一、驱走恐惧心理
戴明说：“我们要为恐惧所付出的代价相当可怕。而且恐惧无所不在，它不仅剥夺员工的自尊，伤害他们，也剥夺他们为公司做贡献的机会。如果能让人们挣脱恐惧，结果将令人无法置信。" 恐惧会形成巨大的资源浪费，可惜管理当局尚未能及时注意到这一点。下述的例子可以帮助说明。
某首席执行官（CEO）主持会议，在某人作报告说明时，他把眉头扬一扬。在这一充满戒慎恐惧的组织中，他这一小小的身体语言，就够下属们忙上一阵子。他们试图找出各种可能的理由来解释上司为何扬眉。各种观点的研究和报告都纷纷出炉，并拟好各种应急文书。万事皆备，只差没有去问执行官的意图为何了。其实，如果有人敢问，就可以节省下可观的人力浪费。
某副总主持属下销售主管会议。人人都知道，要是明年的销售成长预测无法超过 10%的话，职位就不保了。所以做不做预测，根本无济于事，不过，由于对上级的敬畏，会倒是还要开，这是一种浪费的仪式。
某首席运营官与属下开会。为免别人所问的问题令自己受窘，每个人都准备好厚厚的一叠资料。可是为这些人准备简报资料所浪费的成本，真是所费不赀。如果他们敢说：“我以后再查，再报告。" 代价就会少多了。在这种充满恐惧的组织内，大家认为“巧言" 是好事、优点。然而事实上，从长远而言，这只会败事有余。要是期望万事都有解答，那实际的浪费就更大。
在许多公司，由于有恐惧感作祟，反而有助于成员之间的沟通。但是，这并不是一种有效的沟通方式，例如，在向上级报告前，彼此要先协调一番：“你不要侵犯我，我也会放你一马。" 要让上级相信组织内很团结、和谐，是要花一番功夫好好沟通的。不幸的是，这一例子只能说明顶层主管所收到的信息都被过滤过。
戴明观察到，每一管理阶层都存在对知识的恐惧感。有些主管因为不愿在课堂上显得无知而有失面子，就不愿上课。有些人以为快退休了，没心情学习新把戏；有些人太沉迷于自己的“假知识"，不愿意也不能改道；有些人怕学习后就要负更大的责任。不管是哪种理由，结果都是一样的——会造成对变革反应太迟，致使竞争力衰弱。从戴明所举的例子中，总结出一条重要的教训是：你必须持续地学习；学无止境。太聪明、太老、重要公事太忙等，都是借口。
戴明说：“大多数在职人员，特别是位居管理阶层的人，都不了解自己的职责所在，都不了解怎么做才对、怎么做又是错的；更糟的是，他们并不清楚如何找出答案来。他们多半不敢问问题，也不敢表明立场。
“恐惧所造成的实际损失相当惊人。因为害怕引发争端，更怕因而受到责备，许多人不敢提问；而一般人提出的问题，也很少很好地得到解决，这使人们更不愿意提问。此外，很多公司还缺乏一套解决问题的机制。提出新主意，在这种情况下还会有一定的风险——许多人担心因此影响了加薪或升迁，甚至丢掉饭碗。他们也担心，如果自己的态度太坚决或问太多问题，上司会觉得受到威胁而采取报复措施。他们害怕的原因，一方面是为了公司的前途，一方面也担忧自己的职业生涯。许多人不敢承认自己的错误，以致这些错误永远无法改正。在大部分员工心中，保持现状才是惟一安全的做法。
“有些东西明明进厂时已有瑕疵，不能使用，员工为什么还不向制造部门抱怨呢？无论再怎么卖力，由于时间有限，无法生产出来品质优良的东西时？？他们为什么不开口呢？
“因为向工头抱怨以后，他全然无助，只会把你的名字登上黑名单榜首。下回裁员，你就会被优先考虑，因为惹人嫌的员工往往是第一个被考虑剔除的人选。而问太多无法回答的问题也会令上级难堪。其他人不抱怨，就因为他们都不肯抱怨，所以可以保住工作。"
排除恐惧的主旨在于使每一员工能在有安全感的环境中更有效率地为公司工作。戴明说，要提升品质与生产力，便有必要让人们拥有安全感。他指出，在英文里，“安全"（sec ure）这个字，是由拉丁文 se（无）和 c ure（恐惧、担心）构成的。就是说，“安全感" 的意思是“免于恐惧"！——也就是“不怕表达看法，也不怕提出问题"。例如：员工对于提报设备受损、请求进一步指示，或提醒上司注意各种干扰品质的情况都不应感到害怕。员工能够培养出对领导阶层的信心，恐惧感也会消失。
二、远离数字配额
在戴明看来，定额数字就是用来衡量员工一天生产多少，经理人一天生产多少产品的工具。不管工作做得怎样，达不到规定的数目，就是失职。这种做法导致公司没有改善的可能。假如定额规定的数字只有5000，厂长不会向上报告7000，也不会报告生产5500.他只会把超额数字隐藏起来，以备不时之需。也许明天就用得着这些不时之需。因此，应该废除工作标准量代之以领导，废除目标管理废除数值目标，代之以领导。
