入一个自动售货的时代。这项生意对于没有什么本钱的人最合适。我何不趁此机会走到别人前面，先行一步？
于是，他就向朋友和亲戚借钱购买自动售货机。他筹到了 30万日元，这笔钱对于一个小职员来说不是一个小数目。他一共购买了 20台售货机，分别将它们设置在酒吧、剧院、车站等一些公共场所，把一些日用百货、饮料、酒类、报纸杂志等放入自动售货机中，启动了他的事业。
古川的这一举措果然给他带来了大量财富。人们头一次见到公共场所的自动售货机，感到很新鲜，只需往里投入硬币，售货机就会自动打开，送出你需要的东西。一般地，一台售货机只放入一种商品，顾客可按需要从不同的售货机里买到不同的商品，非常方便。
古川的自动售货机第一个月就为他赚到了 100万日元。他再把每个月赚到的钱投资于售货机上，扩大经营的规模。 5个月后，古川不仅还清了所有借款，还净赚了 2000万日元。
一些人看这一行很赚钱，也都跃跃欲试。古川看在眼里，认为必须马上制造自动售货机。他自己投资成立工厂，研究制造 “迷你型自动售货机 ”。这款产品外观特别娇小可爱，上市后反响极佳，古川又因制造自动售货机大发一笔。
在古川致富的过程中，从他起步到成功，时间跨度相当短。真可谓一步登天，而他的秘密法宝却很简单，那便是 “信息 ”。掌握了信息就掌握了商机，快速抓住商机才是上策。
美国中央情报局 1993年曾在一份调研报告中指出： “日本官方每年根据各种需要派出专门从事情报收集的间谍约有近万人次，各大企业、公司和 9大商社派驻海外的 1000多个办事处的一项重要使命就是收集经济与技术情报。 ”这些人以 “教授 ”、 “学生 ”、 “职员 ”、 “旅游者 ”、“摄影家 ”、“记者 ”、“投资商 ”等身份出现在世界各地，他们手拿相机，温文尔雅，谦恭有礼，他们虚怀若谷，好学无比，见什么拍什么，经常连一张报纸、一本杂志、一幅广告也要研究个透。日本企业正是从此类无孔不入的情报窃取活动中，获得了商战制胜的武器。
情报是企业的耳目，信息是发展的前提。日本著名企业的发展史告诉我们，企业任何时候都不能忽略对信息情报的收集和研究，缺少了信息、情报的基础，市场就会变得难以捉摸，管理也会变成盲人骑瞎马，反之，则可掌握企业发展的主动权。
当今社会是高速发展的信息时代，谁第一时间掌握了信息，谁就掌握了商机。
与日本人的交往和禁忌
每个国家和民族都有自己的传统和习惯。在世界经济一体化的今天，商务往来的目的，是为了互惠互利，共同求财。所以，保持友好亲密的关系，是迈向合作成功的第一步。因文化传统和审美情趣的差异，不同国家和地区的人们都有自己极力避讳的禁忌，稍有触及，造成尴尬倒是其次，影响合作，岂不是更惨。
日本是东亚国家，受儒家文化的影响较深。但同时由于同西方密切的关系往来，西化的程度也日渐加深。然而日本还是有自己的独特的文化，基本上保持了自己的传统，并在这种独特的文化背景下，产生了日本独特的商业习惯。
日本商人特别爱面子，禁忌讲究也很多，交往时，更应慎之又慎。
刚一见面，此前提及的问候和谦恭语言是必不可少的，即使是在你刚进屋与人握手时，也不要使劲握，要表现出日本式的优雅。鞠躬的礼数不仅不能偏废，还应加倍注意，交换名片也应按照前面介绍过的方法。另外，衣冠不整、不修边幅等，在日本人看来是缺乏诚意的表现，哪怕是些细微的小节，也不容闪失。
相处过程中，我们应该知道，日本人爱好喝茶，不喜欢抽烟。因此，我们可以请对方喝茶，不能向对方敬烟。如果有意宴请对方，不能只请团体中的某个人或漏掉某个人，这在注重团队的日本商人眼里几乎是不可原谅的。但另一方面，如果宴请是与工作有关，又无事先约定，通常都不宜邀请对方的夫人。
礼尚往来，是东方人乐于接受的交往方式，如果有精美的礼品送给日本商人，他们通常会很高兴。同时，也要注意，如果不是见者有份，不宜在公开场合送礼。送出的礼物应该有代表意义，但绝不能价格昂贵，以免有行贿之嫌，礼物要事先包装好，但包装纸切忌用黄色或白色。
