1979~1980年期间，彼得斯任职于麦肯锡公司，负责研究公司管理钟的组织层面问题。他与当时全美甚至全世界最成功的人士交谈，并选择了62家公司进行深入访问。他发现，优秀的公司多认为思考比数字依据更重要，理性比不过发挥智慧，行动比分析更为迫切。此后，彼得斯总结出优秀的公司之所以成功的八大秘诀。
一、崇尚行动高于一切
（一）以行动为导向
彼得斯说，他难以形容一家优秀公司的特质，这一特质似乎强化了如下论断：它们喜欢立即着手解决问题，以行动为导向。例如，3M公司似乎不存在需要简化公司结构、议事制度、文书工作的问题，其员工间的谈话有规有矩。彼得斯曾走访 3M公司，这使他有机会观察到这家公司许多不寻常的举动。
在彼得斯的参观过程中，3M公司共召开了20 多个会议，其中涉及了销售人员、全体营业员、生产制造人员、工程人员、研究以及开发人员，甚至还包括公司的会计。大家围坐在一起，对新产品的问题进行积极的研讨。彼得斯碰巧赶上一个非正式的会议，这是有关3M的一位客户和来自3M公司四个部门的主管（共14人）共同讨论如何才能使 3 M公司更好地运转的会议，他们的话题凌乱，从中看不到任何有组织的迹象。“会议持续了整整一天，与会人员迷迷糊糊地就解决了问题（实际上问题确实被解决了）。" 在这一天即将结束的时候，彼得斯最大的疑问就是：不知如何向别人描述自己的立场。但他感觉得到，通过行动已为他指明了方向。
即使难以形容什么是行动导向，但尽力去试一试是十分有必要，因为这个世界实在是复杂的。大部分公司喜欢动用大量的员工去编制报告，甚至有时动用几百名员工劳神于案牍公文之中，员工们被压迫得反应迟钝，更重要的是丧失了创新观念，所剩只是一点点忠诚而已。大公司好像只是在从事着庞大的“图书馆工作”，生产出数以吨计的报告和专利证书，但是却很少制造出新产品。在过多环环相扣的委员会和专案小组的重重包围下，这些公司反而赶跑了创意，阻碍了行动，工作起来脱离实际；这些公司的员工甚至不曾生产、销售、试用或看过产品，只通过阅读枯燥的文章和报告去了解一切。
但是，大部分优秀公司是截然不同的。当然他们也有专案小组（且只有少数成员），这些专案小组工作5 天后就会使经营部门得到改观，这显然与由13人组成的专案小组，工作了 8个月后撰写出500页的报告所产生成果迥然有别。
彼得斯说，我们要谈到的问题是：很多经营不善的大公司在处理复杂问题时，往往采取过于理性的反应，即整理问题并妥善地研究；往往组织委员会并搜集更多的资料或建立更多的信息系统。然而，复杂极易导致迟钝呆板，致使许多公司对外界的变化无法做出灵活的反应。
从这些优秀的公司中可以领悟到，生活本可以不必如此苦无对策。优秀公司似乎特别富有用以应对呆板迟钝现象的卓越技巧。它们的方法包括大的行动战略，尤其是管理制度、化整为零以及试验方面的战略，这些因素很大程度上制约了公司目标实现的时间的长短。
（二）化整为零的策略
“化整为零" 是以行动为导向的最重要特征之一。简言之，化整为零就是指把一个组织结构或其整体任务化解为若干个小的单位（专案小组），以利于组织的流动性，并使其更好地采取行动。正是这些以行动为导向的小团体凭借其独特的魅力，维持公司内部的流动。
小群体是公司的基本组织单位，是看得见的行动力量。所谓小群体就是各种专案小组。在 3M公司，到处都有新产品的专案小组。而德州仪器公司的董事长马克·谢菲尔德（Mark Shepherd）称，他的公司中存在着流动的、以目标为导向的环境。优秀公司带给我们能借鉴的信息便是——带着目标去工作。
这些专案小组在公司中的作用是非同寻常的。研究之初就有结果表明，这些实效性强的专案小组在公司中所起的补充作用不可忽视。
而组织单位通常是指高层次的部门或决策单位，这些高层次的部门和单位在组织图中清晰可辨。但是在彼得斯看来，小群体是同等重要的，它足以使组织功能有效地发挥。例如，小群体就是美国公司的基本组织单位。3M有好几百个 4~10人的小组研制新产品，德州仪器公司有 9000 个小群体从事生产力的小规模改进。
有效行动的缩影是倾向行动派专案小组。然而，它也极易演变成无可救药的僵化组织的典型。例如，美国宇航局发明了“倾向行动小组结构"，最初，这些小组是用于送货。当时专案小组的概念被灌输到工业的各个领域，用来处理任何事情。到了 1970 年，专案小组却已成为大公司的僵化组织之一。由于这些大公司犯了许多错误，使专案小组彼此之间缺乏协调而且繁文缛节、行动缓慢，导致僵化。
事后思考，这些专案小组僵化的原因是自身出了些差错。正如官僚机构曾采用过的其他一些组织一样，它们基本上成了协作委员会的代名词。他们用书面建议和协调代替了以任务为驱动的活动，和其他错误的机构所采取的管理组织相同，专案小组只会使事情弄得越来越糟。
当然，有关专案小组的消息除了以上那些坏消息，也有令人欣慰的好消息——那些可以使专案小组正确运转的公司因专案小组的存在而获得了成功。他们能接受变动和有弹性的组织，专案小组成为它们极其有效的解决问题的工具。这是因为，专案小组能直面痛击矩阵组织的不足之处，它强调灵活地解决问题并积极地执行方案。
彼得斯认为，优秀公司的专案小组具有下面的特征：
（1）专案小组人员有限，通常不超过 10个人。专案小组是小群体的化身。所以，关键在于限制它的成员人数，保留最主要的成员即可。因为这些人可以很好地代表公司，赢得顾客的信赖。
（2）问题的重要程度决定其报告级别及成员的资深程度。假如问题严重，专案小组成员应由公司资深人员组成并向最高主管报告。小组成员的建议享有特权，被采纳并实施是最基本的也是最重要的。
（3）存在的时间一般不长。这是专案小组所固有的特性。例如，在德州仪器公司，专案小组存在时间超过4个月的情况非常少见。
（4）对成员奉行自愿原则。如果公司内有专案小组，就一定要确保那些在这个组内付出了辛劳的人，能够从中得到实际好处，只有这样才能确保他们自愿参加。
（5）成立组织速度非常迅速，一般没有正式组织章程的程序。作为解决复杂和多元问题的一个重要途径，专案小组在需要时，迅速成立，使优秀公司没费吹灰之力便解决了问题。
（6）接受快速的追踪考核。德州仪器公司在组建专案小组 3个月以后，其高级主管便想了解行动的结果，类似“没有什么结果，我们仍在做报告" 的回答，不会令其满意。
（7）不需要幕僚人员。公司若指派永久性的幕僚人员参与专案小组，只会整天沉溺在公文当中，不能抽身他顾。所以，公司一般不指派写报告的（幕后）人去充当行政主管或助理人员。
（8）有很少的文件档案，并且是非正式的。正如一位主管所说的，专案小组不产生报告文件，他们是用来解决问题的。
（三）试验——通往成功的桥梁
彼得斯发现，在优秀公司中，最引人注目也是最重要的部分就是他们勇于尝试做每件事。尝试是一种试验，也是行动的化身，它帮助人们学习，正如上高中化学课一般。然而大多数公司不懂得怎样实验与学习，再加上当今的市场空前混乱，他们只偏爱分析，而且害怕失败。因此，少说空话、多做试验显得格外重要了。
彼得斯说，我们需要的把“进行试验”当成一种生活方式，加快对每一个组件、样机的商品、培训模块、软件子系统和试验市场的第一次试验或部分实验。