因此，戴明认为，设定“定额"、“一日工作量"，或“等级"等其他标准，比任何情况更容易伤害质量。他说：“我还没有看过任何有类似系统的工作标准，能让工作做得更好。" 事实上，由于工作标准的使用如此普及，因此这种现象就说明了这样做只会带来低效率及高成本，因为它们通常为瑕疵及小损伤预备了相当大的弹性空间，这等于保证管理阶层一定会不出所料地看到这些毛病发生。
假设把“定额" 设定为一群工人的平均产值——那么会有一半人在标准以上，一半人在标准以下。戴明认为，后一半人无论如何也达不到标准，由于同事的压力，前一半人会刻意压低自己的水准以接近平均值。而这样一来只会导致损失、混乱、不满与离职。有些时候，公司最高管理当局刻意把工作标准定高，借以淘汰无法达到的人。问题在于，假如标准真的专为工作能力强的人设定，它将更严重地打击士气。
所谓“欲速则不达"。在按件工作计酬的同时，人们根据产出的数目支付薪酬，不考虑是否有瑕疵。戴明把奖励制度也归为这类情形——因为它只鼓励人们努力增产，而非注重品质。而不良品退件、重制、降级而来的成本，更少被考虑。在某些情况下，员工会因生产瑕疵品被扣钱。彻底地避免瑕疵品的出现岂不更好？而且，经理人又能如何咬定错一定在员工？理想的工作标准应该界定出：什么样的产品品质可被接受，什么样的品质不合格。派给经理人的数字目标也应该是如此。某些公司常常会突如其来、未经计划地就宣布某些数字目标。例如，明年的售后保证费用是要降低 10%，让业绩增长10%，或让生产力提高3%等；这些都是毫无意义的目标。戴明喜欢在此引用纳西华公司尼尔逊的一段话：“假如他们明年可以不做计划即达成目标，去年他们为什么不这样？"
为了说明这一点，戴明讲了一个“七个人为公司找到节省500美元方法" 的小故事：金额虽小，他们却以此为荣，公司高层也非常明智地肯定了他们的成就。500美元本身当然并不那么重要，但这是不能用数字来衡量的。公司接受了这个构想，他们的忠诚度与荣誉感都更增强了——这么做创造的价值将远高于数字。因此，一套能塑造气氛、让员工自觉被接纳与被肯定的制度，将远胜于以产量来衡量员工。戴明还补充说：“品质会从那个阶段开始产生滚雪球效应，愈来愈好。" 他建议，仔细研究工作本身，并定义工作的上下限，比规定某职务的产额要好得多。至于想提升工作速度，就去求教专门处理复杂或非例行性工作的专家吧。
把注意力放在流入的资源项目上，了解为何数字目标和目标定额为连续改善的大敌的关键点。人们的注意力如果只重视结果，而不是上游的流程，那么公司满足顾客的能力就会有所限制。以前公司的游戏方式是下属提出达成之计划之前，主管给出一数字或目标，更糟糕的是，公司常用一系列的短打计划，而缺乏一套全面长期的目标、做法来落实顾客需求。较长期的规划会使公司更能满足顾客的长期需求，从而有较好的中期结果，并能更清楚了解系统得做哪些改变。
远离配额的一项做法是，导入水平的生产线（horizontal pro-duction line），以配合工人自动自发的精神——每个人都做任何该做的事。这种做法可以填补任何因工人缺席所引起的问题。现行很多企业的做法是定额导向管理，对于任何过失、缺点、抱怨、延误、意外、故障，立即采取行动，依据最新的数据采取惩罚行动。更好的做法是对造成过失或缺点的过程，进行了解及改进。了解变异的共同原因及特殊原因的差别，以便对症下药。
采用定额导向的管理，带来的困扰是更多而非更少。到底哪里出错了？人们当然期望好的成果，然而定额导向管理却不会带来好的结果。以定额为导向的管理针对结果采取行动，也就是认定结果全部来自员工。其实重要的是针对造成该结果的原因——也就是系统——下功夫。举个例子，成本本身并不是原因，事实上成本是由原因造成的结果。
三、打破部门间障碍
戴明说：“促成不同部门合作难道不是管理阶层的职责吗？‘促成团队合作'听来不错；可是在现行制度无法达成。撇开‘制度'不谈，我们当然找得出‘团队合作'。但在现行打破部门之间障碍的主旨在于不论是研发、设计、制造或营销部门的人员，都应通力合作、形成团队，共同思考产品在使用中可能发生的问题，以便防患于未然。"
企业如果不把组织视为一个系统来管理，反而让各部门分别成为个别的利润中心，结果将是人人皆输。同样，如果公司的个人、小组、部门不以整个组织的目标为念，分别以利润中心方式运作，公司各组成部门事实上就会丧失长期利润、工作乐趣及其他生产品质上的要素。这种情况往往会导致缺乏沟通，员工已不再期望能了解本身工作与他人工作之间的关系，而且员工彼此也不提及这方面的问题。
企业没有建立一个利于相互沟通、通力合作的机制，有时还受企业文化因素阻挠，而且这还是主要原因。当然，管理层也应对此负重要责任。比较好的解决方法是首先将公司视为一个系统来管理，明智地扩大系统的边界，其中系统必须包含未来。其次要鼓励沟通，不分其职位和阶层为公司内各部门人员安排非正式对话的机会。最后，鼓励持续学习与进修。有些公司会组成体育、音乐、历史、语言等社团，并且提供读书会必要的设施。公司也必须负担在公司外社交聚会的费用。
