第3章 美国教育细节管理借鉴力之二 实施激发教职工潜能的激励机制

管理者的任务就是激发众人的潜能，以达到目的。

“激励”就是调动别人的积极性或以积极性去影响别人。

研究表明，在同样的按时计酬的情况下，一个人受到了激励，他的能力就能发挥出百分之八九十，甚至更高；相反，便只能发挥出百分之二三十，甚至更低。

“造船，重要的不是锤子和钉子，而是要唤起船员对辽阔大海的渴望！”

激励是一种引起需要、激发动机、指导行为有效实现目标的心理过程。一般来说，学校成员不辞辛劳，勤恳工作，对学校活动持肯定态度，通常是因为他们觉得工作有奔头，可以从中满足需要并获得成就感。换言之，他们受到了激励。相反，如果工作和学习的动机没有激发到适当的水平，那学校成员就可能表现为工作疲沓、意志消沉，甚至对学校活动持否定态度。因为他们的积极性被挫伤了。由此可见，激励是学校管理活动中影响人们心态的根本原因之一。

同时，追求激励也是学校管理活动中基本的群体心态。学校群体包括正式群体和非正式群体，它们的形成与发展都直接反映出群体追求激励的心理倾向。非正式群体出现的原因之一是正式群体不能满足群体成员的需要，有些成员自发形成志同道合的群体（非正式群体）以满足某种需要（追求激励）。

当前，我国正在进行基础教育改革，每一项教育改革都引入新的教育观念，要求教师应用新的教育资源和教育方法进行实践探索，这迫使教师在教学上投入更多的时间和精力。为了避免教师产生投入大于收益的损失感，教育改革需要建立相应的激励机制，并以有效的激励机制促进教师潜能的开发，使教师积极投入到基础教育改革中去。

作为一个系统，有效的激励机制至少应包含以下因素。一是人，即激励的主体和客体；二是时空，即激励过程与相应环境；三是方式与内容。要建立有效的激励机制，就要处理好这些因素的相互关系，做到全面激励，发挥它们在激励中的作用。

经典案例一

美国校长激励教师的办法

在美国，绝大多数校长激励教师的办法并不一样，但有时，小事却带来很大的好处。

格林校长的观点是：“管理者即服务者”。他解释道，“在我们学校，我们试着这样做，我们努力工作，使得事情少些困难并简单化，我们试着减少一些员工必需的案头工作，减少全校大会的次数，使管理柔性化。”

学校的领导试图让教师们感到他们能从不同的方式中得到关心。“我们以身作则，员工们会看到我们见到垃圾就及时捡起来，我们会帮助收拾咖啡桌，我们早到学校，而其他人离开时，我们仍然在岗位上，我们的车位也没有任何特殊化。”

“管理者总是把自己的事情放在一边，并用行动、用感化的方式关心着学生和职员，我们试着不对教师说不，我们总是把教师当成成年人。”

唐尼校长则表示，他们为全体职员做了很多很特别的事情——从送小礼物到送小甜饼。“我们就象IBM一样，我们把每个人都当成专家，”他说，“物质上的东西固然美好，但我有一个格言，我作为校长，就是要让教师工作得更容易、做得更好，这样，他们才可以教好，学生也才可以学好。”

“在学校的发展过程中，树立士气是十分必要的。”拉特·福得校长说道，“士气是一件很奇怪的东西，你做对了99件事，只做错了一件，这却会永远打击士气。”

要认识到孰轻孰重。所有的教师都盼望自己的工作很出色，而绝大多数的校长也认识到正确的反馈对教师的影响，不管是公开的还是私下的。每周的便函、电邮、惯常的例会，都是可以表扬教师或者员工贡献的好场合，卡期特儿校长也认可这种方法，并认为每月的全校大会都应该做这件事情，那些教学水平突出、超过本年级甚至外校的教师，应该成为模范。他希望这种认识能够广为接受。“要让教师努力工作，激励是一个关键，可让教师感到有价值。”戴维斯校长说道。每月他们学校的教工大会上，都有两个教师会获得“金苹果”奖，下个月时，该两名教师则把奖杯传给下两个教师。

