迈克尔·戴尔还设计了与服务配套的奖励机制。在戴尔，员工的奖金是与客户的满意度挂钩的。每一个向戴尔客户服务部打来问讯、投诉电话的客户，在问题得到解决后都会收到戴尔发来的服务满意度调查邮件，反馈结果作为员工的考核记录，满意度越高，奖金数额也越高。
迈克尔·戴尔在清华大学演讲时，曾经有学生问他：“我是一个年轻的中国创业者，您有什么忠告？”戴尔几乎本能的反应就是：“首先，你一定要愿意做事业，要有想法，但最重要的是倾听客户！”戴尔公司完全按照客户的要求去做，客户要什么样的软件，戴尔就帮他设计什么样的软件，甚至连财产标签也帮他贴好。客户公司里负责IT产品的人员只要登记好数量以及财产编号，直接发给员工用就可以了。戴尔把客户宠坏了，客户也就跑不掉了。迈克尔·戴尔强调，要保持和客户的直接沟通，为客户提供更多的特色服务，通过创新性的技术和服务项目协助客户以最恰当的方式快速解决问题。戴尔的特色服务有：
用户个性化站点：戴尔公司提供了一项称为“我的戴尔”的服务项目，任何企业都可以在戴尔公司网站上建立一个属于自己的个性化网页，公司的投资者或大客户可观看网页上最新发布的消息和投资信息。客户使用了针对自己公司的团队和内部情况设置的Premier Page服务，便可以获得自由选择的权利，节省用于采购的费用，并进行在线故障诊断和解决问题。
戴尔技术论坛：有专门的工程师团队在技术论坛上回复客户的提问，并且90%的问题可以在1小时以内得到解答。资深的工程师长期在论坛上与客户分享有关产品的最新资料、使用技巧、更新下载等。
在线聊天支持：通过与戴尔工程师在线聊天和交谈，通过互动式的示范，帮助客户有效解决技术问题和咨询。如果在线不能解决，就进行上门服务。
短信报修：戴尔一直致力于通过各种方式与客户进行直接沟通，随着手机的普及，戴尔适时地推出了短信报修。戴尔工程师将在每个工作日内受理客户的报修，并在2小时内与客户联系，预约维修时间，派单通知，并迅速解决问题。
加时上门服务：加时上门服务是从下一工作日上门服务演化而来的增强型服务，主要针对家庭及中小企业客户，满足这部分用户对于维修时间的特殊需求。加时上门服务提供夜间及周末的上门服务，将上门时间延长至夜间21：00，并且在周六、周日同样提供上门支持服务，为客户提供更全面的支持体验。
远程诊断工具：客户只需接入互联网，通过Dell Connect，戴尔工程师就能在获得客户授权后，通过网络直接对客户的电脑进行故障诊断与修复。客户可以全程监控每一步操作，可以随时退出或断开连接，以充分保护自己电脑中资料的安全。
戴尔远程警示管理工具：能实时监控客户系统的运行情况，发现隐患后发送自动警示邮件给戴尔专家中心及服务代表，并与客户及时联系，以及时解决可能出现的风险。
金牌电话技术支持服务：客户无论何时出现硬件问题或软件故障，都可拨打戴尔技术支持热线。客户将直接得到经过各种软件与硬件认证的高级技术人员的支持，从而能保证解决问题的效率与准确性。
戴尔软件通：软件通向客户提供病毒与间谍软件清除服务，针对工厂预装、客户自行安装的操作系统及应用软件的问题提供技术支持。
全面保护服务：针对笔记本、台式机、投影机等产品的意外伤害，如液体溅入、液晶屏破碎，甚至系统整体跌落等，全面保护服务将为客户提供配件或整机更换，而且客户无须支付任何额外费用。
高级更换服务：当客户产品出现故障后，戴尔将为客户提供一台备用产品，以便在产品维修期间保证客户的正常使用。
年以来，戴尔在包括中国香港和台湾地区在内的整个中国市场的技术支持人员增加了一倍，客户服务人员的数量也增加了70%以上，同时还完成了近300个业务流程改进项目，以提高工作效率，提升服务质量。
§§§第四节 先细分市场，再逐个击破
在面对一个庞大的市场时，戴尔的做法只有一个：首先把市场分散开来，然后再逐个击破。这便是将市场细分化的表现。市场细分化不但促进了戴尔的成长，而且使戴尔针对消费者的服务也更有效率了。这一做法后来成为戴尔的组织哲学。
很多公司的市场细分主要是以产品为细分单位，而戴尔在产品细分的基础上还对顾客进行了细分。他们认为，顾客的个别需求和行为决定了应该提供什么样的产品与服务。而且戴尔采用的一般都是直接销售的方式，如果能了解到顾客的特别需求，他们就能为顾客提供更好的服务。戴尔在依产品来组织规划的同时，要求员工要对购买产品的每一位顾客都了如指掌，不只是了解当地顾客，还要对全世界的顾客有所了解。但就目前来说，这只是戴尔的一个长远的假设。他们近期的计划只是锁定某一特定的区域，对特定种类的顾客做一个全盘的了解，这样的目标实行起来会更容易一些。