针对这个系统，戴明还提出两点看法：
（1）这套做法只有在流程稳定时才可行，否则毫无意义。假如流程不稳，没有人知道“谁需要什么，何时需要"。戴明所谓的稳定，就是在“统计管制" 的范围内。
（2）许多制造商都太急于实施“零库存" 制度（即“及时"制度），却不知道流程必须从好几年前就开始建立。“及时" 强调顺势而行，是“自然" 发生的。这是一开始就做对所有事情的最终结果。
在部门间的协调方面，日本企业提供了成功的典范，然而，任何企业都不必急着完全放弃自己的系统，而想全盘引进日本的方法。人们可以向日本人学习，但是想急功近利是不可能的，这样做，决不会做成有意义、有价值的事。许多制度/系统在纸面上都棒得很，但是员工常常被接二连三的变革、运动搞得乱七八糟，以致常常沦为敷衍了事，把该系统作为例外而非常规。如果有人要来稽查了，事前再猛花资源来准备、应付。等稽查员一走，一切又回复正常，再准备下一波的稽查。在这种制度下，到了决定性的一刻，如果非要某人下决定依个人的立场而行，或依公司的立场而行，他一定会以自己为优先的。而创造这套制度的，正是管理阶层自己。
一个组织内部往往在不同部门或单位之间存在着竞争关系，甚至有时有些目标是相互矛盾的。他们不但难以团结合作，共同预测问题、解决问题，更糟的是某一部门所致力追求的目标，也许会对另一部门构成威胁。部门间的障碍无处不在，戴明喜欢举一个鞋子的例子阐述这个问题。他说，一家鞋厂的技术人员设计了一款新鞋，他们自认为绝对畅销，并制作了八套样品提供销售部门展示。推销人员果然不负所望接回了好几千双鞋子的订单。但这个故事是否说明了“成功"？一点也不，因为设计人员和销售人员从来就没有征求过制造部门的意见。因此订单太多了，多到工厂无力承接。工厂厂长断然拒绝合作，销售人员只好告诉经销商，他们无法交货。
每一家公司或机构，大概都可以举出一些例子，说明部门之间如果由于目标不一致，无法共同解决问题、设定政策、规划方向，会造成什么后果。可以用“木桶原理" 来解释这个问题：最低的一块木板决定了木桶所盛的水的多少。例如，采购部门通常都会根据白纸黑字写定的规格下单，而采购的人并不了解他们所买的原料做何用途。结果一旦发生问题或出现瑕疵，他们虽然不了解，却通常必须为此负责。
再如设计人员常常设计出令工程人员头疼的产品，而工程人员则往往被生产线视为“不受欢迎的人"。许多人往往被迫执行自己未曾参与起草的改革政策。他们当然不会全身心投入，也不会完全遵照指示，因为他们并不完全同意这些政策，结果他们的行为惹恼了顾客，也给企业带来损失。
许多人都可以在自己的部门里表现优异。但如果部门目标不相互协作，就可能毁了公司。最好还是通过团队合作，共同为公司奋斗。在日本实行并修改得成功的“零库存" 生产方式，如今在美国也开始盛行。“零库存" 即要求原料在需要时及时送达，因而不会囤积存货，积压资金。然而若非通过团队合作，“零库存" 制度就只能是纸上谈兵。
制造与销售部门会有一段时期很难接受“及时" 制度：工厂厂长担心零件不能及时送达，而销售及服务人员则希望手上随时有充足的货品，无需让顾客等待。理清这类纠葛，消除忧虑，只有通过跨部门的合作才可能做到。
有一些顾问公司会任命一些有趣又有创意的人执行“稽查"任务，即写工作（合作）建议书来卖顾问计划。一旦赢了某契约后，他们又转到另一家去“稽查"，而把落实的工作，交给别人去伤脑筋。同样类似的排斥“捡好的吃" 的心思，是所有设计工程师、研发科学家、策略规划师、汽车商品上市队，以及其他会因创新及因解决某问题而轰动的企业红人等，所一致要克服的心病。最明显的挑战是，每人要参与创新，每人在互信、互重的气氛、环境下，觉得自己能有所贡献。把顾客的终极需求及期望加以定义，使全体人员了解他如何对组织的成功有所贡献，这是打通部门间沟通障碍的扎实步骤。
四、避免对员工说教
戴明说：“贴标语、喊口号不能帮任何人做好工作，而要求员工达到零缺陷或新的生产力水平，只能让人徒生挫折与不满，形成与公司的对立关系。因为许多品质与生产力低落的情形是制度不良造成的，员工根本无法左右，不应一味要求员工。"
要想改善企业管理，不应单纯对员工进行说教和鼓动，而应该切实从制度上入手，消除那些为了要求工作人员做到零缺点，即高生产力水准所做的标语、训示及目标。戴明曾说起一个现代版的训示：“安全是你的责任"——此告示贴在某些无扶把、维修不良的工厂阶梯上。难道“安全" 完全是个人的责任？绝对不是。有许多时候，系统为其他资源项目所主导，人员对结果的影响力则非常有限。
