大多企业都拥有自己的销售队伍，销售队伍必须有一定的规章与制度，因为销售队伍中的每一个成员都直接代表着公司的形象，如果没有一定的制度来约束他们。销售队伍就会如同一盘散沙，毫无目的和计划，也无纪律约束。这样一来的结果就是，企业永远不能获得良好的销售业绩，而企业的形象也会受到严重破坏。
开篇案例：
盲目扩张，销售管理跟不上——柯维特裹足不前
曾在公众面前形象很好的柯维特，被顾客视为值得信赖的折扣商店，但当它的食品和家具部门发生问题时，它的良好形象就不存在了。
在20纪60年代早期，每7个星期就有一家柯维特公司的大商店开张。在此期间，柯维特引导了一场遍及全国的折扣革命，它所出售的商品比其余商店的价格要低得多，这样，柯维特的利润独领风骚。支持它运作的得多经营思想很简单：如果你的销量大，即使毛利低，也能赚钱。
到了1966年，一些麻烦纷至沓束。柯维特已无力控制积累起来的庞大摊子，它越来越无法控制自己的发展。
1962年到1966年短短4年时间，柯维特的营业面积和销售量就均翻两番。但是，“纵然法考夫有管好这个商店的非凡的才能，他却没有耐心管好这些商店办公室，更没有这方面的心境。”当柯维特仅有12家批发商店的时候，法考夫还能徒步亲临现场指示，但是分店的急速增加给管理造成了巨大的困难：要把现存的业务开展下去本来就有似乎永无止境的工作的问题，同时还要去增加新的许多业务就更不用说了。采购人员既要对原有商店的订单负责，同时还必须千方百计地考虑新增商店的货源问题。同时，如此的发展又需要众多有经验的职员和处、部经理人员来补充，然而公司却没有足够的时间来培养高级领导人员和职员，也没有时间来仔细挑选最称职的管理者来担任公司的领导。
一方面是猛增的新开业的商店数量，另一方面是由营业量、营业面积和管理人员产生的问题成几倍的增加，这就是20世纪60年代中期柯维特遇到的麻烦。
第一是扩大经营之后怎么办。在纽约城周围新开张的商店，与法考夫和公司本部还有密切的联系，但当商店扩展到底特律、圣路易斯和芝加哥的时候，这种密切的个人指导和控制都已经鞭长莫及了。这直接导致公司失去了一个完整的销售体系，管理陷入混乱状态。
第二是要选出几个有才华、能进行公司日常管理活动的工作人员很困难。
法考夫集中开办商店的思想寄托了他想使柯维特成为全国性公司的梦想，但是理论仍有无法成为现实的时候。例如，用几个商店同时打进一个市场，会刺激那些早已在那里经营的商人进行最激烈的抗争。在芝加哥、西尔斯和其他地方的零售商就面对柯维特的侵入作出了强有力的反击，他们通过大幅度降价和大量的促销活动挫败了柯维特牢固-地占领当地市场的企图。
因此，柯维特想提高公共形象给它带来了重大的压力。法考夫和多数折扣商一样从所谓的硬商品开始进行折扣销售，这些硬商品有：洗衣机、冰箱、立体声设备和电视机，小型日常用品，如烤面包炉、电熨斗、家用搅拌器等，以及照相器材。但是提高公共形象的梦想使柯维特涉足服装和其他软商品市场，因为这些商品的利润率比硬商品要高。但是因为有流行期和季节性的因素，滞销的库存商品和削价处理带来的风险较大，同经营大宗的商品相比，它对管理方面提出的要求更高。最后，柯维特对于软商品和时装库存问题茫然不知所措，又不懂得如何吸引更多的顾客购买这一类商品，最后不得不与斯巴达斯实业公司合并（这是一家大的专门生产时装和低价出售过时服装的服装跨国公司）
食品销售上的麻烦也接踵而至。1961年，法考夫的两家超级市场开业了。此时公司总共开办了22个超级市场，在底特律和芝加哥有6个。但法考夫对此都很生疏，管理超市的零售商来自东部，也没有经验，他们在当地采购肉来，然后就地加工。