假如你是一个销售收入为1.5亿美元的企业的负责人，那么你怎样才能快速而高效地制定和全面执行这项计划呢？
彼得斯的秘诀是：
（1）低调的对细小事项的试验是成功的前奏。把你的项目进行分割或“大卸八块”，从中找出一个小部分，这个部分 75%的工作能够借助你的一位新的基层骨干在基层就能完成，然后你要做的是抓紧在这一小块中继续搞下去，有机会的时候就试验一下。一旦发现机会，就要把握住时机，扩大支持者的队伍。到这时，可以开始进行比较大块的试验，计划也应该适当地向外界透露出去。有几个月这样的准备以后，就可以最后提出比较正式的建议了。
（2）试验使进程步伐加快。也许有人会批评：自己私下进行试验比向上级管理部门直接提交建议所花的时间要长得多。这是典型的诘难。彼得斯并不赞同这种看法。
彼得斯运用指数曲线很好地表述出这一进程，并借此解释人们对这一过程的误解。起始部分发展缓慢，低水平，不易被觉察；接着是一个急剧的上升，人们作的口头宣传——其主角是基层而非总部——大家开始信服。计划的大部分内容已由基层进行试验（试点），并加以完善，而且逐渐地发挥作用，变得越来越适应基层的实际情况。与此同时，其他经理们已在力争使自己的部门成为这一振奋人心的、由基层设计的新计划的试点单位中的一员。
（3）掌握快速进行试验的心境。计划的初始阶段，由于人们做出的承诺随时可以收回，所以这一阶段尤为重要。彼得斯指出，特别值得关注的是，计划初始并无确凿的市场资料（因为还没有经过试验，当然也就不会有什么资料）。因此，很可能在建议开始阶段就被否定，或者成为无休止的、充满各种假设的争论主题。从定义上来说，任何新的设想都有破坏性。同时也伴随着对管理层的聪明才智的挑战。打好一个持续壮大的根基，在基层先进行试点，吸收第一线工作人员作骨干，这种做法已被事实证明、实施任何计划的一种最有效果和最有效率的途径。
彼得斯并不否认上面的观点带有主观武断性。在一个纷繁复杂的世界里，“最有效果" 和“效率" 是很武断的辞藻，通常他总是极力地避开它们。但是这一回却与以往不同。由于所下赌注确实太高，所以就必须学会加快创新。“尝试"、“试验"、“调整"、“再试一试"、“失败"、“修改"、“放弃"、“从头开始，这些都会成为家常便饭”。彼得斯认为经营者的生活就是不断进行开拓的过程，具有献身精神的人们在工作中进行着不断地局部创新的试验。
如果某个高级工程师或采购员或管理信息系统经理的大部分时间浪费在带着建议在公司上层活动，而不是深入下层，寻找试点场所和骨干人员时，那么作为公司的领导者就更应当感到忧虑。当领导者经过一家商店或分销中心时，如果见不到对系统或部分系统的十来个试验正在进行，就应当为它感到忧虑。
彼得斯指出，现在最需要的是新形式的建议。向执行委员会提交的最有效的建议应当是这样的：这个建议在可靠证据支持的基础上，已经被大家充分接受，而这些证据则源于大批由关键主管经理手下的基层骨干人员设计并执行的试点项目。
另外，采用非正式的交谈方式能够培养良好的试验心境。无论提出什么设想，都应本能地考虑这些问题：试验场所在哪？主持基层试验的负责人是谁？谁负责这个试验？是你还是基层主持人？你有把握吗？开始试验的时间？第一次试验能否在较短时间里进行？能否使分解出的小块更多些？到后来，要考虑的问题变为：你通过试验学到了些什么？总结这些经验教训，你对工作进行哪些改进？你的试验网怎样扩展？是否有来自 X或 Y职能部门进行的人参与了试验？基层是否仍然对试验负责？
（4）“软" 的分析与“硬" 的试验。曾有人怀疑试点——切块——试验的思想是不是“软"，彼得斯却坚决地回答：并非如此，它很硬。它是合理的，也是“科学”的。实际上，它要求一个组织掌握科学方法的精髓即经验的和实验的方法。试验方法是以数据为基础的方法。与此相反，在人们各种点子的折腾下产生决策才是风中吹箫，才是一种软的、最终不甚合理的方法。
彼得斯认为这种初步试点——切块——试验的思想方式最大的优点就是，这种思想方式使创新过程代价低廉，并有力地加速了成功的进程，而并非导致费时费钱的混乱局面。换言之，整个企业都在尽快地从实际试验中收集实际数据，不会把时间浪费在冥思苦想、搞花架子、结帮拉派和搞表面文章上面。他们在会议室里谈论的是数据和证据。而且，那些在第一线上进行试验和探索的人，都是些新型的、备受尊重的精英。事实上，即使总部消息灵通，职能部门的员工一般也不再整天蹲在总部，他们走出去，干起来，为了在基层掀起一场实现新的设想的热潮，去寻找基层骨干力量和试验场所，以及在整个网络中宣扬试点成功的消息。
回顾一下各个公司的发展历史，不难得出一个结论：在每个领域中，那些优秀公司办起事情来比其他公司不只是“快一些"，而是快5倍或10倍，甚至20倍或50倍。其秘密在于他们遵循这样一个处方：立足现实，谋求进展，立即试验，而不作空想。
此外，组织环境是否自由开放且具有弹性，关系着行动小组能否发挥作用。同样的道理，假如试验环境不合适，试验也将发挥不了作用。经营管理者必须能承受有漏洞的制度，必须能容忍错误，支持试验，应变意外，鼓励勇猛上进的创新斗士。
当人们把“去干，去弄，去试" 作为行动格言时，结果定会不同凡响！但是，人们若想超越试验过程也许还需要很长的一段路。这是因为试验自身存在许多优点。
首先，通过试验，人们（如设计者，营销人员，总经理，销售人员，顾客等）更易于对产品及其使用方法产生创意性的构思。例如，当初的市场分析并未预测出苹果Ⅱ号电脑会那么成功。苹果Ⅱ号质量过硬，其使用者形成的网络大得惊人，这些使用者们几乎天天都会在机子上孜孜不倦地尝试，并对其软件推陈出新。这是苹果Ⅱ号成功的主要原因。当初市场分析绝不会预测到妇女会成为家庭中惟一的最大用户，她们自己也不曾想到过。但是，革新者通过试验，使这种设计从妇女最基本的烦琐事入手，建立在其家庭的基础之上，使妇女们就可以在闲暇时间操作它，这一切给她们的生活带来了很大的改观。
其次，试验是绝大多数优秀公司廉价学习的一种方法，试验所付出的代价比起严密复杂的市场研究或谨慎的人力运用要少得多，但却更为有用。
再次，试验的另一个重要特征在于它的隐而不现。在通用电气公司，试验的用语是“秘密制造"。通用电气公司的卓越成功直接得益于“秘密制造"。实际上，有分析证明，通用电气公司在过去几十年中各项大的突破，均来自“秘密制造”。
（四）简化制度
彼得斯把流动性、行动向导和频繁试验作为优秀公司制度所具有的三大特征。他列举了宝洁公司作为典范。宝洁公司的制度具有人员精简、结构简单的特点，并且该制度能与公司雷厉风行的行政风格相吻合，经理们经常谈到“深刻明了的人事规则"，宝洁公司的这一制度推动顺利、沟通良好。
实际上，任何制度都可以简化。得州仪器公司已经是个步入正轨的公司，该公司前任总裁曾花10年的时间制定目标、策略及制度，其重点在于取消僵化的沟通，建立人员负责的心态。大多数公司的目标管理制度一年为经理设定30 个目标，显然没人能每隔几个月就完成几个指标，得州仪器公司的标语是：写出两个以上的目标等于没有目标。这也是他们成功的目标制度，他们只认定一个事实：我们曾经经历过，但已克服种种困难。以前一个经理有一堆目标，经过我们不断修改，现在每人只有一个，这样就可以期望他们能够达到这个目标了。
二、以顾客为导向