加强个人动机与用心注意，确实会限定流程中的人员的变异性。不过，这些做法并不能取代培训工作，也不能取代管理流程所必要的各种工具与方法。许多主管都知道这一道理，但是仍然本着“宁信其有" 的想法，继续在工作场所沿用各种口号与训示。事实上，钱最好花在管理系统的改变上，以使其员工能真正有所改善。
引入最先进的电子技术更使得企业的口号与训示的花样繁多，让人有更多的“过度管制" 的道具。如今一些工厂的标语是由电脑控制，它可显示最近的意外事件或生产状况等信息，并要求员工努力超越最近的数字。这玩意显然会使变异性增大，又会令人沮丧。
戴明说：“你可以鞭策马匹，让它快跑一阵子，但‘目标'就像那些挂在马鼻前的干草一样——马很聪明，不久会发现：无论它怎么快跑、慢跑、小跑、走步或根本站着不动，都追不上干草，它就会干脆不动。同理，我们也知道，除非公司改革现行的系统，否则什么事也不会发生。这是管理阶层的职责，不是员工的职责。"
例如在某家工厂张贴的一个安全标语写着：“不可在油滑的地面滑行"，这个标语和“小心落石" 一样没有意义。写下这个标语的人，似乎认为如果车子以60英里的高速行驶，就能闪避滚滚而落的石头雨。戴明说，如果是在日本，他们根本不容许地面油滑。管理者只会揭示目标，却未提供达成目标的方法。美国人的口号很有想像力：如“零缺陷"、“第一次就做对" 等，皆是顺手拈来的好例子。戴明说：“听起来很伟大，但若进料规格不符、色泽偏差，或有其他瑕疵让机器不能好好地运转配合怎么办？他们怎么能第一次就做对？"
这些标语口号隐含的意思似乎是：员工只要够努力，就可以做得更好。然而口号和教条只会让员工觉得，管理阶层不但不了解他们，连发掘问题的诚意都不够。结果员工非但未受激励，反而觉得不愉快。这些人被迫使用不合适或功能不佳的设备，在光线不佳或通风不佳的环境下工作，在别扭的空间里，在不称职的监工手下工作等？？
戴明把“数字目标" 也归为口号的一种。他一再重申，空有目标却无达成方法毫无用处。然而，社会现实是只设置目标，而不提示如何完成，这是常见的现象。戴明再三强调，只有目标而没有实现目标的途径，犹如寄信给上帝一样，是毫无意义的。他进一步补充：“不能在一个稳定的系统里工作，任何个人或团体都不会有什么成绩可言。系统不稳定，不确定性过强，什么问题都可能发生。如前所述，管理阶层的工作就是要设法让系统保持稳定。不稳定的系统就是管理不佳的征兆。"
五、让员工以工作为荣
戴明说：“谈到激励，的确有许多人受到了激励，但并非人人如此。例外总是有的。有些人一再受打击，因而对工作（起码暂时）失去了兴趣。"
基层工人同样有权以工作有成果为荣，他们这项权利不应该被任意剥夺，工程部门及管理层人员也有以工作成果为荣的权利。对剥夺此权利的障碍，应当谋求克服之道，也就是除了一些必须注意的事项外还应废止年度绩效考核和目标管理。
在所有组织中，美式考绩制对连续改善的阻力最大，对企业和员工的伤害最大。不管它应用在何处，至少有五大理由会使得传统的考绩制成为持续改善的阻力：破坏团队合作；平庸化；增加变异性；搞混人的因素与其他投入的资源；以短期为主。
戴明认为，考绩制度破坏团队合作。美国商业组织多以职能方式为主，如采购、工程、制造、财务、行销等等。每行业所据以评估绩效的目标，又多以职能为主。譬如说，采购部以降低价格为优先事项；而制造部的优先事项为降低保修期内的维修成本；工程部则以减轻重量为主（至少在汽车业是如此）。大家的目标不一，相互排斥。制造经理因为目前用的零件会造成偏高的保证期内维修费用，从而想换用另一种，这可让采购员很为难，因为要换新的零件，每个会贵2美元，这会使他达不到目标。工程部对此则事不关心，因为他们以达成汽车重量目标，而新零件似乎并无特别好处。显然，即使上述的各机能都换了人，这种制度内建的冲突仍会存在。现在彼此之间有些合作了，不过，这是由制度之外的力量所造成的，而不是由制度本身所促成。采购人员可能与厂长合作，因为彼此是好友，但是一旦涉及其个人的目标无法达成时，由于他的奖金、升迁、无缺点的职业生涯、家庭保障，都要靠他是否达成目标而定，他就会公事公办，合作一定会终止。至于别人或厂长是否能达成其目标，那是别人的事。这种反应，在现行制度下是合理的。这不是人性本恶。事实上，这一切的前提是人性本善，人人莫不想在工作中获得最好的结果。