很多校长在预算中会安排一些款项用于购买小礼物，如电话卡或商场的购物卡。

特瑞校长每月至少会听每个教师的课两次，很多时候是如期而至，他还会花一些时间进行反馈，在去下个班之前，他会把便条粘在门上或者教师的办公桌上。

另外，斯托克校长也经常送一些小卡片或并不贵重的礼物给教师，如新年贺卡之类。他还采用一种走动式的管理，并发挥当地电视台的优势，让电视台来学校采访教师，让每个教师在电视上露面，每周播放好几次。

为建设一个强有力的团队，沙曼学校举办了一个“教育奥林匹克”活动。在活动中，教师们分成两队并展开竞争，有运动型的，如打乒乓球；有娱乐型的，如蒙眼过一个迷魂阵等。

下面是一些校长的激励办法小集锦：

·计划几次免费的午餐，自由一些，不要有时间的限制。

·建立一项小的基金，联系运动场所、电影院、艺术中心等，安排一些礼物或者折扣。

·提供教师继续教育的机会。

·给病好返校的教师送欢迎卡片，给教师庆祝生日，把教师的贡献写入档案。

·给教师提供免费的咖啡。

·每个月选出一个当月之星，让他的车停在最醒目的地方，并标上当月之星。

·安排论坛，讨论最热点的问题。

·安排教师到别的学校听课。

·每个周五的早餐特别一些。

·举行“半日离校活动”，教师离开时，由校长看堂。

·在校长不在校时，派老师担任“一日校长”。

·让每个教师都能认真地对学校工作提出建议，并采纳那些合理的建议。

·在全校大会时安排乐队演奏一会，音乐对于人的情绪调节很有好处。

案例分析

两句话可以概括这篇小文：一是校长的激励措施并不是大张旗鼓，而是润物细无声；另一句话是：事情不分大小，都需要真诚以待。

精神激励与物质激励要相结合。激励机制的设计必须体现以人为本的原则，要承认并满足人的需要，尊重并容纳人的个性，重视并实现人的价值，开发并利用人的潜能，统一并引导人的思想，把握并规范人的行为，鼓励并奖赏人的创造，营造并改善人的环境。教职工劳动的报酬包括物质和精神两方面，无论缺少哪一方面都将使教师产生不公平感。物质方面主要指工资、奖金、奖品等物质待遇，精神方面指表扬、荣誉称号、职务晋升等。物质激励就是针对人的物质需求，提供相应的物质资源，精神激励则能在较高层次上调动教师的工作积极性，其激励程度高，维持时间也比较长。

经典案例二

美国校长鼓励师生的十种方法

了解你的员工和学生是鼓励他们的第一步，否则你怎么知道如何进行鼓励呢？比如说一个总是很早来校的老师，怎么突然来晚了呢？无论是在操场上，在饭堂中，还是在学校的各个角落，你都应该深入到师生中去，看一看他们的情况。

随时记笔记。当你听到师生们所关心的内容时，把它们写在一个随手常翻的笔记本上，每隔几天要翻一翻，看一看最近重点要解决什么问题。你还可以写个纸条，寄一封电子邮件或声音邮件，或者面对面交谈，要知道你的关心是他们在困难时最大的支持。

对缺乏思考说“不”。校长要强调教师和学生的才能和优点，而不是不足。当你走进教室或者走过教室时，你先看他们在干些什么，然后再考虑需要改进什么，要求教师在评价学生时也同样这么做。要他们首先发现学生的长处，然后才指出其需要改进的地方。

强调潜能，而不是困难。从不要把学生贴上“差生”的标签，这个专有名词等于提前预告了这个学生的失败，你应该把他们看成是“有潜力”的学生。所谓的潜力是指可能要发生的事情。这对于教师也同样适用。你不要想怎样把一个做得不好的教师“除掉”，相反，你应该思考：我如何才能帮助他发掘他的潜能呢？

建立信心。校长要通过分享他们的成功经验来建立信心，今天来看，这尤其重要。不能因为有一小部分学生在州统考中考得不好或者其他方面差一些就贴上“不行”或者“不可接受”的标签。尽管媒体让我们相信，分享成功的案例并不意味着对要改进的地方熟视无睹，但是事实上，记住我们的成功将帮助师生更有信心地面对他们可能遇到的挑战。