管理最基本的基石就是：贴近顾客，满足顾客的需求，并进一步预测其未来所需。然而，今天，这一点已被人们所忽视。对大部分公司而言，顾客是讨厌鬼，他们破坏了公司精心的策划，扰乱了公司计算机程序，他们对所购商品总是固执己见。
不过，彼得斯从优秀公司的表现中惊喜地看到，顾客对企业的每个方面都会起到举足轻重的作用，例如销售、生产制造、研究开发、财务会计等。彼得斯对顾客的作用进行了研究，其结果可以简单地归纳为：成功的公司都是真心接近其顾客的！实际上就这么简单，其他公司夸夸其谈，而优秀公司则言出必行。
在现有的管理理论中，没能把顾客在典型的优秀公司中的作用成功地解释出来。有一些理论谈到了外围环境对管理的影响，但仅此而已。它们忽视了顾客这一重要因素，而顾客也正是美国商业成功的一大秘密。
（一）服务与质量至上
观察了优秀公司与顾客的交往方式后，彼得斯发现它们都在狂热地追求着质量和服务上的完美。因为保持周到的服务，过硬的质量以及产品的可靠性，可以使企业维持营业额上涨的战略，其目的是增加营业收入。
经营者能在服务上投入太多吗？答案是肯定的。有大量以服务为导向的公司在服务质量和可信度上都“超额投入”。
在拥挤的市场中，竞争优势越来越多地产生于“附加服务"。购买汉堡、飞机发动机、时髦商品、卫生保健品和半导体的顾客并不是根据利率或技术规格决定购买，而是根据他们对一种产品的喜爱程度。从长期来看，建立在长期间形成的互相认识基础上的关系比有形的产品属性更为重要。所以只要在各方面稍加改进，就能赢得顾客和竞争优势。但要注意的是服务远不仅是微笑，最重要的是态度和支持系统。
服务方面做得最佳的要数弗里托食品公司。20 世纪六七十年代的全美市场上，油炸薯条的生产并不能获得多高的利润，而弗里托食品公司每年可销售价值 20亿美元的薯条和弗里托食品，占了全部市场的大部分。弗里托食品公司打入市场依靠的不是它的品牌管理体制，也不是广告效应，而是近万人的销售大军和它“99.5%的服务水平”。在实际操作当中，这又意味着它在短期内无利可图。表面看来它似乎是赚不了钱的，但该公司销售人员的事迹到处都有，例如在飓风或是意外事故后运来一箱薯条，帮店里打扫卫生等等。以上事迹的感谢信雪片般地不断飞进该公司总部，与此同时公司与顾客之间也建立了牢固的信任感。
弗里托食品公司还依靠其销售力生存。它的销售体系非常成功，因为它支持销售人员，信任他们，并让他们时时感到成功与自己密不可分。相应地，员工也为顾客提供发自内心的真诚服务。
另一方面，市场占有率高的确能够带来利润，但是，持续的市场占有率主要来自于被称为“顾客感觉到的产品或服务的相对质量" 的领先地位。所谓“相对" 是指和竞争者相比较，“可感觉"的意思是站在用户立场上而不是站在生产厂商的立场上看问题。对市场占有率来说，相对质量的变化比价格的变化具有更大的影响。
然而，要达到质量和服务上百分之百的完美无缺，被多数人视为是一种“异想天开" 的想法。从统计学的角度来看，这好像不太合理，特别是大公司里，存在质量问题或是违反服务标准的情况是难免的。另一方面，正如彼得斯的一位朋友所说，如果你不把标准订到百分之百，那等于是在放纵自己，到头来，你只会自食其果！的确，这样做很容易导致各种失败，不论数量多寡。
真正以过硬的质量和服务作为经营导向的优秀公司，的确是在竭尽全力地追求完美，也真切地依靠这种强烈的信念才能把整个公司团结起来。当一台 IBM的电脑出现故障时，当凯特皮勒的客户需要更换零件时，当惠普感受到日本竞争对手的压力时，这些公司的内部并没有产生争议，而是集中全部的资源力量来竭尽全力地解决这个问题。但即使是把标准订得很高的公司，一旦视偶尔的小错误为可容忍的，它们也会毫不例外地马上松懈下来。
（二）开辟合适的市场
所谓“以顾客为导向”是指一个“量体裁体”的方式，即找一个能充分发挥自身特长的市场的方式。有不少公司正是因为采取了这种战略而取得成功的。他们中的大多数把顾客适当地分成了不同阶层，然后针对各自的不同需要来提供合顾客胃口的产品和服务。这种做法既可以提高产品的附加值，又可以提高公司的利润。布鲁明岱（Bloomingdales'）的妇女用品专卖店就是这方面的典型例子，它的每个专卖店都是为提供某种特定的服务或针对某种类型的顾客所设。
采取类似的策略而迅速发展壮大的还有旁氏公司。人们形容该公司董事长华德（Ralph Ward）的策略时说，虽然他大可玩100万美元的促销游戏，但他宁愿跑到一个小市场去发现正在打瞌睡的竞争者。例如，在1978年，他推出雷夫烫发剂，打入了被吉列公司（Gillette）的东尼烫发剂所垄断的4 000万美元的市场。华德甚至大言不惭地说：“这个市场已沉寂多年，我们推出这种无臭无味的新产品之后，现在它已经成为一个每年1 亿美元的大市场了。”他更进一步地使各个产品部门独立出来，以便加速发展更新的产品，扩展他们的市场活动范围。这是消费用品业中很少见的现象。
3M在这方面更算是典型的佼佼者，该公司董事长李尔很坦白地说：“我们公司不相信光下几个赌注就能在市场上赢得成功，我们是以无数个小赌注致胜的，这无数个小赌注，也就是我们在各种不同的特殊市场上，不断推出各式各样的新产品。”
彼得斯发现优秀公司都不惜代价，花大钱使公司的特色更加表现出来，这也是抢占市场占有率的最佳方法之一。正如著名的梅西百货的芬柯斯坦所说，只要你肯花足够的钱，使得店面具有吸引力，你就会成功。
此外，出色的公司通常更注重倾听用户的意见。深入市场使其受益匪浅，因为顾客是市场最重要的组成部分。
优秀公司的大部分新发现或灵感均来自于市场。宝洁公司是美国第一家提供“800消费者免费服务电话" 的消费产品公司。它在1979年的年报中指出，公司共接到过 20 万个直接打进的 800 电话，而改良产品的构想，主要源于这些“800 消费者免费服务电话"。
（三）关于同行争论的两个问题
同行之间一直在争论两个问题：一方面，有人认为顾客是各企业构想的最佳创造者和测试者；另一方面，一些同行认为，对技术和竞争者的重视才是使一些公司业绩突出的主要原因。简言之，也就是“市场导向" 与“技术导向" 之间的问题。
市场中客户、竞争者和技术，是最基本、最重要的三个因素。然而，竞争者这一因素比起其他的因素更容易把握一些，这仅仅是因为此项工作不是由工程师通过阅读或是写抽象报告而得来的。如惠普公司的服务代表、IBM公司的销售人员、3M公司的销售人员或是闯劲儿十足的销售主管、麦当劳的特许经销商等，这些人是热情最高的、最佳的竞争监视者。他们对各公司间的竞争进行全方位的监视，其传感器般的信息点无孔不入。
评论家们争议最大的问题是技术问题。一些评论家认为，顾客只会提出一些千篇一律的信息，而不是带来真正革新的建议。当然，这种看法适用于一定的领域内（如大部分化学用品领域），但它并不适用于广泛的领域，这一点是毫无疑问的。能灵活控制商业的领潮者，如艾伦—布来德利公司，它在测试其机器人技术时，并不是依靠其核心实验室，而是通过它的几个主要的顾客。IBM公司和花旗银行也是采取了同样的战略。NCR公司之所以失去其电子市场，主要原因就是它忽略了主要用户的作用。那些注重倾听消费者意见的公司尤其重视其主要用户的反映。彼得斯用充足的证据证实了那些获胜的公司的成功之处：使其销售、生产、工程设计和产品的开发，与主要使用者保持足够近的距离。
