年初，石油每桶下跌5美元，美国经济开始复苏，塑胶产品的市场需求大增。台塑在美国的几家工厂在淡季时已经完成了整改，提升了竞争力，市场旺季一到，企业立即蓬勃发展。到1983年底，王永庆在美国的PVC厂每年的产量共计达39万吨，加上台塑原有的55万吨生产能力，合计年产量达到94万吨，台塑企业成了世界上产量最大的PVC制造商。
§§§第三节 永远靠物美价廉赢市场
当今西方商界倡导的主流战略是专业化，而王永庆的台塑关系企业王国下属的100多个企业，涉及石化、信息、材料、教育、医疗、医药、环保众多领域，所有的业务都赚钱。王永庆的秘诀是不断追求合理化，降低成本，以赢得客户，这就是王永庆根据顾客心理制定的制胜策略。
年5月14日，王永庆决定由企业捐赠1亿元人民币，支援四川灾区，创下台湾企业捐款之最。他还曾一次捐助2.5亿美元巨款给一家医院。王永庆在慈善事业方面慷慨，但在企业经营上则以“抠门”闻名。
王永庆1980年收购美国工厂后，在建新的投资项目时，命令所有参与建造美国工程的工人，都要从台湾聘请过去，因为当时台湾的工人要比美国的廉价得多，而且，他还严格控制工人人数，一般一个项目只请最少的工人来完成。这些措施大大降低了工资成本。王永庆说：“为了降低成本，强化对外竞争条件，我们对于所有可能涉及成本的项目，都要一一追根究底，追到江河的源头，求到最节省才肯罢休。”例如他可以把生产的玩具车的零部件拆成1000多个，来分别核算成本，“价格精确到几厘，然后再跟制造商、承包商进行谈判”。
他自组船队以节省运费的做法是另一个经典案例。在美国建了工厂后，台塑有数量庞大的PVC原材料需要从美国和加拿大运回台湾，台塑为此支付了巨额的资金。为了降低运费，王永庆决定自组船队进行货物运输，这无疑是惊人之举，因为当时台塑几乎无人懂海运，但王永庆决心已下。最后，因为货物运输的成倍增加，其他公司的运费成本都成倍增加，只有台塑是最低的，因为他们有自己的船队，成本被控制到最低。
由于王永庆在台塑有很高的威信，因此只要他要求各个环节降低成本，公司各部门便都积极配合。但也有人不能很好地领会他的意图。当王永庆推行了“降低成本”的政策后，长庚医院的医生们认为：医院降低成本，就必须降低药品和器械的质量，而这势必会影响医疗效果，看来王永庆是只求利润、不重医德的人。王永庆对他们解释说，讲究成本，是要以维持高品质为前提的，降低成本和维持高品质都是为了维护顾客的利益。医院肯定不能靠降低药品和器械的质量来降低成本，而要靠杜绝浪费和提高工作效率来降低成本。
如何通过提高工作效率来降低成本呢？有一次，王永庆去台塑开办的一所学校视察，在路上发现有3个工人在铺草坪，工作懒散，毫无效率，他就问他们的工资是多少，工人说60元一次，王永庆问他们对工资是否满意，工人们都摇头。于是王永庆问道：“如果我多付一倍的工资，你们能做到什么地步？”工人们兴奋地说：“如果发给我双倍工资，我们就做三倍的工作。”后来工人们果然得到了双倍的工资，而他们做的工作是原先的三倍半。原先一个工人一天只做1坪草地，要付60元钱，后来一天能做3坪半，也就是产生了210元的效益，但实际上台塑只付了120元的工资，还多赚了90元，台塑提高了工资，反而节省了成本。现在有很多商人却靠降低品质和少发工资来降低成本，这些人确实需要借鉴一下王永庆的智慧。
王永庆有一天和司机来到一家豆浆店吃早餐。司机要了一碗加鸡蛋的豆浆，王永庆则只要了豆浆，等到服务员把东西端上来，王永庆先喝了两口，再告诉服务员要加蛋。司机忍不住发问：“老板，您为什么不一开始就加蛋？”王永庆回答说：“那样豆浆不就少了吗？”还有，他觉得长途电话费太贵，不喜欢子女给他打电话；他给子女写信选择很薄的信纸，字迹密密麻麻，防止超重后要加贴邮票；每天早上跑步穿的运动鞋，一双总要穿上好几年；一条做“毛巾操”的毛巾，一用就是20年。可见，降低成本已经渗透到王永庆的日常生活中，成为他的本能了。
其实成本不只是金钱，对顾客来说，时间和精力也是重要的成本。王永庆早年曾靠卖米赚到第一桶金，他的秘诀就是通过额外的服务降低顾客的时间和精力成本，由此赢得了顾客。
年，在父母及亲戚的支持下，16岁的王永庆带着家里凑的一点钱和两个弟弟到嘉义开米店。那时，小小的嘉义已有米店近30家，竞争非常激烈。当时仅有200元资金的王永庆，只能在一条偏僻的巷子里租下一个很小的铺面。他的店开办最晚，规模最小，更谈不上有知名度。米店开张后，任凭王永庆喊破嗓子，也没卖出去多少，过了几天，生意更加冷清。王永庆开始用心寻求突破口。