合作。老话“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”很好地说明了合作的重要性。对于校长来说经常鼓励是十分重要的，但更重要的是在学校期间鼓励小组合作以及思维共享。如某一高中非常重视“午饭和学习”这两个L，即LUNCH和LEARN，比如说，在午饭时，教师和管理者还分享着如继续教育这样的话题。同样在这个学校，还有一个学生教学生工程，即大一些的学生教新学生课程内容，甚至还有校长提到在开每月的教师例会时用一种头脑风暴的写作接龙方式来进行，这也是一种思维共享。

让师生看见你在工作。你知道工作的艰巨性，我也知道你有多难，但你的工作不应该通常都在紧闭的门后进行，有时对于老师和学生来讲，看到你在锻炼身体也是一个很大的鼓励。我知道有一个校长经常穿着工装裤清洁他办公室的书房，他就是要让老师和学生看见他在干活，还有些校长甚至会干些木工活。

为师生们做些特别的事。当校长为师生们做出一些特别的事情时，他也是一个鼓励者。他们知道如何认识师生所做事情的价值，他们也经常这样做。有时他们做些特别的事并不是为着什么理由，比如有位校长每月都掏钱给教师提供一次特殊的咖啡，几年后，她听到一个本应早两年就到退休年龄的教师说，正是由于校长的举动，才让她坚持为学校多工作了两年。在炎热的夏天，有的校长还为师生提供了冰淇淋，这些虽然是小事，但也十分温暖人心。

提供资源。我听到教育者总是在抱怨，可是每个学生都应该在学校中得到发展的机会，因此资源中心的设备确实要大大加强，当校长们发现他们能够把时间、材料或者各种不同的资源提供给教师时，他们就成了鼓励者。

坚持——不要轻易放弃。教职员工、学生和家长也一样，从校长那里获得力量。如果你都放弃了，他们当然也放弃了。记住，如果一个方法或者策略不灵，可能是你没有从过去的经验教训中总结出问题所在，失败是成功之母啊！

案例分析

感觉在美国当校长是为师生员工服务的，如了解师生、提供资源、记笔记，看似很沉默寡言，其实这是一种正确的方法，那种夸夸其谈、动不动就训人的方法肯定行不通了。论及人文关怀、和谐社会、和谐校园，西方的确还是先走了一步。

激励，就是激发强化的动机，诱导、改进人的行为，使其发挥内在潜力，朝着达到和完成组织目标的方向发展。在一个人能力不变的条件下，激励程度的高低与其工作成效大小成正比，激励对于发挥人的主观能动作用，有重要的意义。作为学校管理者，应建立健全激励机制，采用多样化的激励手段，充分发挥人的潜能，不断激发教师的职业自豪感、事业成就感、集体荣誉感和主人翁责任感，实现全面提高教育教学工作效率的目的。教师职业属于精神劳动，在建设激励机制中必须重视精神激励。在物质激励中，应体现出精神激励的因素，精神激励也应以一定的物质激励为基础，正确处理两者的关系，就能激发教师的工作动力，发挥教师的聪明才智。以下是激励管理的具体举措：

1.目标激励

从管理学上看，目标具有激励功能。目标激励，就是通过目标管理指导教师的行动，使教师的需要与集体的目标紧密地联系在一起，以激励教师的积极性、主动性和创造性。目标激励原则告诉我们，目标能调节需要、诱发动机，引导教师自觉地调控自己的行为。对此，学校管理者应充分发挥目标的激励、导向作用，引导教师的个人目标与学校集体目标协调一致。对个人来说，只有集体目标与个人目标相联系，它才有效价，才有激励作用，否则就难以激发成员的动机，集体目标也难以实现。那么，如何把个人和集体目标统一起来呢？首先，要帮助教师树立崇高的职业理想；其次，要让教师参与学校管理目标的决策；再次，要根据教师的不同特点，提出不同的要求，进行“定向培养”。教师只有明确了自己的发展目标，行动才有方向，工作才有奔头。

2.奖惩激励

当动机发动行为并作用于环境时，它的结果无非是两种：一种是得到奖励，另一种是受到惩罚。这种奖励与惩罚反过来对行为的动机又有巨大的作用，影响到人以后的行为。因此，掌握奖惩的艺术，对于调动教师的积极性，做好学校管理工作有着重要的意义。