彼得斯认为：我们应该把主要的精力投入到研究与开发中去，但倾听和探察却能起到激发灵感的作用，从而使业内的创新人士（如产品研制者、解决问题的销售员，领导潮流的用户、以顾客为导向的市场营销者等）能“借鉴"、改善并加以运用。
三、追求人事精简
巨型化随之而来的总是复杂化。大部分巨型化的公司通过设计复杂的系统和结构来应付这种复杂化。因此它们雇用更多的员工使自己能够把握控制这种复杂化，而这就是错误之源。这种解决办法与员工的天性是不相符的。其矛盾显而易见，一方面，规模导致了复杂化，而用一套复杂的系统或结构作为对策是十分不合理的；另一方面，要想使一家公司正常运转，非常关键的一点就是要让实际做事的每个员工了解公司事务，而这意味着要使事务简单化。
（一）令人头痛的矩阵结构
有关对复杂化的错误反应所列举的例子当然就是矩阵型组织结构。矩阵是一个听起来仿佛相当合理的理论。它具体是指一旦一家公司开始经营多种业务，它就不得不调整以前那种最简单的功能型结构即财务、销售和生产，它的精力要分散到多个重点上，也就是矩阵的次元扩大。它能够依据生产类别来组织，可以依据细分市场来组织，也可以依据自身的生产基地或销售网的地理位置来组织。但是如果公司想把以上所有这些都包容到它的正式组织结构之中，那么就至少有一个四维矩阵，从逻辑上讲这将是非常混乱的。
困境的存在是由于世界事实上也是非常复杂的，因此如今进行大的组织设置时，矩阵的组织结构仍然到处可见。假如你想在组织结构中加入其他一些合理的部分例如一些暂时性的设置，那么这个困境就会更加复杂。经理应该做什么呢？
在作为首创矩阵组织的波音公司里，是这样对矩阵结构进行管理的：公司员工分两方面工作——有人属于计划小组，负责完成一些特殊任务；另一部分则是技术部门的一员，忙于确保该部门始终保持技艺领先。员工一旦身处某一小组，就完全属于这个小组，而不会产生“对谁负责" 的困惑。坦白说，彼得斯并不欣赏波音公司所采用的“矩阵管理" 的组织形态。
真正能使矩阵管理发挥作用的正是使其他优秀公司的组织形态发挥作用的关键。设置出一种正式的结构，按照部门或区域设置产品经理和职能经理，如设计、营销和生产的经理，以确保同等的权力。但是我们发现这样还是会令人困惑。对某些事务到底该向谁汇报，员工们并不能肯定。最严重的问题是，为了名义上的“平衡"，每件事某种程度上都与其他事务联系起来。这种结构不仅没有明确地确认应该优先考虑的事情，反而自动冲淡了这些事情的重要性。实际上，它相当于在告诉基层员工：“每件事都很重要，你们要平等地注意每一件事。" 但是，这个信息只会使公司濒临瘫痪。
那么优秀公司是如何避免这一点的呢？“精简”是最好的答案。彼得斯认为，首先是组织基本形式简化，任何公司的组成总有一个基本单位并以此为准而建立整个公司结构，这样，当员工了解这个基准以后，自然能为以后的日常事务找到适当的部门解决。
除了基本形式的简化以外，彼得斯还发现，优秀公司在处理因环境迅速变迁所产生的问题时极具弹性，并能灵活处理矩阵型组织形式下无处不在的因多种因素交错造成的问题。由于它们有着高度统一的主题，故而它们能更好地利用小的部门和其他一些小的组织。在组织工作时，它们能更灵活、更快捷、更流畅，而且它们能更好地运用一些临时性组织，如工作小组和项目中心。它们重组一些附件，但并不改变总的框架。
（二）有关效用发挥的概念
要让组织简单，则要加强公司产品部门的功能，要使这个组织的基础标准有效用，则要注意下面几个概念：
（1）各部门独立设立。产品开发、财务与人事各有所司，也自成部门。
（2）鼓励新部门不断脱颖而出。
（3）当一个新产品发展成主营该产品的独立部门时，设立它的规模标准。
（4）定期转移各部门的人员与产品。
实际上，基础结构安排上的简化促进了公司的灵活性。因为简化后基本形式都很清楚，故而围绕基础结构的灵活应变也就极其简单。正如我们所了解的，公司能更好地调配工作小组、项目中心以及其他一些特殊的设置来达到目的，而且好像优秀公司总是在不断地重组。在彼得斯看来，优秀公司简单的结构形式只有一种关键的伴生物：倾斜的标杆，尤其是在公司一级。具有简单的组织形式，只需要更少的员工就可以完成工作。可以看到的事实是，大部分优秀公司的管理层员工一般较少，员工更多的是在实际工作中解决问题。在基层，实际操作者更多，管理者很少。因此，可以粗略地得出“百人规则”，即公司核心领导层没有必要超过100人。例如：
艾默森电器公司有 54000 名生产人员，行政人员不到100人。
戴纳公司有35000人，1970年把行政人员从500人减至不到100人。
施勒柏格探油公司只有 90名行政人员，经营60 亿美元的全球业务。
麦当劳公司的行政人员数目相当低，克罗格的座右铭是：“在公司管理方面，我深信‘少即多’的原则。”
英特尔电子公司完全没有行政人员，所有的行政工作分给生产线领班。
华尔商场的创办人华顿表示，他深信总办公室无人的原则：“重要关键在于进入店里，多听意见”。
四、依靠第一线员工
企业的生存发展、壮大有赖于质量、灵活性和不断的创新，而这些都完全取决于人，即员工是企业生存的源泉。事实上，尽管技术自动化革命在加速，公司却反而更加依靠员工，特别是第一线工人。诚然，就某个工厂或操作中心而言，第一线工作的员工会越来越少，但是第一线工作人员对企业的成败将比任何时候都更加重要，他们的任务也更艰巨。如今，关键的问题在于成功的制造业公司的战略在转向“附加服务"、“附加反应能力"，这些都是人员密集型的战略。这些转变都要求企业首先应放手让全体员工参与所有工作。因此，彼得斯认为必须做到以下两点：
（1）确保各职能部门的工作人员能够真正参与所有的工作。例如，提高质量和自检工作；提高生产率的工作；工作业绩的考核和审查；制定预算、并监督其执行和调整；工作场地布置；评估新技术；招聘或雇用员工；访问顾客和参与安排顾客来访。
（2）要依据原则指导。如一个人一旦经过适当挑选，接受了良好培训和恰当支持，最重要的是能够承担起责任，他的能力就是无限的。
彼得斯说，对于“普通的人，只要接受良好培训，被给予有力支持，并确保工作有成效就能得到丰厚报酬，那么，他就能是无限的事业”这一问题，答案是肯定的。这种观念已经成为企业目标的头号动力。所以企业必须重视关心自己的员工，关注他们的自主性和企业精神。
（一）向员工授权
如何激发员工自主性及企业精神？彼得斯认为首先是向员工授权。他说，授权是尝试“热门”！必须尝试放手，否则就会由于行动过于迟缓造成不良后果，必须大力提倡废除大部分的传统控制方式，掌握授权这一高超的艺术就是比以往任何时候更多地授权，压缩常规的正式控制。
要做到彻底增加真正的授权，首先要建立起一个新型的、非文牍主义的控制形式即共同的理想和非常高的标准。如果“放手"这种新的控制方法已经确立，就要重新审议授权的每一细节，思考一下自己是否真正放手了，授权程度能否鼓励大家真正主动地承担起责任。同时还要重视自己在闲谈时对那些授予权力的人所讲的话，务必确保不会不经意中又把所授予他人的自主权撤回了。也就是确保每一项授权措施：①真正放手；②仔细地准备好利于授权的环境：树立高标准、建立起共同理想的信念、鼓励相互信任和尊重；③不是无意中在“收权"。