虽然公司在开办超市方面一些做法很明智：使超市附属于折扣商店，一般消费者到超级市场总是购买一星期吃的食品回去贮存，这样这些折扣商店就会有更多的顾客经常光顾。但遗憾的是，销售额大是折扣销售的基本原则，无法考虑食品销售。柯维特是没有库存的。但是要把超级市场的库存减少到最低限度，食品店必须储存更多的食品，而大量的库存与尽量减少库存以便加快周转的原则是矛盾的。另外，超级市场行业的竞争此时也日但，公司形象也因此受到很大损害。1964—1965年凯林已损失了266.7万美元。到了濒临崩溃的边缘，此时仅对凯林提供一些财力援助是无济于事了。柯维特不得不接管凯林公司，并负担它的巨额损失，以全力保住柯维特的名声。同时，柯维特还吞并了另一个承租人——联邦地毯公司（它与凯林公公司合伙经营家具部，1964年的利润有70万美元），由联邦地毯公司的经理人员负责经营地毯——家具联营部。然而，顾客对公司失去的信心已积重难返了，公司的利润也好像已经枯竭。趋激烈起来。
1964年，这些麻烦终于导致了1200万美元的损失。法考夫被迫走出公司去寻求援助。他选中了希尔超级市场，这是长岛一家有42个铺面的连锁商店。希尔的总经理是科恩，1964年它的销售额是1.9亿美元，净利润达103.6万美元，盈利很可观。并且希尔在长岛也有大量的库存足以供应希尔和柯维特的东部市场。法考夫终于促成希尔与柯维特合并，让科恩担任经理，负责这个销售额达2亿美元的食品部。同时，法考夫还把底特律和芝加哥的食品店出租给当地人去经营。然而，与希尔的合并仍没有解决食品经营存在的困难。因为此时莱特商店——这个经营有方的超级市场乘虚而人，开始在长岛以低廉的价格销售食品。莱特的这一举动极大地减少了希尔的利润。经过几年的挫折之后，到1968年，希尔最终放弃了食品经营业。希尔——柯维特超级市场食品部被变卖了。
柯维特遇到的最后一个麻烦存在于它的家具部。这是由凯林公司承租的一个部，承租人本来就投资不足。当柯维特1963年开始大量扩展业务的时候，库存和管理方面出现了严重的困难，会计核算、库存控制及货物发送都中断了。老问题还没有解决又冒了出来新问题。这种混乱不堪的局面是凯林公司从来没有出现过的。
1964年，凯林又经受了两次罢工的打击，无法交付订货，顾客取消了价值200万美元的订货。罢工过后，许多专门订购的纤维板和颜料塞满了商店，它们的需求量已经很少了，凯林被迫忍痛压价出售。更严重的是，顾客对服务和送货的不满，柯维特必须首当其冲来承担，公司的形象也因此受到巨大损害。
最后的结果就是顾客对公司失去的信心已积重难返了，公司的利润也好象已经枯竭。
风险分析：
内忧外患造成销售管理人员素质平庸
柯维特的销售裹足不前有内外两方面的原因。
首先是内部原因。
内部原因是公司墙角的挖空者，它使公司不能有效地应付激烈的竞争。对任何组织而言，逞强好胜的扩张都会产生问题，造成管理销售上的压力。
柯维特扩张的基础是几个商店，实力并不雄厚，在这种条件下，突然扩大到25个，如果说在这之前还能进行面对面的监督控制的话，扩大之后难以做到了。到60年代中期，何维特对它的业务进行的控制与它的业务规模大小很不相符。以前的控制是反复研究制订政策，对各个方面的活动包括价格上涨下跌，商品周转次数和其他各种费用，进行目标管理和计划管理。一旦公司规模不能正常有效的运行时，还能稍微进行一下计划和协凋，因而它的经营活动进展得井然有序。
但后来它的发展速度突飞猛进，根本没有充足的时间对业务进行消化，又来不及制定坚定扎实的措施对付这种发展。
商店的各级执行人员都直接与销售挂钩，但没有进行足够的培训，从本部的采购人员、商店经理一直到部、处经理甚至营业员都是如此。促销活动也总是让那些没有经过很好培训甚至是外行人来做。公司本来在60年代就应该为本部办公室几个高级职务积极物色合适的人员，但它却没有这样做。而中层和低层折扣商店常又因地位不高和名声不好而难以吸引高级管理人员。
是法考夫的组织原则造成拉这一切。它的管理高度集中，本部控制了所有市场、营销政策和其他策略。商店经理及其他执行人员毫无实权，倘若放松一些控制，把权力和责任分散给商店执行人员会更有利于公司的迅速发展。当然这样做必须给商店执行人员高工资，同时也必须仔细挑选执行人员。