（1）奖励。奖励是一种强化激励，它是对人的某种行为给予肯定与表扬，使这种行为得以巩固和保持。在教师取得成绩后，学校领导应立即用物质或精神的鼓励来肯定这种行为。大致有以下几个方面：①赞许。当教师工作颇有成绩时，管理者应及时予以肯定，或当面称赞或通报表扬，以产生更为积极的效果。②奖赏。奖赏比一般的赞许要高一级，它可以是精神的，也可以是物质的。③晋升。晋升既可提高教师的职称级别，又可增加其工资福利，因此兼有精神和物质两种鼓励的特点，是学校管理中比较有效、比较主要的激励方式，它可以使教师得到荣誉、声望和权利，使自尊心和自我实现的需求得到满足。

（2）惩罚。惩罚也是一种强化激励，它是对人的某种行为给予否定与批评，使人消除这种行为。惩罚包括：非正式谈话或劝告、口头批评或警告，书面批评或警告，降级、调职、停职、扣发工资、开除等。惩罚可使教师遵守纪律，达到起码的行政效率。这种方法的使用要慎重，不宜过多。

奖惩的结合，应以奖为主，奖惩也需及时性，奖过头或惩过分以至于失了方寸，效果也不好。

3.竞赛激励

竞赛或竞争是调动教师积极性的有效措施之一。竞赛是个人或团体双方，力求胜过对方的对抗行为。在竞赛的条件下，个人的积极性可得到充分调动。在竞赛的条件下，人的心理状态呈现以下特点：动机强烈，目标清晰，兴趣浓厚，注意力高度集中，观察敏锐，思维活跃等。竞赛也会有消极影响，竞赛中屡遭失败的人会产生自卑感，而长胜者也会骄傲自满、止步不前，这是应防止的。

竞赛要通过评比分出胜负。评比是竞赛成功与否的关键。评比进行得不好，会挫伤教师的积极性，引起对领导的不满，降低向心力，给以后工作带来消极的影响。评比的关键是公平。因此，评比要注意：评比条件能体现组织目标与个人目标的统一；评比条件要具有可比性；评比要公平合理，评比的结果为大家所公认。

4.任务激励

通过分配、部署和下达工作任务，激发人们为完成任务而奋发努力的动机，鼓励人们执行任务的行为，这就是任务激励。采取任何激励法必须明确任务的重要性和完成任务的意义，提高人们对任务的认识，树立完成任务的光荣感、责任感。要分析执行任务的有利条件与不利条件，研究实施任务的步骤、方法，以增强完成任务的信心与决心。领导把任务委任给下属后，对下属执行任务要给予充分支持，要充分信任。领导和群众的信任、支持常常使执行任务者受到鼓舞、增强信心。

任务发挥激励作用，除了质的意义外，就是量的刺激。研究表明，任务量少于承担者的承受力，没有激励作用；任务量与承担者的承受力持平，有有限的激励作用；任务量适当超过承担者的承受力，有较大的激励作用；任务量达到承担者无法完成的程度则会丧失激励作用。

5.感情激励

“人非草木，孰能无情”。教师应该用纯真的感情去教育、影响学生。同样，学校领导也需要用真挚的感情去感化、影响教师。在得到愉快的感情体验的情况下，教师的积极性才能得到激发。因此，学校领导应重视与教职工的感情交流，建立感情联系，增强领导与被领导者的融洽度。建立感情联系，需要领导克服官僚主义的作风，和教师打成一片，深入到教师中去。平时，要利用各种机会、场合，广泛经常地开展谈心活动，了解教师的思想情况，帮助教师解决一些思想认识上的问题，产生共鸣，增强信任感。学校领导还要及时帮助教师解决工作和生活中的实际困难，为他们分担忧愁。只要学校领导想教师所想，急教师所急，为教师办实事，分担忧愁，帮助他们解决实际困难，就能使领导与教师心心相印，团结一致，形成向心力和凝聚力。

6.榜样激励

榜样的树立是教育教学工作诱发竞争机制的表现之一。树立榜样，能使教师有目标，从内心产生一种奋发向上、积极进取的意识。作为学校领导，要特别注意树立老师身边的榜样，用身边的榜样激励人，以点带面，以面影响片，使整个学校始终处于榜样激励的良性循环之中。同时，学校领导要以身作则、言行一致、表里如一，用自己的行为做榜样，来影响教师。

综上所述，教师要实现自我发展、自我完善、自我超越，潜能的开发是关键。因此，在学校日常管理中，管理者应该运用多种策略，多层次、多角度、多渠道地开发教师的潜能，让教师真正确立“天生我才必有用”的信心。