此外，彼得斯指出，富有成效的授权意味着真正放手让人们去自行其是。例如，自行审批决定的开支限额很高，正式汇报请示较少，地理上分开，特别是要在心理上保持距离。而且，只有在以下4个相反方向的因素同时起作用时，授权才能带来真正显著的经营成效，这4方面因素是：
（1）授权人提出的标准高得惊人，而这种标准正是授权人身体力行努力推广并要求大家必须做到的。
（2）授权人对企业发展方向有明确的远见和目标，他们及被授权人对这一目标或远见充满信心。
（3）授权人真诚地信任职工，而且即使被授权人失败了，或没有做出巨大的努力时，授权人作为一位良师，也会深感失望。
（4）如果被授权人一再坚持，授权人会允许他承担一些超过授权人能力的责权，但当刚观察到他承担不了后果就立即制止。
最后，彼得斯总结出真正的授权所具有的一些自相矛盾的特征：一方面，上司放手让员工自由行事如正式授予权责并且任务极其重要。另一方面，上司有意不向员工指明自己所承担的风险，这等同于上司加重了赌注的分量。
（二）真正地尊重员工
令彼得斯愤慨的是，如今，许多领导人期待员工关心产品质量和不断提高质量，却又极端不信任、甚至歧视或贬低员工。例如：拿计时工资的工人不能领走一把螺丝刀；对工程师的信任仅限于25美元以下的经费使用权，虽然经理人也明白整个公司的生死存亡都押在他们的设计能力上。再比如领导着 700 名职工、管理着2500万美元资产的事业部总经理只有 1000美元的审批权。这些做法其实都传递着极端的不信任的信息。
而在彼得斯走访的成功公司中，尊重每个人的经营哲学却早已深得人心。纳科公司的肯·艾弗逊先生一到公司便发现那里有好几种不同颜色的硬盖帽子：白色的工人用，蓝色的工头用，而绿色的是各部门领导用的。于是他用一种颜色取代了以前的所有颜色——将每个人的帽子都换成绿色。
另外，彼得斯认为，尊重员工也有严谨的一面。在评估员工绩效时，严谨乃源于相互的高期望值，以及用同事评估（peer review）的方式，而不是由淹没于公文之中的经理及繁冗的管理制度来评估员工。实际上，这个严谨面可能比那些用制度推动政策的平庸公司要更严谨，因为再也没有什么事会比“感觉公司需要你”诱人。“被公司需要”有不可思议的神奇力量，它激励员工产生高期望。“被公司需要”也是尊重员工的最佳体现。
对于贬低轻视员工的问题，彼得斯认为解决的方法：一是消除“羞辱职工的做法”。从具体的东西着手，例如取消经理专用停车场、经理专用餐厅、经理专用入口、使用高级轿车等。二是对所有的规章制度手册检查一遍，废除制度中大大小小羞辱人、刺激人的条款。还可以考虑采用工作组的方式寻找和痛击那些令职工气恼的小事。
（三）打造明星员工从招聘开始
如何把初来乍到的新职工改造成能承担责任，追赶上变革速度（变革正成为常规）的明星呢？彼得斯认为这个任务从招聘工作本身就开始了。优秀的招聘工作必须遵守3 个规则：①要花时间，而且要花很多时间；②要坚持让第一线的人员主管这项工作；③不要侈谈你所寻找的雇员质量。这些准则要和其他许多方法一样，成为工作中的必做之事而不是最好去这么做。可惜这些规则往往为大多数人所忽视。
惠普等公司花大量时间进行招聘工作之所以很有效，不仅在于他们遵循上面的原则，还源于一系列其他原因的，有些原因还很微妙：
（1）花一系列长时间进行面试工作准确无误地表明，这些公司非常重视求职者及他的工作环境，从而使各级人员深深卷入招聘工作。
招聘工作过程本身使受雇者从一开始就感受到本公司价值观念的熏陶。而因为这些公司如此公开地实践它们的价值观，所以求职者如果感到不自在，他们就会在长时间接触中表现出来，然后打退堂鼓。但这些人大多数还是公司忠实的朋友，因为公司非常关心和爱护他们。
（2）第一线管理人员和同事花长期时间参与招聘工作，还有一个更重要的效果就是把责任公平合理地分摊于新雇员的上级和同事身上。
由第一线管理人员和同事直接寻找他们所需要的职工，然后和这位新手成为伙伴，取得成就。他们的判断记录在案。所以这些管理人员事后无法把责任推到“那些只重视平均分数的招工者笨蛋"。
由此推论，即使实际上不让人事部门或人力资源开发部参与招聘工作，在初审结束后，招聘工作也必须被认为是非常重要的，以至不能授权任何所谓的人事“专家" 来负责。彼得斯强烈反对指派企业的心理学家去和求职者面谈，反对普遍地使用心理测试。这些方法歪曲了企业一系列价值准则。这样做给人的信息是雇用者只是在寻找求职者弱点而不是发现长处，而且好像着重于找与预先指定的“性格概貌" 巧合而不是真正合适的人。此外，这些方法无疑还向求职者表明，公司重视职能部门专业人员胜于第一线人员。它还使第一线的管理人员尽管对某个求职者评价很高，也很难推翻那些拿着高薪、满口专业术语的心理学家们的反面评价。最后，使用上述方法还表明，面试是确实硬性的答案，不必费心真正弄清（第一线人员）所需要的人的素质，以及如何辨别它是否存在。
（四）做好培训工作
想获得成功，就要提高企业产品或服务的相对质量，这里相对是指与竞争对手相比。
企业员工是公司的主要财产。他们过硬的技能以及他们的责任感和干劲的总体水平，与竞争对手相比，不是提高就是降低。因此显而易见，为了使工人相对于竞争对手同行的有用技能的总体水平有所提高（或至少保证不会降低），“我今天做了些什么呢？" 这个问题的答案，主要取决于作为领导者如何解决有关培训工作的一系列问题，如谁该得到培训？培训多少东西？它和未来的需要有多大关系？竞争对手是怎么看待这些问题的？
对劳动者的培训工作应该成为企业（实际上是国家）最注重的工作。因为它可能是全面竞争的成败决定最有力因素。
彼得斯认为着眼于未来的成功的培训计划，都有下列特点：
（1）对新来乍到的新手进行的广泛培训，重点放在希望他有独家特色的技能上。
（2）把任何一个职工都当做可能的终生雇员。
（3）需要对员工定期进行培训。
（4）要不惜花费大量时间和资金。培训的费用多多益善，无论怎样投资也不会过分。记住：如果把培训预算翻一番，你可能取得更多成绩。但是，要注意的是：在一个问题上大把大把花钱总是不明智的。
（5）注重在职培训重要性。
（6）每个员工可以学到的有用技能是无限的。
（7）培训可以作为新的战略性推进的先导。
（8）越是危机时刻越要强调培训。
（9）所有培训都要靠第一线来推动。即使要讲授的技术是新技术，也必须让第一线职工在制定培训计划以及随后的教学中起带头作用。
（10）可利用培训传授本组织的理想和价值观念。
彼得斯认为，要充分发挥灵活性、提高生产率，必然要求对员工进行培训和再培训。这是因为成功企业所创增值将越来越多地依靠员工，只有具备高技能的员工，才能实现企业的增值。彼得·杜拉克曾在《管理者》一书中说，商用机器公司最重要的是托马斯·沃森抓住了培训、培训、再培训。摩托罗拉公司培训部主任比尔·维根豪恩说：“我们有案可查，由于培训员工掌握了统计过程控制法和解决问题的方法，我们节约了资金。我们的（培训）收益大约是所需投资的30倍。这就是为什么我们会得到高层经理大力支持的原因。"
