回到公司，我看到行政主管似乎仍不甘心，便关起门来批评他：“你想借机讹诈人家一把？大家都是打工者，同是天涯打工人，往日无怨，近日无仇，出了这么一点点小事，何必要把事情闹大，何必得理不饶人呢？事情闹大了，我们大家有什么好处？还是站在对方的角度，多一些换位思考吧。一个人出门在外不容易，为人厚道一点。你自己去想想，那司机虽然有错在先，但让他修复围墙也算让他弥补了过失，并因此让他付出了代价，他已经为自己的过错埋单了。而且车辆撞得破相了也需要修理，他回到自己公司之后，还可能要受到一定的处罚，经济上的损失已经不算小了。他也许要因此白白辛苦、义务劳动好几天，而我们自己并没有什么实际上的损失，何必还要为难别人呢？如果你遇到这类意外事件，人家也这样待你，让你雪上加霜，你是不是会感觉到特别孤立无援？至于风水问题、择黄道吉日焚香祭拜之事，只是一种心理影响，信则有，不信则无。大家都是年轻人，有必要那么认真吗？这事就不要再提了。另外，邻居厂长出面调停，你何必说得那么难听呢，远亲不如近邻，该给人家的面子，还是应该给的。以后，我们谁敢保证这类事件不发生在自己身上？谁又能断言永远不找人家帮忙？平时将周边关系处理好了，大家都好做事啊。”
行政主管点了点头，不再提及另两条要求。
邻居厂长风风火火地找来人马将围墙复原、现场清理好之后，当天下午便邀我同他一起去当面验收。我带着人力资源经理、行政主管一起来到现场。大家看到基本恢复到原来的样子，也就不再计较什么，同意就此了结。
正在此时，跟在邻居厂长身边同大家一起验收的肇事司机，带着敌意的口气突然冒出一句：“今天被你们坑了一整天，我又不是故意的……”
听到这话，容易冲动的行政主管不高兴了，马上指着那司机吼道：“你说什么？我们坑了你？你搞清楚，是你侵犯了我们，我们没有追究下去，已经很宽容了，你还想咋样？”
那肇事司机不服气：“不就是几米破围墙吗？我还怀疑你们故意弄个破围墙来让人‘碰瓷’呢……”还未说完，邻居厂长马上伸手将他拉到身后，并打断他训斥道：“你怎么胡说八道？人家围墙惹你了？是你自己去招惹人家，还要强词夺理，死不认错？”
我看到行政主管一脸愤慨地站在一旁“酝酿”情绪，好像要去与对方争个明明白白的样子。为避免事态扩大，我及时走上前去，对司机说道：“小伙子，做人要讲道理，损坏东西要赔偿、要修复，这是基本的社会规则。我也知道你不是故意的，但过失闯祸并不是可以不负责任的理由啊。我公司的围墙摆在这里十几年了，并没有妨碍交通，也没有对大家造成什么不便。你自己运气不好撞上了，我们并没有责难你，只是要求修复原状，这要求不高吧。你要是真正遇到‘碰瓷’的对象，哪里会这样轻易放过你，至少要折腾得你舍财之外再脱掉一层皮。而你现在说出这种话，我们就不爱听了。大家都是出门做事的，我本来已经关照你了，你是不是要我们认真计较才好啊？”
邻居厂长担心大家越说越麻烦，马上站了出来，以息事宁人的口气向我们表示感谢，然后呵斥那名供应商司机“马上滚蛋”。等到司机离开之后，厂长打电话告诉采购员，让采购员通知供应商今后不再派该司机来送货了。
双方道别之后，在回公司的路上，人力资源经理以教训的口气对行政主管说道：“学着点儿，这就是小事化了的做法。这类鸡毛蒜皮的小事，尽快了结，可以少耗费我们的多少精力啊。”
当好执行者的保护伞
当好下属的保护伞，领导自身必须有足够的“能量”，其威望能“镇”得住场面，这是前提。同时，还必须考虑政策的合理性。只有合理的政策，才能被大多数人拥护和接受。
作为企业管理者，需要经常面对执行力的问题。我们发现，公司的某项政策执行不下去，或者在执行中悄悄地走了样，其中一个重要原因，就是老板、高层或皇亲国戚带头违反新政。“只许州官放火，不许百姓点灯。”遇到这类情况，如果一线执行者不顾阻力而强势推行，极有可能在执行中被人斜刺一刀，成为新政策无辜的牺牲品。反之，如果执行者面对强权畏缩不前或临阵退却，政策的推行则又会因受阻而中止或变形，甚至最终变成只针对员工、“刑不上大夫”的霸王条款。