其次，考绩制会导致平庸化。换句话说，它会削弱员工的主动性或冒险精神。这是因为它属非彼即此型的，要么是达到目标，要么就是未达到目标。考绩过程通常由员工的上司给出一些远大的目标，而要员工自己实践方案，或说明达成目标有多困难，员工硬着头皮照做。因为害怕达不成目标，而这种惧怕是既微妙而又真实的，因为未达成目标而换人或另有任用的例子，在工商业中，不胜枚举。经此一考绩过程，结果常沦为把目标设在一般水平。所以，如果公司想获得较强的竞争力，就不能用这种方式来“鼓舞" 平庸绩效。因为要员工个个感到“我赢了，办得到"。有些公司有意地把目标定在容易达成的水平，但是，如果这样做，则员工就会容易满足，那么就生产出能使顾客愿花钱买的产品或服务。
在美国，联邦调解人员的评价方式是以调解会议数目及和解案件数而定的。为了获得更高分，调解人可以就某调解案件多开几次会。在戴明看来，这种浪费是显然的，但是不允许找借口解释。当季的优良员工奖由 D类员工获得，因为他过失数最少。然而，下季又如何呢？如果有许多机会可能犯错，而每段时间内只有很少的机会会犯错，那么由简单计算可知，每位员工都属同一系统，所以每个人的犯错率之所以不同，其实都是由系统的变异所造成的。所以，下季的奖主要随机产生，由不得人，像抽筋一样。
再者，考绩制使人与其他资源要素的作用也混淆了。人只是流程的一项投入而已，其他尚有物料、方法、设备及环境。赏罚人的主要假设是“人" 为流程结果的一个决定因素，所以要负全责。不过，必须清楚，结果是为所有的投入因素（项目）所定义的。每人的表现不相同，关键是要看这一差异究竟是不是由系统或由个人所造成的？不少工商及政府高阶主管人生涯都有高、低潮，成事常常在天（即非人所能掌控）。
最后，考绩制强调短期。“长短期" 是相对的，随各产业或产业内各分类的特性而不同。“短期" 是指生产环境下以每小时计，或是研究环境以每年计。美国大多数高阶主管以90天（季）为注意焦点。
理论上，管理当局与股东，在提升公司效率、获利率上，有着一致的利益。可是，每位投资者都知道，彼此所关心的并不同。举个例子，有些公司的主管酬劳是与某些财务数字，例如与每股盈余挂钩的。主管们常会受诱惑而采取短期措施，如延后新厂投资或利用其他会计法来搞高收入数字。举个例子来说，一些事业部主管功成身退，但是在过程中重挫其继位者真正改善的机会。事业部的某厂成绩特好，超过预算。因为纵使失败，花费仍不会超过预算，所以员工士气高昂，主动、积极并乐意试新点子。而另一厂的运气较不好，超支预算。尽管该事业部长屡次保证不会“出卖" 成绩好的工厂，最后仍把所节余都“归公"（列入下期预算考虑）。两厂的预算和人数都被裁减，并要求表现好的厂，明年至少要达成节余。想一想，以后工厂会对预算节余不保留实力吗？如此，表现好的反而受罚，员工以后还会再坦诚合作吗？利用、牺牲别人来平衡预算，顶多只能得逞一次而已。可见，绩效评估制对员工积极性的伤害远远超出人们的想像。因此，要想培养员工对工作的新理念，必须废除绩效评估制。
大多数人都渴望把工作干好；做不好，他们就会觉得沮丧。一些障碍包括主要指导方向错误、设备有问题、材料有瑕疵等，均必须加以排除。
戴明常会要求公司在主管不列席的情况下先举行一场员工会议，并录下会议内容，以供管理阶层日后参考。戴明很巧妙地引导工人与他对话，不需多时，他们就会开始针对工作方式无法如愿执行吐露无奈。从这些会议中人们可以明白，工人其实很清楚：品质改善，生产力就会提升；他们也非常清楚，他们能不能保有工作，要看产品或服务能不能被市场接受而定。然而，他们无力改变现状，经理人员听到问题发源点，则往往十分震惊。
工人抱怨说，因为工作标准经常改变。他们不知道公司对他们的要求是不是天天相同；监工爱怎么做就怎么做。辛劳往往要等到绩效评比或加薪时，才能反应，但总是为时太迟。在戴明询问下，工人透露，他们可能曾经接受过其他工人的指导，有的人则被告知拿手册回去自己研读。但他们从未真正学习过如何工作。
他们说，设备的运作很有问题，但向上级请求协助时，即使有回应，也会延误很久。设备的维修草率，而且很少持之以恒。进料有时也会出现瑕疵，但没人想听他们的申诉。另一项不满的来源是：缺陷检验出来后，却没人告诉他们如何避免。有些时候，检验员自己都拿不准到底怎么做才对，测量仪器的精密度也存在很大问题。最后，工人还抱怨：主管一心只想把工作做完，却将产品质量抛在脑后。
某次罢工期间，有位经理才体会到部属长久以来到底忍受了什么。某位正式员工接手参加罢工去的临时工的工作后，部门经理才第一次知道：有些机器需要保养，有些需要送修，有些则要更换。机器换修后，产量立即比原来增加了一倍。但即使是现在，有几家公司有这样的制度？特别是公司规模一大，很多必要的事就被忽略了。今天，许多企业视员工为商品，需要的时候才用；不需要时，就让他们回到就业市场去找工作。
