经济学家、管理学者认为，战略联盟作为企业远交近攻、合纵连横的战略策略，可以整合企业内部资源、节约企业价值链环节。作为一种全新的、半虚拟化的企业组织形式和柔性战略，战略联盟具有下列特征：
1.组织的松散性与联盟成员的平等性。即参与联盟的企业数量常常在两个或两个以上，联盟成员间是一种合作伙伴关系。即联盟企业之间既超越一般的市场交易关系，又不存在控制与被控制的隶属关系，联盟成员人格独立、法律地位平等。联盟成员的平等性主要表现为：（1）战略联盟作为企业间所形成的网络状组织体，其结合多以契约为纽带；（2）即使以合资形式结成的联盟，联盟成员一般采用等额股权方式。联盟成员的平等性是联盟成功运行的组织保证。根据乔尔·布利克和戴维·厄恩斯特等人对49家联营企业的研究，实力相当的企业合作有2/3获得了成功，双方实力不对等企业合作则约有60%遭到失败。乔尔·布利克和戴维·厄恩斯特等人的研究同时还表明，成功率最高的合作关系是股权各占50%的联营。
2.目标的多样性。战略联盟目标的多样性可以通过战略联盟的概念得到反映。战略联盟的目标具有多样性，包括核心能力培育、资源共享、风险规避、市场进入、创造市场、整合企业价值链，试图取得范围经济、规模经济、速度经济、协同经济等。
3.组织的动态性。组织的动态性具有三重含义：第一，联盟成员多以技术研发、共同采购等特定项目为目标，一旦目标实现或被证明不能实现，联盟必将解体。第二，联盟的动态性意味着企业联盟具有合乎逻辑的历史演进过程，具有产生、发展、完善的一般规律。事实上，从传统联盟迈向现代联盟，并继而发展为知识联盟是联盟演进的基本规律。第三，联盟与其他组织体一样，具有自己的生命周期，即较为成功的企业联盟至少要历经创立期、磨合期、运行期等生命阶段。
4.合作的互利性。即联盟成员为共同的战略目标结成战略伙伴，联盟成员间存在着互利合作关系。联盟合作的互利性意味着：第一，联盟成员之间存在一种利益让与机制，联盟成员都必须对联盟有贡献，愿意让渡部分利益，机会主义在联盟内部受到抑制。第二，联盟成员都必须对联盟有“贡献”与“承诺”。“贡献”意味着联盟成员应具有核心能力、异质性资源或异质性知识；“承诺”意味着联盟成员愿意在联盟内部实现某种程度的核心能力、异质性资源或异质性知识共享（史占中，2001）。第三，联盟组织在法律上多体现为合作企业、合伙组织与合资企业。联盟各方通过联营、合作或合资企业可以获取大于各自“独立”或“对立”行动所获取的利益。
5.竞合性。即战略联盟要求联盟成员放弃你死我活的“零和竞争”，转而采取双赢的“正和竞争”战略，联盟各方为竞争而合作，靠合作来竞争。联盟成员之间“左手挥拳，右手握手”（吴肇光，1999），在甲领域竞争，在乙领域合作。联盟的竞合性使之以区别于卡特尔（Cartel）、辛迪加（Syndicate）、托拉斯（Trust）、康采恩（Konzern）等垄断组织。因为，对企业联盟而言，竞争是其根本属性，“合作”是为了更好地竞争。这种竞争既存在于联盟运行期间，也存在于联盟解体之后，既存在于联盟内部，又存在于联盟之间。
6.战略的长期性。即企业缔结联盟的目的是为了创造企业的长期竞争优势，企业联盟是公司在战略层面的长期性安排，而非短期的企业合作行为。