政策执行者在具体执行“公务”的过程中，遇到这类强势群体违反政策的行为时，往往会感到无可奈何，感觉自己人微言轻，稍有不慎，甚至还弄得执行者自己里外不是人。在这种情况下，政策的主导者除了站出来，公开强势支持执行者出面“管事”之外，还应该千方百计地保护抛头露面的执行者在“公事公办”的过程中不受伤害。只有首先保障执行者的“安危”，才有人愿意出面去做具体的执行工作，才能让政策顺利地实施下去。否则，极有可能出现政策由你来制定，由你下令让别人来强势推行，在执行过程中虽然取得了成效，你自己的政绩也上去了，但执行者却因此受到了严重的打击，受到了无辜的伤害，从此“一朝被蛇咬，十年怕井绳”。将来，你再有新政出台，谁还敢为你去冲锋陷阵？
为保护执行者的“安危”，政策的主导者可以充分利用自己在企业内的威势和影响力，在具体的执行过程中偶尔出面，当好执行者的保护伞，给那些可能违规的强势群体造成一种表面的震慑性作用：执行者只是在奉命行事，执行者也是身不由己，真正的主导者在高处观望，不能单纯责怪执行者的执法行为。从而，将强势群体的矛头从执行者身上巧妙地引开，避免强权政治强加于执行者身上，从而最大限度地让执行者得到保护。
2006年初，针对公司办公区域各类车辆随意乱停乱放，上下班时间各类车辆经常阻塞正门出入的现象，我们对车辆停放实现了画线分区、对号停放的做法。我们将董事会成员的车辆、办公区职员的车辆、外来人员的车辆划分为三个停放区域，并在对应的水泥地面喷上了红色编号，围墙下方设置了显眼的标志。然后，当面知会内部人员的车辆对号入座，彼此互不串位，互不侵占，外来车辆按值班保安的指挥临时停放。这一做法，将各类小车的停放和进出做到了有序化管理，彻底改变了以前的乱象。
接下来，为改变摩托车乱停乱放的现象，我们又在办公楼院内侧翼，距离进出大门接近300米的围墙边上，划出一个专门的区域，搭建起一个雨棚，职员的摩托车统一调整到这个摩托车停放区，按先来后到的顺序排列放置。
起初，所有职员都能按章行事，自觉地将摩托车停放到规定的区域。可是，好景不长，一部分职员为了图省事，为了下班时间少走几步路，方便自己早些离开，于是，每天上班打卡之后，他们还是将摩托车顺便停放到了门岗保安室旁边，挤占了外来临时停车区一半的位置。人力资源部门发现这一现象后，几次要求门岗保安督促这些不自觉的职员严格按规定位置停放，可是，收效甚微。每天照样有十多部摩托车若无其事地继续停放在这一显眼的位置。这些职员对公司规定置若罔闻的结果，一是影响了公司院内的整体美观，二是导致外来车辆过多时车位拥挤，不便于调度，三是让其他职员有戏可看，感觉公司对这些特殊人士似乎束手无策、奈何不了。
一天上午10点多钟，我路过保安室门口，看到这一现象后，首先询问值班保安：“为什么不劝阻他们将车停放到规定的地方？是不是后面的停车位不够？”
保安队长走了过来，似乎有很多难言之隐：“停车位那么多，哪里会不够呢？是他们懒得跑那么远，劝阻过多次了，但他们根本就不理睬。你可以查查，只要是敢在这儿停放的，都是些大爷，都是皇亲国戚。正是因为他们带了头，其他个别职员也跟着学。这些人，我们一个也得罪不起啊。我们得罪了他，他就会报复我们，从此盯上了我们，今后，我们还能有好日子过？”
我告诉保安队长：“统一的规定，必须统一执行，不能有特殊的员工！你再劝他们一次，如果不听，那么请你告诉他们，我不会客气了。”
保安队长忧心忡忡地建议道：“看到他们神气的样子，很多人都不敢招惹，还是你亲自找他们谈一次话吧。我们出面，他们只会针对我们。”
我回答他：“我亲自找他们谈话？你别太抬举他们了！我已经给各部门经理们开会讲过了，政策早就一级一级传达下去了，也公告过了。他们不是不知道，却要明知故犯。那好，咱们干脆一不做二不休，现在就开始收拾他们，将停放在这里的摩托车统统放掉车胎里的气，他图省事，我让他更麻烦！”
保安队长迟疑不决地说道：“可是……可是……他们还是会问起这事啊。如果向保安问起是谁放气的，我们能不能说是你下令让我们放掉的？”