戴明巡回美国的时候，观察到一个现象：许多经理也很乐意解决各种麻烦的问题，花在工作上的时间也很长，却不敢面对部属。为了解决“人的问题"，他们喜欢举办一些“员工参与" 活动——但大多流于形式。戴明把这种快速解决法统统称为“速食布丁"（instant pudding）。他说，其实这是“烟幕弹"——经理人假装自己针对问题采取了一些行动，因为管理阶层从来不赋予基层员工任何权限，也不根据他们的决定或建议行事，结果只会令员工愈来愈失望。所以这类活动显然会不了了之。
戴明说：“在一场多达200 名员工参加的会议上，有人告诉我：‘这是沟通问题。'结果一天内，我连续十几次听到‘沟通'这个词。我说：‘说来听听。'原来某人操作的机器有故障，产品看来个个都有瑕疵。他往上呈报，维修人员却迟迟不来。与此同时，他设法自己修理，工头却要他开动机器。‘换句话说，就是要我制造瑕疵品。'他说：‘这叫我怎么以工作为荣？假如工头对我的尊重能和他对机器的尊重程度相当，我的感觉会比较好。'"
六、培训与自我改进计划
戴明说：“如何协助员工进行改善？改善的意义是什么？如果你这么问，我会告诉你：我发现一般人普遍害怕教育，员工则害怕修课——担心修错课。我的建议是：先上课，再去挑合适的。但如何知道自己修错了课？惟有通过不断的思索、学习及改进才会知道。许多公司都耗费巨资辅助员工接受各种教育，如算术、几何、地理、机械知识等。我们永远不知道，什么东西将来可能派得上用场。认为自己一定要讲究‘实用'的人无法长久立足。谁知道什么叫‘实用'？要帮助员工改善——我指的是全体员工。"
所有企业必须组织建立起（制度化）戴明理念，并开始迈向永续改善。由于浪费减少了，所要的各种资源投入包括空间、物料、冗余而笨重的方法、设备和人员等，就不再需要那么多了。企业在资源上重新投资的同时，不要忘了更要对企业最为宝贵的资产——人员再投资。在开始时，管理层就要使大家清楚，公司会再投资于员工。即使不能承诺终生雇用，也要承诺绝不裁减人数。也就是说，要赢得合作、信任，必须使大家清楚，员工的努力改善，并不是自取其灭，他们的改善努力，也许使某类工作用不着了，但是员工仍然应受到雇用。
某著名公司的主要产品项目中，至少 30%是厂外代工的，虽然他们也有能力自制，但是该公司考虑到，这样可以使员工在无常的景气循环变化中，有一定的缓冲余地。不过，供应商却可能会因为工作被收回，而必须资遣人员。这种局部最佳化的代价，最后仍要由始作俑者承受。这犹如把库存建在供应商处，账面存货固然少了，但是存货成本仍在大系统内。这倒不如平常用人少点，高峰时再采取加班方式（此法也不是没问题的）。因此最好的方法是采用调整体制、慢慢减量经营的方式。
在许多时候，失业不再是主要的关心点，特别是经济景气时。然而，失去加班机会则有类似的问题。由于当局以前饱尝人满为患之苦，现在多喜欢用加班方式来处理陡增的需求。有些人加班习惯了，所以如果生产力提升，就不能再加班。管理者必须认清这类障碍，并改进制度，以鼓励永续改善。有些员工想加班，主管就训练他学习别的工作，使他能够在原工作不需要加班时，仍然有能力做别的事来加班。这不失为可行的短期解决方式，但由于加班需求早晚会减少的，这种做法也只是权宜之计。
戴明指出，只有公司将员工视为资产而非费用时，才能认清对员工有再教育和再培训的需要。戴明观察到，确实有一些主管把人看成为商品。
例如，某厂组织大约 40 位熟练工匠，他们在加班，有时候 2小时，有时候3小时。但是每周都要等到周四时，才知道下周有没有工作。公司可能会要求他们继续工作，也可能不要求。他们是商品交易中的某项商品。今天不缺就不用买，明天再买不迟。公司不必承诺什么，他们只是商品。他们当然要最高的价，因为下周能否有工作还是未知之数。如果你是商品交易中的商人那么不趁机捞一笔就是傻瓜。他们所受到的对待，犹如商品般地买、卖。然而人需要安心，需要知道下周有工作保障。同理，管理者也一样，甚至过之。如果知道他下周或明年不能在同一公司做事，他如何能尽心尽力呢？如果他有本事或概念，他会想办法跳槽，到更有发展前途的公司。
异于这种做法的是一些获戴明奖的日本公司，他们用终生雇用的承诺来投资于员工。他们的正式组织也与美国的一样，是呈金字塔结构。不过，由于在人才上的投资，实际的中层和上级主管的人数要多，这在西方人眼里，会以为是项负担，但是在日本，这些人却是宝贝。美国的在职员工忙着参加各种权宜委员会及各种散漫会议时，与美国不同，日本人则忙着改善系统。更有人忙着拜访顾客、培训年轻的员工，参加各种权宜会议，或是把经验转化成可维续公司的社会记忆。美式企业往往因采取把压力向上或往外释放的方式管理，以至于没有此种有经验的人力。无论管理阶层或员工，都必须不断地学习新方法，团队合作的方法，以及统计的技巧。这样，才能把事情做好。