彼得斯指出，我们必须投资于人力资源的开发；培训入门水平的员工，必要时还要对他们进行再培训；培养每个员工解决问题的技能，从而利于提高质量；首次提升为经理的人员接受广泛的培训，以后经理人每提升一次就要培训一次；把培训视为逐渐增强战略推动力的有力手段；要彻底做到这一点——坚持使一切培训工作都考虑第一线的需要；所有的培训计划都应该以出自第一线的东西为主要投入，在若干第一线现场搞试点，并由第一线人员负责指导。
彼得斯建议：考虑在未来两三年内，增加企业用于培训和再培训的费用的预算。如果对这个问题不给予充分重视，就意味着没有抓住问题的本质，没有认识到这个机会的重要。
（五）向员工提供奖励性报酬和就业保障
让有技术的员工大规模地参与，是获得未来的竞争能力的关键。为了进一步促使工人负起责任，积极地谋求不断的改进，公司必须为每个员工提供慷慨的物质刺激。
为每个员工提供奖励性的报酬，是理所当然、必不可少的，奖励性报酬是对职工为改进企业经营业绩做出贡献的最终的表彰，在进行物质刺激的同时必须向职工提供影响工作成果的真正机会，并且使大家认识到这一点。
变化莫测的环境要求在技术、工作程序和结构方面不断变革；要求创办合资经营和联营企业；大大缩短产品生命周期；建立准时物资管理一类的程序。为了解决这些难题，应该让工人以前所未有的热情对待变革和提高灵活性。需要有某种形式的（彻底的）就业保障以证明管理人员打算把主要重点放在保护公司中掌握了技术的职工队伍上。
提供就业保障涉及3 个大问题：（1）提供安全保障以换取每个员工提高灵活性和敢承担风险；（2）将工人视为长期的“资产”，值得不断地再投资如进行再培训等；（3）扭转那种视降低成本为主要目标。
实际上第一个问题是主宰。公司必须实现更大的灵活性，并使职工不仅愿意接受变革，而且全身心地投入到迅速实施变革的行动中。
第二个问题代表企业态度的一种重大转变，转向确认工人是创造附加价值的首要源泉，即通过每个员工提高质量，改进服务，增强反应能力和对所有工作持续不断地改进而创造附加价值。这种战略是不可或缺的。
至于最后一个问题，只能希望管理人员会把创造（或维护）就业岗位视为他们最重要的义务之一。正如已经说明的那样，这个办法并不是要逃避对冗员实行裁减，它只是建议，企业的长远目标和指导原则应该是维持或者通过增加收入而提高现有的就业水平。最大限度地创造收入，而不是在短期内把成本降至最低水平，这一点应该成为新的指导原则。
五、尊重每一位员工
彼得斯认为，员工是企业创造财富的源泉，是提高生产力的主力军。尊重和关心每一位员工，并强化其自信和出人头地的心理，是生产率提高的一大关键因素。
以人为本关键之处在于“信任"。然而，许多大公司都被一种观念所统治，那就是：一般的工人都是无用的笨蛋，只会把一切搞得乱七八糟。这些公司还会举出许多例子来证明为什么不能信任工人。举一个象征性的例子：许多公园里到处都是警示语，诸如“请勿进入草坪"、“此处严禁停车"、“禁止这样做"、“禁止那样做"，而另一些则写着如“欢迎野营者"、“为了方便，请使用野餐桌"。一类警示告诉我们不要做什么，而另一类则告诉我们可以做什么，并鼓励加入，利用他们所提供的方便设施。这个颇有说服力的只是想让我们明白：这些警示语对人们的影响是非常深彼得斯认为，解决这“信任" 危机的惟一办法是尊重员工。
像对待成人一样对待员工；像对待合作伙伴一样对待员工；给各个员工尤其是一线工作人员以尊严；给他人以尊敬。不要像花费资金、购置机器实现自动化一样去对待他们，而要把他们视为提高生产率的主要源泉。以上这些都是对一些优秀公司进行研究得出的最重要的成果。也就是，如果一个公司渴望提高生产率并想让利润有一定幅度提高，那么就应当把工人视为最重要的资产。在那些优秀的大公司，尊重个人已成为最为流行的主题。这一基本的信念和假说处处存在。但正如人们曾讨论的很多问题一样，并非每一个东西——比如说，一项假说、一个信念、一次声明、一个目标、一种价值观、一个系统或一项计划，就可以让这一主题站稳脚跟。“尊重个人" 这一主题在这些大公司得以立足依靠的是一整套庞大的基础设施、系统、管理模式及价值观体系，所有这些都互相影响，所以事实上是整个体系支持公司能够在利用普通员工获得惊人成就这方面真正实现了与众不同。这些大公司把把握命运的权力交给员工自己，对员工而言，这实际上意义深远，它们使得每个普通员工都有可能成为成功者。这些公司允许甚至坚持它们的员工更加突出自我表现，它们很重视这种做法的积极作用。
另外，彼得斯发现各成功的公司在“重视员工" 方面有几个相似的主题意识：
首先是语言，重视员工的公司有共同的语言特色。事实上，彼得斯认为真正以员工为重心的优秀公司，都有一套特别语言，像“家庭感觉"、“门户开放"、“群众集会"、“大庆典"、“走动管理"、“登台受奖" 等等。所有这些特别用词均显示出优秀公司对员工的重视程度。爱斯基摩人有许多不同的说法来形容下雪，那是因为下雪的环境直接关系着他们每天的生活、生存及文化。同理，如果一家公司确实重视员工，就需要许多字眼来形容人们的相处之道。
优秀公司另一更突出的特色是没有明确的指挥系统。当然，公司的确有做决定的指挥连锁系统，但不把它作为每天的沟通工作。在优秀公司里，经常有员工四处走动，最高管理阶层定期与基层员工或顾客进行交流，大家都直呼其名，这是因为他们认为无拘无束才是沟通意见的形态。
六、强调价值观的作用
彼得斯认为，价值观构成企业文化的核心，因此让员工单纯加入企业是不够的，更重要的是让员工投入企业所追求的价值目标。只图盈利的企业即使成功也是暂时的，只有高举特定的价值目标，企业才能活力永存，因而总经理的真正任务就是管理好企业的价值观，并使之贯彻到每一位员工心坎上。
（一）正确的价值观念
彼得斯认为，一个企业成功和失败之间的差距经常可以归咎于这样一个问题，那就是这个组织是否充分调动了其员工的聪明才智和工作激情；它怎样做来使员工们找到共同的目标事业？在经历变革风雨洗礼时它是如何长期保持这一共同的目标和方向感呢？分析任何一家历史久远的大企业，都会发现大企业的适应性不是归功于组织形式或管理技巧，而是归功于被称为“价值观" 的理念以及它们所产生的对员工的巨大凝聚力。这就是彼得斯的理论，他坚持认为：为了生存和成功，所有的企业首先要建立一套完整的价值观念作为它执行政策和行动的前提。其次，他认为企业获得成功的最关键的一个因素就是要忠诚地拥护这些信条。最后，彼得斯认为，为了面对世界变化带来的挑战，企业应做好准备，调整这些信条以外的任何东西，但对这些信条则要始终坚持。也就是说，比起技术或经济资源、组织结构、创新和调配来说，公司的基本生活观、精神活力和驱动力与它的成功有着密切联系。技术等因素对成功作用很大，但公司上下怎样坚决拥护和忠诚执行公司的基本价值观要比技术因素更重要。
每一家优秀公司都很清楚自己所代表的价值观，并严肃对待价值观形成的过程。一家公司没有明确的价值目标或者正确的价值目标，它也就不能称为优秀公司。
那些在优秀公司占主导地位的价值观虽各不相同，但也存在着共性的特点。