如果你已准备好同要接洽的日本公司谈条件，你一定要设法通过中间人去办，不要自己直接找到那个公司。日本人对直截了当、硬性推销的做法感到不自在。所以，要想排除最初的障碍，就去找一位你和日本公司都熟悉和尊敬的第三者，让他来办会更好。而这个第三者最好是男性，日本公司是个男性占统治地位的机构。此人要对你的公司、你的产品或服务及你所需进行的交易了如指掌，要同将与之打交道的日方代表地位相当。
一旦你发出了邀请，你就坐下来耐心等待，让日本人有充裕的时间对你的 “试探 ”做出反应。你最好的办法是给他这样一个好印象，即你的时间非常宽裕。因为急躁和没有耐心在日本人看来是软弱的表现。在你等待期间，日本人会通过自己的信息网来了解你是什么人。
口头上的许诺对日本人来说同书面许诺一样神圣。对于日本商人的贸易方式来说，合同是个外来事物。日本人并不喜欢合同，他们倾向于这种看法，即如果对方没有私人信用和不正直可靠，那仅有一纸空文是无济于事的。所以，你要说的话你自己要极为小心。如果你给人一个好印象，好像你是为某事起誓，那么日本人会记住这点，而且过后还会提醒你说过这样的话。
洽谈时不带附属材料或者轻视附属材料的作用，是同日本人进行谈判的一大禁忌。日本的决策过程可能涉及数十人，其中许多人基本不懂外文。如果你不提供一流的翻译材料，那只会使大多数外国人已经认为慢得令人心焦的过程变得更慢。而且这些材料要充分运用表格、图片以及幻灯片、影片等。
与日本人谈话时不要太冲，切忌咄咄逼人。他们重视人胜于重视公司的形象。他们期望你作为一个人发表看法，而不光是冷冰冰地摆事实。如果论证的思想带有一个人试图迫使别人接受自己的看法的味道，这与日本的国情是格格不入的。试图用强调的方式来影响别人的做法不符合日本人的习惯。因此，如果日本人感到你讲话太冲，咄咄逼人，他们是不会给你你想要的东西的。
双方谈判时，日本人会认为双方中首先做出单方面让步的一定是弱者。他们会将你在诸如价格或送货方式上的让步看做使你更有求于他们。对他们来说，另外一种解释便是，你这么早就轻易地做出让步是因为你没有诚意或言行不一致。这两种情况会使日本人不愿同你做生意。所以，最好是把事情安排好，使双方同时进行第一步让步，你要等待或促使它发生在一个适当的时刻，你不必担心日本人会认为你毫不妥协或固执己见。正相反，他们会觉得你在策略上是一致的，而且还会因此更加尊重你。
上述这些，有一定的普遍性，认识和理解都不是太困难。除此之外，日本人的日常生活中，还有一些特殊的禁忌，是应该牢记的。
①数字禁忌：“4”与 “死 ”同音、“6”是海盗的标志、“9”与 “苦 ”同音，都是日本人忌讳的。 “4”与 “9”相加所得的 “13”，通常也属忌讳。
②颜色禁忌：日本人最忌讳的颜色是绿色，认为此乃不祥之兆。另外，紫色代表悲伤，而黑色代表死亡，也属禁忌之列。日本人最偏爱的颜色是红、黄二色。
③图案禁忌：菊花是日本皇室的标志，一般人切忌使用；荷花为鬼花，只能用于祭奠；狐狸性格贪婪、狡猾，不能用于商品图案；日本人多信奉佛教，对太阳有特别的尊崇，一般也不宜使用为图案。日本人偏爱的图案有樱花、乌龟、仙鹤、松、竹、梅等。
在众多的工业化国家中，没有哪一个国家像日本这样存在那么多独特的东西。这些东西在你不注意的时候，就成为你生意上的障碍。传统和现实有时是相互矛盾的，我们分析归纳日本商人的性格特质，目的是方便大家从总体上去认识把握，至于其中的变化，还要靠每个人去体会和领悟。只要牢记商务往来的最终目的是赢取亲密的合作和最丰厚的利润，只要牢记真诚和相互尊重的处事准则，即便偶有误会，也能设法化解和弥补。反之，舍本而逐末，只能自缚手足。因此，同日本商人进行交往或者谈判的时候，你千万要小心谨慎。
和日本商人做生意，既要学习、领悟他们在困境中突破重围、赢得胜利的策略和智慧，也应时刻保持警惕之心，以防稍不留神被其钻了空子。