把人才网罗到企业中仅仅是第一步，为了有能力处理新材料，使用新生产方法，他们还必须不断地吸收新知识、新技术。就长期规划而言，培训与自我改进计划对谁都是必要的。随着生产力的提高，某些工作所需要的人力将逐渐减少。某些新的工作机会出现，也有些既有的机会则会消失。举例来说，检验员便可能逐渐减少。但是，注重质量不会减少工作机会。戴明一再重申：“公司应该向员工明示，没有人会因为生产力的提高，失去自己的工作。"
为了让员工承担新的工作，肩负新的责任，必须通过培训与自我改进计划。公司需要多多提供统计、维修以及与供应商的打交道方面的教育。采购部门的角色在将来必然会产生变化，因此他们必须具备不同的技能。任何层次的人员都必须学习一些简单而实用的统计方法。
七、采取行动，完成转型
戴明说：“运用‘舍沃特循环’，可使方法与过程得到持续改善。它不但适用于任何过程，也可借此找到用统计信息指针检测到的特殊成因。”
在日本，由于“舍沃特循环（Shewhart Cycle）”这个概念是由戴明引进的，所以也叫“戴明循环"。有些人则称它为“PDCA循环"；意思是计划（Plan）、实施（Do）、研究（Study）、行动（Act）。这一循环是用于学习以及改进产品或过程的流程图。
步骤一：计划（Plan）。某人有个改进产品或过程的构想，这是第“零" 阶段。接着是步骤一，这是整个循环的基础，即规划如何测试、比较或实验。仓促的开始只会导致效率低落、费用偏高甚至完全失败。大家往往迫不及待地开始有所行动，急于结束这个步骤，极其忙碌地进入第二步骤。
计划阶段开始时，可能要在数个建议案中作选择。应该选择哪一个来试验？结果可能会如何？比较一下各项选择的可能结果。在各个建议案中，如果以取得新知识或利润而言，哪一个会比较有收获？问题可能在于如何达成一个可行的目标。
步骤二：执行（Do）。依据步骤一所决定的构想，进行测验、比较、实验，最好是小规模。
步骤三：研究（Study）。研究执行结果是否与期望和预期相符。如果不是，问题何在？
步骤四：行动（Act）。进行变革，或是放弃，又或许在不同的环境条件、不同的原料、不同的人员、不同的规则之下，再重复这个循环。
有一点必须注意的是，无论进行改变或放弃，都需要预测。以开发新引擎为例，假设工程师已经拟定新引擎计划，而且已着手草拟大部分的项目，但是还没有将它们排定顺序。其中一项，是训练100位技术工人从事机械、检验以及装配。流程图能够显示这些细项的顺序以及彼此之间的关系。而根据其中最后阶段的结果，工程师们可能不得不回头重新进行实际绘图。通过流程图，每个人都知道自己应该做什么。
戴明说，除了使用“舍沃特循环图"，每个人都必须开始思考一个问题：自己的工作能够在哪方面满足顾客？这项思考对转型能否成功非常重要。“顾客" 分内部顾客及外部顾客；要不时问问自己：谁能注意到你的工作成果？你必须令谁满意？事实上，许多人都不知道自己到底是在为谁服务，也无法确知自己的工作内容究竟是什么，但每个人都有自己的顾客，还必须知道这个顾客是谁。
让公司的每个人都致力于这种管理转型的工作。这种转型是每个人的工作。要阐明及施行这一要点都很困难，因为人们找不出现成的理论来指引。在某组织行得通的，不见得适用于其他组织。每一个公司所管理的投入都不同，而且一直都在改变着。戴明对于转型的组织提出了确切的建议。他的建议是根据经验及其观察所得，这比其他方式好得多。在书面上，虚线组织是一回事，实际上运作起来，可能又非常不同。
指定统计师作营运副总经理及总经理的特别助理，更容易使虚线组织变成真实。“统计学特别助理" 可作为高层主管的另一自我。他们参与营运检讨会议，给高级主管统计学思想上的资讯，并协调改善活动。并不是每位统计学者都做得来这种事。戴明说，这种人必须具备下述特性：
（1）具备数学及统计理论硕士水平（最好更高），并能持续地进修。
（2）至少有 5 年在政府或工商业的生产、设计、量测系统、测试室间测试等之经验。
（3）有强烈进取心，愿在产业发挥所长、追求成功。能与管理当局就流程、方法和管理风格之源流上，共同来改善。
（4）是一个善于倾听的人，并能了解问题及其他人对问题的看法，感知及意图、所为。
（5）是好的合作伙伴，不过也不轻易妥协，对于在该环境下未来可能做到的最佳情形，绝不轻易妥协。
（6）谦虚有礼，能与同事或上级共事、相处而不卑不亢，也能够与工程师、销售人员和作业员相处。
（7）能对高层主管、工程人员、采购、人事、法律等等部门，灌输戴明理念。作为统计师，他必须有能力教统计思考与统计方法。