“别这样遮遮掩掩地说了，我干脆恶人做到底。”我告诉保安队长，“你如果这样委婉地说，他们还是可能会同你们纠缠下去。你直接告诉他们，是我亲自动手放掉的。他们不服，你让他们来找我！”
保安队长还有问题：“十几部摩托车全部放气了，下班时间人多车多，他们全部推着走，也会阻塞出口，影响人员疏散。是不是先放一部分车的气，明天再轮流来？”
我笑了笑，指着保安室角落里一大筐废旧编织绳：“先放掉一半摩托车的气，其余的摩托车用这些包装带串上前轮、后轮，将包装带在车轮的花轱辘中间多穿绕几次，系紧之后打上死结，越紧越好。然后，再用包装带将前轮系紧在扶手上，后轮系紧在车架上，弄成绳捆索绑的样子，统统打成死结，也是系得越紧越好。他们即使要割开之后推着走，也需要更多的时间。这样一折腾，出门的时间就错开了。同时，他们反而比按规定办事在时间上花费的代价更大，比停放在规定的区域更晚些回去。他为了图方便，现在反而变得更不方便了。你看他下次还敢不敢停放在这里？另外，这事，你也说是我亲自动手的，免得他们找你们的麻烦。”
“他们总还是有话要说的。”保安队长还是不放心。
我赌气似的回答他：“说就说吧，别忘了告诉他们，这只是规劝的开始。如果还要继续停放，我明天拿来油漆车间的喷枪，给他们统统免费喷一次油漆。”
保安队长和值班保安不约而同地大笑起来，笑过之后，向我表示：等到没人注意的时候，会偷偷摸摸地抓紧做好这些。
到了中午下班时间，好戏即将开场，我提前来到办公楼门口，双手叉腰站在门外，远远地望着保安室附近。第一个车主走近了，正准备启动摩托车，突然发现车胎瘪了气，以为是自己的摩托车漏气了，连忙蹲下来查找问题。第二个车主走过去，发现了同样的问题，先是看了看第一个车主，然后左顾右盼起来。第三个车主发现问题后皱了皱头，似乎产生了疑问，尚未开口时，更多的车主又出来了。等到他们走近前去，这伙人像是发现了新大陆一样，不约而同地看到了五花大绑的摩托车，一个个先是目瞪口呆，然后忍不住一齐大笑起来，最后，纷纷向保安质询。值班保安依照我先前布置的原话，将事件全部推到我的身上，反复说明是领导亲力亲为。然后，值班保安用一副与己无关的口气向他们传递这样的信息：领导说了，这已经算是够客气的了。如果明天还停放在这里，领导要亲自来喷漆了！
这些特殊职员你看看我，我看看你，敢怒而不敢言，再抬头看到我面无表情地双手叉腰，远远地站在办公楼门口朝这边观望。一个个出尽了洋相的家伙，终于露出有冤无处申，有火无处发的神情，只得自认倒霉，相继推着摩托车默默地出门了。
当天下午，停车区的秩序就恢复了正常。我路过保安室门口，询问值班保安：“下午还有没有人在这里停车？”
保安员诡秘地笑答：“现在就是拉他们过来停车，他们也不敢再来了啊。”
我舒心地笑了笑：“OK，这事以后就交给你们来执法了，注意巩固效果，发现苗头时及时提醒，不能再出现反复啊。”
这一事件的处置，告诉我们一个道理：我们在用人的同时，必须首先考虑保护别人。要让执行者忠于职守，必须首先解决他们担心的问题，让他们彻底消除后顾之忧。当他们遇到巨大的阻力时，更应该由领导开路，必要时领导可以大包大揽，由领导为他们创造条件之后，再激励下属勇往直前。否则，只顾将他们推向战场的正面，却不顾及他们侧翼的安全，不消除他们周边来自上下左右的威胁，不帮助他们躲过明枪暗箭，冲锋的士兵就有可能随时随地中途落马，不仅不能最终达到目标，也不能保全这支战斗队伍。
在工作中需要特别注意的是：第一，领导给下属铺平道路，当好下属的保护伞，领导自身必须有足够的“能量”，平时积聚的威望能“镇”得住场面。这是前提。第二，必须考虑政策的合理性。只有合理的政策，才能让大多数人拥护和接受，少数人不自觉的行为才能通过管理者的“高压”手段得到有效的遏制。
从员工离职面谈中听到的声音
资本也是有价值的，也是需要回报的。我们只有换位思考，将心比心，树立一个劳资双方共同的愿景，将个人目标与企业的发展结合起来，大家为了共同的利益才能实现真正意义上的双赢。