首先，这些价值观念叙述都以“质" 来表示。优秀公司所追求的价值通常是用定性的而非定量的语言描述的，也就是用“质"而非“量" 来表示。即使在提到财务目标时，也只是雄心壮志地描述梗概，并不十分精确。而且，他们从不单独表述财务和战略目标，通常是在表述公司想做好的其他事情时才提起。他们向大家灌输一种观念：利润是实现其他目标的副产品，而非直接追求的目标。
其次，有效价值观致力于激励公司基层员工士气。假设财务目标对1000或5000名员工具有意义，而对如今的大公司而言，这种程度的刺激是远远不够的。用日本京瓷公司总裁稻盛和夫的话说：“一家公司的哲学目标最好落实在如何让至少50%的员工尽情发挥工作热情的能力上。”
再次，优秀公司都能认清内部矛盾。勃恩兹（James MacGregor Bums）曾说，领导者最主要的责任，是要认清企业内所存在的种种矛盾。例如，赚钱与服务；经营与创新；注重形式与不拘形式；以控制取向与以人为取向；等等。值得注意的是，这些优秀公司都是在两个相互矛盾的目标中选择其一作为公司的价值观。
下面列举出优秀公司的几个主要基本价值观：
求好的信念。
完成工作的细节过程很关键，应尽全力把工作做好。
组成组织的大多数成员应该是创新者，而且应该支持尝试的错误与失败。
打破形式拘束，从而增加沟通。
确认经济成长和利润的重要。
（二）价值观传导方式
事实上，价值观往往不是以正式的成文方式传递的，而是通过更加柔性的方式传播，特别是人们曾听过的故事、神话、传说和寓言等。
神话作为传递价值的一种方式所起的作用非常重要。创建者创立一家公司之初，就应想到为了长期的价值目标贯彻到日常的活动中去，要依赖于多种技巧。其中最重要的技巧就是如何诠释民间广为流传的那些神话，也就是要竭尽全力用一种积极向上的理想主义的言语去叙述它们，并且依据公司的不同目标和方法，采取各种特色的讲述方式。成功的神话绝不是愤世嫉俗的或操纵性的，而是传递公司信条的桥梁。为了行之有效，所讲述的神话一定不要局限于假期演说或是立法委员会的听证会，它应该被恰当地用于各种大小场合，包括各种日常决定及其解释。这些神话有助于满足需要。关键在于，创建者希望神话利于形成共同的使命感，并由此达到整体的和谐统一。
不论根源如何，神话能加固公司的建设。富于创造性的领导艺术，就在于在创建一家公司之初就开动脑筋整合各种人力资源和技术资源，使神话成为一个一个和谐的有机体，并体现出新颖持久的价值。
（三）领导者促成价值观的灌输
彼得斯认为，一名优秀的领导者应该既掌管着最高层次的抽象思想，又掌管着日常的实际行动。一方面，要注意塑造一个美好的前景以便激发员工的工作激情，这是作为领路人的重要职责所在；另一方面，激发热情的惟一途径就是大量的日常活动。领导者要成为一名优秀的实施者，他应该在每件小事上都用行动向员工灌输价值信条：每一次都是好机会。因此，既要注意思想，同时又要注意行动。
构筑价值体系的成功与领导者富有魅力的个性之间几乎不存在什么联系，这种成功更多源于员工对领导们所追求价值的鲜明、真诚和持续的拥护，以及领导者在强化这些价值观时的非凡坚持。在彼得斯所研究的领导者中，没有人依靠个人魅力，是所有的因素帮助他们成为了能干的领导者。坚持是非常重要的，这也是为什么一些公司长期以来一直是由创始人掌舵的原因之一。领导者们勾勒出美好的前景并坚持为之努力。
优秀公司的大多数领导者都有实际操作的经历，有的从事过设计，有的从事过生产，有的从事过销售，因此对公司的内部运作，他们了如指掌，实行走动管理很容易。就像一位位传教士，这些领导者相信，要想传布“真理"，就应该远离办公室，深入到真正的实质性工作中去。他们到处奔走，与下层的职员保持着密切的联系。
此外，领导者应注重整体步调一致地推广价值观。而这项工作，单靠一个人的力量远远不够的，高阶层中的团体力量才是关键。因此，领导者一定要步调一致，在灌输重要的经营价值观念的时候，要有一致的看法。
领导者通常以定期聚会来增强彼此间的同质性。当然，同质性太高，可能会造就太多唯唯诺诺的人，不过，前美国国务卿艾奇逊（Dean Ac heson）曾对总统顾问纽斯塔德（Ric hard Neustadt）告诫：“总统需要的是信心，而不是警告。" 同样，公司重要的价值观念，是需要大家一致认同和执行的。
优秀的公司都是既使用公司集权也让个人最大化自治。他们让工厂和产品开发部门极端独立；但另一方面，他们又固执地遵守几项流传已久的共同的价值观念。
七、宽严并济
什么是宽严并济？“宽严并济”就是把握好宽与严、松与紧、大与小、多与少等管理的幽门和玄关。其本质上讲，是一种公司的集权指导和最大化的个人自治——也就是人们说的“自己做自己的分内工作”——两者的共存。彼得斯将其称为“鱼与熊掌兼得”。
遵循宽严并济原则的组织一方面严格管理，另一方面也容许成员自治、企业精神和创新。他们完全借助“信念" 达成目标，也就是借助价值观念达成目标，而这却是彼得斯的同事菲立普和肯尼迪所发现的被大多数经理视如粪土的一点。大多数生意人在谈到价值观念、文化时目光都会迟钝下来，但是菲立普和肯尼迪的眼睛却为之一亮：他们回想到凯特皮勒机械公司前董事长布莱其谈到“48小时内零件换修服务遍及世界每个角落" 的承诺；他们看到麦克佛森生产力问题，他伸出双手，掌心向外说：“你只要不停推，不停推，我犯过所有的错误，但我还是不停向前推。”你们怀疑他是否当真，但这的确是他全部的秘诀。他们发现这些价值观帮助这些领导者走向成功。
他们发现领导者也从全神贯注于细节的点滴里达成目标，把任何“细枝末节”的事都做对。
（一）严密的管理特色
彼得斯指出，优秀的公司都有一些文化导向或控制，也就是相当严密的管理特色。这些公司大部分共有一些严格的价值观念，以行动为中心，特别注重定期的沟通和极迅速的回馈，这样每件事都不会太离谱。简洁的文书工作（宝洁公司的备忘录）以及强调现实主义，都是在以不惹人生厌的方式实现极端严格的控制。有趣的是，强调外面顾客的反应是最严格的特质之一。
在那些成功的公司中，这一点应该是最严厉执行的自我约束。如果一个人能认真留心顾客在说什么，借助顾客需求的风向把握航向，他就可以坚信自己驾驶的是一艘严密的船。另一个严格的特质是同事压力，例如戴纳公司一年两次的“检讨周"。尽管压力并不是通过正规方式或难以尽数的变项来控制，但压力的确是一种最强硬的控制方法。就像麦克佛森所说，愚弄老板很简单，欺骗同事就不容易了。很明显，这几个特质看似矛盾但在实行付诸行动时却一点都不矛盾。
（二）宽严并济的典范：执行与自治
彼得斯指出，执行和自治是宽严并济的典范。实际上，大家很容易就可以发现这样的例子。举例来说，一些研究上课情形的报告显示，最有效的课堂一方面强调纪律严明即学生准时上课、准时交作业、老师按时批改作业；另一方面，这些课堂也强调积极的反馈、表扬好的作业、老师当面指导。同样，当彼得斯细看麦当劳或其他几家公司时意识到：自治是纪律的产品。纪律（一些共同的价值观）提供组织的结构，是员工建立信心的源泉。因此，彼得斯认为，纪律和执行细节提供了一套共同的价值观与规范，就可以自然地推行自治。3M公司自治之所以能成功就是由于员工之间能不断沟通；而拥有相同工程背景的员工，都拥有共同的价值观念；同时那些从基层营销员起家的高层管理人员，对怎样为顾客解决问题，也都有一致的看法。