戴明指出，财务及行政单位，要花长一点的时间来理解这个图。有些制造组织的总经理，则能立刻看出这种个人专用统计制的优点。然而，也有人要进一步说服才行。除非该总经理认为真有需要，否则不要指派统计师给他。同时，统计方法论的主管，要协助其顾客（高阶主管）认识自己有这种帮忙的需求。这种方式与强化“品质为一线人员而非调研人员的责任" 的概念近似。这种调研组织要精简，因为公司的间接负担费用早就够大，不具竞争力了。这一精简调研群应该采矩阵组织结构。每一统计师要有其组织及其功能上的责任，以利组织内种种极其复杂的相依关系。譬如，某统计师被指派到某区域负责，但也要兼做全公司工程功能上的分内工作。其他功能和财务、管理行政、制造等类同。他可从其他功能的同事取得资源，一起协助该区域的工作。而他要就其工程上的专业，协助其他区域关于工程上的统计方法的运用。
组织要提升到永续改善境界，不只需要管理技能而已，更主要的是领导技能。世上没有哪位高层主管不衷心相信质管的重要性的。虽然他们对品管的定义不一，但是都认同品质。难题是要怎么把这种诚心，从愿望变为实际。
对有些人而言，品质就是利润；其他人则以为，品质是符合顾客的期望、需求。也有人认为品质是继续营业，或是符合时限，或是能卖出去，或是市场上占有率第一等。不管这些愿景是什么，必须能实践才算数。多数时候，高层的美丽愿景往往会葬送在中阶主管的手中。戴明认为，中层主管的所作所为，或者是在讨高层的欢喜，或是在模仿高阶者以前所立下的“风范"。中层主管全方位地在公司内限制情报的流通。而决策层却很难辨认出这些会吸收重要情报，而化之无形的中层主管。他们对一个接一个的运动、计划，看多了，可以耐心地等各种“维新" 风平浪静。因为他们知道，高层主管要的只是结果、成就。如果高层主管要把信息从中阶层传开出去，就假设主管够老道，能知道如何办好事。必须先打破从前只说：“不必告诉主管如何做到，而只告诉他们你所要的！"
今天的主管，如果总是与他讨论如何办好事时，一定会以为被瞧不起。毕竟，主管已够资深，也能适时反应，并能想出如何做好。他要的是上级交给了一项任务，他又能自由地去执行。这种方式的问题是“只把焦点放在结果上，而不管达成这一结果的过程"。使问题更加复杂的是，这种方式被层层引用下去，人人授权下去，人人都点头同意，这样的结果就只会使变革没有被落实。有时候，这种忌谈“如何" 是刻意的，例如常在某种危机中听到：“我不想知道你怎么做，那是你的事。" 如果上级想改善组织，就必须先改善流程：他们不能只接受在会议上的同意，而必须直接与其人员在流程上用功，了解如何做及为什么如此。在转型的过程中，每个人必须有意愿学习。在此期间没有害怕学习的余地，也没有人会因为他太资深，而以亲涉“如何做" 为羞。
想要达成改善品质的目标，由于基层员工与中层经理人无法自行达成协议，最高管理层必须成立项目小组，拟订行动计划。其次，管理阶层必须把自己组织成一个专队，推动前面提到的十三项要点。此时聘请一位统计顾问是必要的；公司里每个人对于“如何持续不断地改善品质" 都应该要有清晰的概念。整件事的原动力，必须来自管理层。
戴明的建议：
戴明建议，在实施“第十四点" 的时候，可采用一位顾问所提出的行动计划：
第一，高级管理阶层必须致力于施行前面的“十三项要点”，防止“致命的恶疾”，及排除“障碍"。他们必须针对这些要点的含义及方向，建立起共识。他们要同意实施这套新哲学。
戴明强调，目标不仅要持久不变，也要前后一致。他说，让全体成员对前面提到的“十三项要点”有共识，并知道如何达成是很重要的。众人的努力会如同方向分歧的多头马车，将会徒劳无益，减损努力的成果，甚至彼此目标冲突。
第二，高级管理阶层必须对过去的表现觉得难过、不满，还要有变革的勇气。他们必须脱离既行路线，甚至离群独行，放逐于同行之间？？并要有改变自己管理风格的强烈渴望。
戴明发现，勇气是重新展开一段新的旅程的必备条件。“承认错误" 对那些拿高薪并做“对" 事的经理人而言，毕竟十分困难。
第三，最高管理层要通过研讨会及其他方法，让“关键的多数”员工了解为什么变革是必要的而且要让他们知道，这些变革与每个人息息相关。公司内部一定要有足够多的人了解“十四要点”和各种“致命恶疾”，以及各种“障碍”，否则最高管理层推动变革时，会感到力不从心。戴明重视“关键的多数”。正如基层工人无力改变现状一样，管理阶层也不能。对公而言，在任何特定领域，如果有“关键的多数”的公司相互结合、彼此学习，并将其他公司也带进学习的行列，那么就会出现很好的效果。
第四，每个活动都是一个过程，都能加以改善。每个人都应该参加某个团队，顺着“舍沃特循环”发表对某些特定主题的看法，如：永久目标的建立、持续改善产品与服务、设计未来的产品与服务、物料的采购与营销、取消年度评比、除去妨碍员工求取工作荣誉的因素等等。
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