那时的台湾，稻谷收割与加工的技术还很落后，稻谷收割后都是铺放在马路上晒干，然后脱粒，沙子、小石子之类的杂物很容易掺杂在里面。用户在做米饭之前，都要经过一道淘米的程序，用起来很不方便，但大家都已见怪不怪，习以为常。王永庆却从这司空见惯中找到了切入点。他和两个弟弟一齐动手，一点一点地将夹杂在米里的秕糠、砂石之类的杂物拣出来，然后再卖。一时间，小镇上的主妇们都说，王永庆卖的米质量好，省去了淘米的麻烦。这样，一传十，十传百，米店的生意日渐红火起来。
王永庆并没有就此满足，他希望能继续有所突破。有一天，一位主妇来米店买三斗米，但因为太重拎不动，又改要一斗，王永庆灵机一动，主动要求帮她把米送回家。在送米的过程中，经过了3家米店，有认识王永庆的人就问：“阿庆仔，怎么，送米上门吗？”这样问了几次之后，把王永庆问醒悟了，为什么不送米上门？他想到，自己前来买米并自己运送回家对于年轻人来说不算什么，但对于一些上了年纪的老年人，就非常不方便。那天以后，王永庆就坚持主动送货上门。这一方便顾客的服务措施，大受顾客欢迎。
王永庆不断地用心改进自己送米上门的方式。他添置了一些运输工具，这样就可以同时送很多家，减少路上消耗的时间。每发展一家新顾客，王永庆就细心记下这户人家米缸的容量，有几个大人、几个小孩，每人饭量如何，据此估计该户人家下次买米的大概时间。到时候，他会主动将相应数量的米送到客户家里。他送米时还亲自将米倒进米缸里。如果米缸里还有陈米，他就先把陈米倒出来，擦干净米缸后，再把新米倒进去，然后将陈米放回上层，这样，陈米就不至于因存放过久而变质。还有，当时嘉义大部分家庭并不富裕，由于王永庆是主动送货上门，要货到收款，有时碰上顾客手头紧，一时拿不出钱，就会弄得大家很尴尬。王永庆想到了按时送米，不即时收钱，而是约定到发薪之日再上门收钱的办法，这样就避免了双方的尴尬，极大地方便了顾客。
王永庆挑米、送米等精细的服务令所有顾客深受感动，那些接受服务的客户，都成了王永庆的忠实客户。王永庆的米店，也随之生意兴隆，蒸蒸日上。
§§§第四节 增强切身感提升绩效
在台塑企业电梯维修与长庚医院义齿（即牙齿脱落或在拔除后，为恢复咀嚼、美观、发音等功能而镶补的假牙）制造方面，王永庆想办法增强了员工的切身感，结果使得他们的工作绩效大大提高。
台塑关系企业内各单位加上长庚医院的电梯共有69部，原来一直是委托代理商上门服务的，每年检修成本约为20万美元，但许多代理商没有足够的专业知识，因此导致工作绩效不高。
面对这种情况，王永庆觉得应该想办法改进，于是就把这69部电梯的维修工作收回来自己做。长庚医院工务部门的一个7人小组随后被安排负责此事。王永庆把7人维修小组组成一个成本中心，每年付给它20万美元的电梯维修费用。除去长庚医院工务部门抽取的三成费用，维修小组一年实际的收入达到14万美元。再由这7人平均分配，每人每年可以获得2万美元的收入。
如果这个小组中的7个人，完全以受雇的方式进行工作，每人每年的收入大概在1万美元左右；改变为成本中心之后，他们的收入每人每年能够达到2万美元，足足增加了1倍。他们的主人翁精神和切身感的增强，使他们在工作时变得更加投入，将电梯维修工作做得十分到位。公司方面，每年也因此省下三成费用，即6万美元，这样安排可谓一举三得。
另外，在长庚医院制造义齿方面，共有10个人参与，可是，一直都无法高效地完成全部工作，一部分工作只能选择外包。王永庆在参照了电梯维修运作方面的成功经验后，也在制造义齿的项目组设立了成本中心。结果大大出人意料——只要一个人即可包下全部义齿制造工作。这样一来，工作绩效是原来的10倍以上，这也是因为产生切身感的关系。
王永庆曾经说起采用这种方式的初衷：“由于产生切身感能创造更好的效益，因此我们探索其在企业内生产部门实施的可行性。将每个生产工厂成立为一个成本中心，让现任的厂长担当经营者的角色，课长成为经理人，以下的各层干部以此类推，由他们负起经营的责任，并且充分享受经营绩效提升后的成果。相信采取这种措施后，能够大大激发大家的工作切身感，彼此配合也会更加密切，全体员工都共同为追求更好的绩效而努力。这样，对公司和员工都有利，通过这种方式，企业及员工的潜力都能得到最好的发挥。”
在台塑企业电梯维修与长庚医院义齿制造方面，成本中心的成功运作，证明了王永庆这种做法的可行性和科学性。