六七个星期就开一个新店，这种迅速扩张的做法使每一个管理人员都必须把自己的精力全部投入到新开的商店里去，他们根本无空闲顾及那些老铺子，除非它们出现问题。但是等到出现问题，再想有效地解决它，已是无能为力了。
另外，信息虽然源源不断从本部发出，但由于商店执行人员权限很小，使商店向本部传递的信息很少，再说也未系统地建立信息反馈程序。其结果必然是，形势已经恶化，公司本部还蒙在鼓里。
从理论上讲，尽量同时在大城市新开许多联号商店的策略是好的。如果按比例地给这些商店分配广告费用，能产生很显著的促销影响。然而，正如我们前面所提及的，这样有时会激起强烈的竞争。在有些情况下，这种集中大发展往往产生这样的后果：在同一个城市里，新的柯维特商店一建立就开始损害老柯维特商店的利益。
柯维特的公众形象又是另一个令人烦恼的因素。在早期连锁商店发展的黄金时代，折扣对顾客有很大的吸引力，但是当柯维特新开商店并把品种扩大到软商品和时装的时候，法考夫的公司概念发生变化，他再也不把它的公司看成是一个折扣商店了，而是看成了一个百货商店。于是他在曼哈顿第九大街开设了一家商店，与世界一些上流社会的人们所欢迎的大商店，如邦威特特勒以及洛德泰勒商店，只一步之遥，商店的走廊安装许多枝形吊灯；目的是不承认其“卑贱的折扣”形象。他希望“妇女们走出商店时喜笑颜开，人人都心花怒放，因为买到了比通常情况下稍微便宜一点的东西，还有一些社会名流也会前来光顾我店”，但遗憾的是，法考夫好景不长。
当公司试图升格的时，出现了管理上的问题。柯维特是从经营硬商品发达的，法考夫及其助手都没有经营软商品及时装的经验。他们在招聘有经验的工作人员时又面临许多困难。当他增加软商品和时装经营业务时，这些商品的经营利润率飞涨：从1950年的8％上升到1965年的33％左右。那么怎样才能达到高利率又能稳住顾客呢？柯维特开始经营如同百货商店的商品，对那些为了促进销售而特别廉价的商品按标准提高价格。由于商品涨价，新商店的经营更加煞费苦心，开始提供象赊销之类的服务，结果导致商店费用上升，失去了其特有的吸引力。以前一直被商店所吸引的那部分特定顾客也开始丧失了。这样渐渐地，柯维特的费用构成与那些传统的零售商品的费用构成趋于一致了。但踞的是，在时装销售和质量控制方面，柯维特并不具有传统的百货商店和专门商店所拥有的知识水平。
销售管理缺乏战略眼光
柯维特所面临的困境，许多企业都遇到过，尤其是同类的行业。在通过降价来吸引消费者的浪潮中崛起的许多小连锁折扣商，最初开办了几家商店，发现自己干得很成功，于是就制订了宏伟的发展计划。他们通常过高地估计了自己的财力和管理能力，终于陷入绝境。
从柯维特以及其他一些更小的折扣商店上得到的教训表明，必须“有控制地发展”。这通常意味着要有一个谨慎的销售发展计划，必须明确目标、政策、管理以及财务控制，必须仔细规定权力和成绩的考核，必须知道谁负责什么？成绩怎样考核？
因为只有当销售发展得到控制时，才能形成一支刚柔兼备的管理队伍，并且使经验丰富的销售、采购、发送会计部门能够配合默契。在开拓新的业务时，常需要进行某些试验，从而能进行必要的调整和修改。一个公司需要花必要时间回顾和分析过去的经验教训，及时发现和纠正错误，能够确认潜在的市场和利润，从而能够作出有效的反应，这样，它的发展将不是盲目的。比如说，一家生意兴隆的折扣商店需要一些有力的能确保店铺安全的周密细致的措施以及控制浪费和消耗的措施。
如果，一个公司希望以最快的速度进行扩张，销售的分散管理就有相当充足的理由。在柯维特案例中，本部的权限过于集中，本部的经理人员掌握着商店的经营大权。有的商店经理仅仅只是“拿着钥匙”，他们只负责店铺的开关门时间，确保有足够的工人进行工作，负责店堂修缮、橱窗陈列和执行本部的其他指示。
他们难以发挥潜在的创造性，自然工资不高，素质也差。
零售行业中发展最迅速、最成功的例子是彭尼公司。它在美国的零售史上开创了坚决推行分散管理的先例，在既没有降低经营效率，又没有浪费管理人才的情况下，取得了神奇的效果。