事实上，3M是彼得斯所见组织最严密的公司，远比被誉为“巴顿将军" 的吉宁领导下的国际电话电报公司严密。国际电话电报公司虽有数目繁多的管理规则和评估条件，却导致员工和上司之间大玩捉迷藏的游戏。例如如何躲过管制，怎样和其他工作人员联手躲避审查。太多盯人太紧的错误管制会扼杀员工们自主的精神，但合理而严格的纪律，即以少数共同的价值观念为基础所形成的纪律，会激励全公司实现自主和创新。
彼得斯在此提到的纪律规则的性质是十分重要的，“规则" 在优秀公司扮演着积极的角色。规则和品质、服务、创新及实验都有联系，优秀公司的规则强调建设、成长，反对压制，而大部分普通公司却偏重于控制、限制、约束。大家似乎不清楚规则能强化一些积极的特征，同时也能阻止某些消极的特征，但规则的强化作用效果更显著。
即使内部和外在导向产生冲突，在优秀的公司都可以得到解决。道理很简单，这些公司同时注意内部和外在导向，即在外在导向方面，他们诚挚地为顾客提供品质、服务，为满足顾客需求而创新；在内部导向方面，举例来说，品质管制并不单纯由品管部门负责，而是让每个生产线上所有工作人员都负责。同样的，服务标准也由工作人员自我监督。整个组织由于内部严密而兴旺，而深层的沟通、家庭的感觉、向属下敞开大门、随兴而行以及流动性和弹性、不搞政治把戏而公平分配资源等都会使组织生机勃勃。这组成了内部导向的重心，即以人为中心。
优秀的公司培养人才的技巧让彼得斯想到这样一个冷酷的冲突：员工安全感的基本需要和追求出类拔萃之间的矛盾。也就是心理分析家贝克所描述的“必须的紧张”。而这种冲突在成功的公司中仍被解决得很好，因为他们将工作意义和金钱视为同等重要，所以不仅向员工交付任务，更让员工感觉自己很受重视。公司提供一套指引的信念并营造一种激昂的气氛，使员工自觉奉献于最棒的机构，自觉生产具有可贵品质的产品。公司通过这种方式选拔出最好的人。优秀公司期望一般的员工能不断提供构想、对顾客的服务力争创新、尽心贡献并能生产高品质的产品。简单地说，每一个人努力贡献，也应该出类拔萃。
此外，彼得斯谈到，有很多受过 MBA培训的现代经理，在涉及自身利益时都有点聪明过度。这些聪明人士依据期望价值公式算出的最新资料，见风转舵；或在生产设施上把一大堆模式改编成500页的市场资料，结果却只在具体开发产品的第一步上停止不前。而有些“愚笨”的朋友就不一样，他们只知道要求每种产品有高品质，只知道让每位顾客得到最满意的服务，他们定期地、源源不断地开发新产品；他们只知道隔几个星期就该提出一个新主意。他们都是一些头脑“简单" 的家伙，可以说是过分单纯。但成功公司的领导人多有一股单纯的执著劲。当然，关键的还是“傻劲”用在何处。彼得斯曾提到最值得用这种劲头的地方应该是外在导向上，如服务、品质、以人为中心、不拘束的气氛及价值观的内容，但是有很多人虽然注意到这一点，却总找一堆实际的、合理的、不可避免的、有道理的和理智的理由阻碍这几个原则的实施。只有那群头脑简单的人士像华特生、惠利特、普卡德、克罗格、马斯（Forrest Mars）、奥森、麦克佛森、马利欧特、普克特（William Proc ter）、甘博（James Gamble）、强森，坚持单纯的执著。而他们的公司也因此而一直极其出类拔萃，继续成功。
八、不离本行
（一）谨慎选择多元化战略
彼得斯认为，脱离本行的多元化和兼并多半得不偿失；谨慎从事，以本身的优势拓展市场的企业更易成功。
首先，彼得斯认为，购并公司多遭失败，购并后的结果往往很悲惨，合作效果非但没有实现，而且并购后下属公司的经理们经常离开，只剩下一副空壳和一些贬值了的资本设备。更重要的是，购并其他公司以后，即使是很小的下属公司也占用了顶层管理人员过多的时间和精力，因为他们要分心、花时间去管理这家下属公司。从而使他们在主营业务上花的时间减少了。此外，购并新公司后，指引公司发展最重要的价值观念，以及公司主管采用积极实践的管理方式时，如公司对品质、服务、员工及创新等的要求，会与多元化的策略发生冲突，因为每个公司都有自己的一套价值观，合并成大企业集团后，要想进行价值观的统一是非常不容易的。一方面是组织扩展得太大太远，不易全面推广；一方面是统辖整个企业的主管难以取得员工的信任。
其次，多元化并不一定能赚钱。因为定性的指导性价值（通常是质量/服务、以人为本和创新的综合体）和亲身实践方法同多元化的战略存在着冲突。典型的多元化战略会冲淡价值体系的指导性定性主题。部分是由于下属公司有着不同的共享价值，部分是由于当公司的业务扩展时，有些价值主题，即使是一般性的主题比如质量，也会渐渐失去意义。管理层也就失去了“感觉"。对一名电子工业的经理而言，在一般消费品行业讨论质量是难以置信的。只有当下层员工完全相信领导力和所灌输的价值时，领导亲身实践机制和所灌输的价值才能发挥良好的作用。信任的建立几乎完全是因为员工们感到“我在其中"。没有感情上的认同，没有对产品的了解，就不可能消除不信任感。
当然，进行多元化并不一定不会成功。彼得斯认为，进行业务拓展（无论是通过兼并还是通过内部多元化）但仍能维持业务之间密切联系的公司能比其他公司经营得更为出色，最成功的公司是那些围绕一项技术进行多元化的公司。其次成功的是将业务扩展到相关领域的公司，如通用电气公司从电力涡轮机发展到喷气发动机（另外一种涡轮机）。
作为一般性原则，最失败的是那些业务范围非常广泛的公司。在这漫长的业务链接，下属公司往往都会衰落。因此，虽然似乎一定程度的多元化是获得稳定的一个基础，但用任何指标衡量乱糟糟的多元化都是得不偿失的。
（二）做内行的事
彼得斯发现，1965年名列前10名的真空管制造商，到了1975年时竟没有一个登上前10名半导体制造商的行列。仅10年间，就有很多大公司因为科技无法提升而半途衰败，其中有很多还是很不错的公司。理论上，由电机业迈向电子业只要能在科技上往前跨一小步就行了，毕竟电子就是电子，没有多大差别。但实际上，差一点可能就差很多，往往科技向前跨了一小步，就等于朝大企业迈前一大步。既然性质相近的行业合并也不安全，那么两种完全相同的行业合并也就更不安全。
从上文所述，有人也许会感到疑惑：似乎不管哪种类型的合并都会出问题，那么表现优秀的公司如何避免失败的陷阱呢？其实，答案非常简单，这些优秀公司绝不把两只脚都踏到水里试探，他们会先伸出一只脚趾头试试，一看情况不对，马上把脚抽出来停止试验。
此外，一般说来，表现良好的公司都是从内部扩充，而且一次扩充一点点，绝不一下子做得太多。强生公司创始人强森离开前对他的继承人说：“绝对不要收买任何你不知道该如何经营的行业。" 宝洁公司以前的老板哈尼斯也说：“这个公司绝不脱离它的基础，我们绝不变成大企业集团。" 他们的做法固然保守，但也不是非常单纯地只经营一种行业或生产一种产品。像 3M公司就有5万多种产品，平均每年推出 100多种新产品，但是这些产品都是以公司基本的，为企业所熟悉的业务为基础，这就是他们成功的原因。
以上八点严格来讲并不是标新立异的东西，但他们却是优秀企业所拥有的共同的品质，是优秀企业通向成功的秘诀。每个企业，不论大小，只要真正掌握这八大原则，就一定能到达成功的彼岸，同时，从这八大原则中人们不难看出，管理并没有多少诀窍，只要把寻常的事情做得不寻常地好，任何人也可以做到优秀！