戴尔根据市场细分化的销售理念，为了更有效地满足不同顾客的需要，设立了很多不同的销售组织来专门了解顾客需求。后来，他们又把顾客细分为大型企业、中型企业、教育机构、政府组织、小型企业以及一般消费者。比如大型企业顾客与一般顾客，由于这两种顾客会购买不同的产品，因此戴尔就会对他们提供不同的服务，甚至运用不同的销售模式。他们对大型企业顾客的销售模式有面对面接触、电话联系和网络模式；对小型企业或一般消费者，他们主要以电话和网络模式为服务方式。戴尔的这种方式已经不单单是从顾客的年龄段或企业规模来考虑的，而更多的是依据顾客的需求与实际的购买行为来提供服务。事实上，早在20世纪90年代初期的时候，戴尔已经从若干尝试中领教到了细分化的威力。当时他们做了一个叫做“人性化个人电脑”系列的尝试，其中包括5种产品，分别根据特定顾客的不同需求而设计，比如“科技团队”使用网络式电脑，因为他们的作业性质多半属于团队导向。
戴尔把很大一部分资金投放在顾客服务上，事实也证明他们的细分化方式是正确的。市场细分化并不是一个简单的新概念，正如迈克尔·戴尔所说：“我们在市场细分方面取得如此卓越的成绩，全是因为我们采用了与众不同的实践方式。”
§§§第五节 结盟供应商，关系也是生产力
戴尔向来都是很重视“关系”的，比如公司与员工之间的关系、与顾客之间的关系，它都会处理得很好。而它与供应商之间的强力结盟关系，更多地反映出它想通过结盟来达到共同目标的意愿和能力。
戴尔与供应商的结盟始于从顾客那里得到的启发。顾客在购买戴尔的产品时常常说：“我们不会动手碰电脑的，因为那是你们的工作。我们只是想获得电脑系统和好的支援服务。”于是戴尔意识到他们也应该寻找能彼此互补的合作伙伴，来支援他们的磁盘驱动器、存储器和显示屏，因此戴尔采取了与供应商结盟这种模式。戴尔与供应商建立合作关系的时候，双方会就合作的内容和品质达成协议。戴尔会向供应商解释明白什么是直销模式，这样的模式会给供应商带来什么好处；他们所创造的是什么样的商业运作模式，这种模式怎样有效地把供应商的产品、零件、技术和服务，迅速推广到庞大的市场中。这样一来，供应商就很愿意和戴尔直接合作，为它提供更加专业的技术。
在顾客方面，供应商也是可以获得极大的好处的。由于戴尔是直接与顾客接触的，因此不论顾客的需求怎样变化，戴尔都能及时向供应商反映，以便供应商能及时调整产品生产，甚至是原材料的输入。这些都是其供应商无法从其他同行公司获得的好处。比如他们可以通过销售情况和库存情况，了解顾客目前的采购方向是什么；现在大约有多大比例的顾客已经偏爱液晶显示器。戴尔根据他们的市场掌握这些情况，分析清楚市场的走向，然后提供给供应商。供应商便借此针对顾客的需求迅速调整产品战略，这样一来，不但他们可以改变自己的库存，而且戴尔也能从中得到很大的实惠。
戴尔这种快速把新产品推到市场上的直销模式，让他们的供应商凭借新科技，在竞争激烈的市场中快速拥有了自己的立足之地。戴尔与索尼的合作就是一个很好的例子。索尼为戴尔所有的笔记本电脑提供锂电池，这样不但使戴尔重新回到了笔记本电脑市场，也为索尼赢得了战略性的胜利。在索尼的能源工程师和戴尔接触之前，他们还只是把锂电池结合在一个两个的电池组中，但笔记本电脑需要的是十个电池组，正好戴尔具有这方面的专业知识。通过戴尔的帮助使得索尼得以进入一个庞大的新市场。
戴尔总是鼓励供应商及早地利用相关科技，比如锂电池。在英特尔推出几十项新微处理器时，戴尔就在同一天推出了大量配备有这些科技的产品。后来，英特尔的董事长高兴地说：“只有偏执狂才能生存。”对于戴尔来说也是一样，他们需要的就是像偏执狂这样的合作伙伴。
从某种程度上说，戴尔的表现鼓励了整个电脑业走向更有效率的境界。他们还要求所有合作厂商，在供应零部件技术时要有效率，不断改进品质。他们的要求，使得厂商也成长起来，变得更具竞争力。当顾客表达某种需求时，如果他们认为这暗示着会有更大的市场或会成为未来的发展趋势，他们便会要求供应商把需求转换成发明。他们会针对这项零部件技术下一张数量非常大的订单，好让所采用的新技术具备足够的影响力，成为业界的标准，从而降低所有使用者所负担的成本。
与供应商结盟这一模式，使得双方优势互补，从而产生了更大的效益和生产力。
