《吴子兵法》中有言：“因形用权，则不劳而功举。”因地制宜、因势制宜、因情制宜，是辩证法的重要法则，是CEO的重要思维方法。
辩证一：冒险与保险
CEO不是种庄稼，“种瓜得瓜，种豆得豆”；也不是做数学题，一加一得二，二加二得四。它是一个充满变数的领域，是一个遍布不确定因素的过程，目标常常表现出很大的弹性，结果也往往具有很大的未知性。因此，领导企业没有天衣无缝、没有万无一失、没有100%的“保险”。所谓“零风险”只是一种良好的愿望而难以达成，追求工作方案的尽善尽美和成功的十成把握是不现实的，结果只能是贻误时机、止步不前。因为“不走路才可能不摔跤”，任何机遇都不会无限期地等待你“再研究研究”、“再等等看看”。如果把在不可能掌握全部信息、不可能求得万般周详的情况下做出决策称为“冒险”，那么这种敢冒敢闯的勇气、敢为人先的气魄、当机立断的果敢，不仅是必要和必须的，而且是值得推崇的。
当然，“冒险”不等于盲动，没有“零风险”不等于没有“低风险”，没有“绝对保险”也不等于没有“相对保险”。朱可夫在《回忆与思考》一书中说：“战争经验表明，冒险是需要的，但不能随意妄为。”要有敢冒风险的精神，也要有预见、防范和规避风险的意识，把敢于冒险的勇气和科学审慎的态度结合起来，把大胆的行动建立在周密调查、敏锐洞察、深入研究和辩证思维的基础之上。遇事要多问几个为什么、多想几遍怎么办、多列几种可能、多做几套方案，弄清楚何时险、何处险、何种险、何度险以及何以避险、排险，做到“三思而后行”，积极而稳妥。
辩证二：减法与加法
CEO千头万绪，若不分主次，眉毛胡子一把抓，很难取得良好绩效。因此，要善用“减法”，有所为有所不为。不要越俎代庖，包办代替应由下属履行的职责，“举轻若重”、事必躬亲，而要把在纷繁具体的事务中投放的过多精力“减”下来，统揽但不包揽，督办但不代办，“集中兵力打歼灭仗”，把主要精力投放到分析形势、把握趋势、策行大事上。不能只忙收割、不忙撒种，而要着眼长远、规划未来；不能只忙种树、不忙育林，而要统揽全局、协调各方；不能只忙手脚、不忙大脑，而要跳脱事务、研究战略。“减法”要做好，“加法”也要运用得得心应手。要善于统筹协调各个方面、各个环节、各个领域的工作。不能只忙指挥、不忙情报，而要耳聪目明、把握主动；不能只忙驾车、不忙加油，而要以人为本、完善机制；不能只忙有形、不忙无形，而要塑造精神、鼓舞士气；不能只忙照明、不忙充电，而要学习提高、增长才干；不能只忙内向、不忙外向，而要海纳百川、博采众长。
辩证三：直接与间接
《孙子兵法》说，“知迂直之计者胜。”迂者，弯曲也；直者，近直也。两点之间直线为最短距离，比任何曲线都短。这是数学常识，人人皆知。但在领导工作中，看似最直接便捷的线路未必是最“短”、最有效的线路，有时可能恰恰相反。英国军事理论家利德尔·哈特在《间接路线战略》一书中说：“从战略上说，最漫长的迂回道路，常常又是达到目的的最短途径。”老子所说“枉则直”，弯曲中蕴涵着平直，说得也是迂直之间的辩证法。领导工作涉及人、财、物、事各个因素，要兼顾上下左右各个方面的关系，还要综合考虑历史与现实、宏观与微观、当前与长远的协调和平衡，是一项系统工程，其目标实现的多种可能和指向目标手段的多种组合，决定了实现目标过程的多样性——或者是直接的、简洁的，或者是间接的、迂回的。在领导工作中，处理直接与间接关系的事情是经常发生的。到底用间接的方法还是直接的方式，要根据当时、当地、当场、当事人的情与势确定。
辩证四：有限与无限
在领导工作中，无论是领导者自身，还是领导者面对的环境，都是有限的。任务目标的确定必须考虑到主、客观因素的制约。因此，工作中切忌脱离实际的好高骛远、好大喜功，追逐现有条件下根本无法达成的目标，下达部属根本无法完成的任务，奢望“一口吃个胖子”。睿智而科学的态度，是根据现实的资源状况，量体裁衣，按米做饭，科学地确定目标任务和标准要求，理智地确定方法手段和实施步骤，使各项工作建立在实事求是的基础之上。
清醒认识现实资源条件的有限性，是理智的、现实的态度；充分认清自身的潜力所在，追求有限资源的效益最大化，则是科学的、积极的态度。有限的人力资源使用得当，可以发挥“无限”的主观能动性；有限的物质资源运营得当，可以产生“无限”的效益；有限的人、财、物、信息资源组合得当，可以创造冲破“极限”的奇迹。这一点，在历史上的“官渡之战”、“赤壁之战”、“马陵之战”等著名战役，以及当今美国微软等著名企业的发展史中已得到充分印证。当然，“无限”本身也是“有限”的，“针眼大的窟窿”顶多透过“斗大的风”。科学的目标定位，应当是积极而可行、“跳一跳”能够达到的目标。
辩证五：有情与无情
领导工作主要是做人的工作，工作的主体是人，客体主要也是人。人是一种感情动物，领导工作也必然是一种“有情”的工作。事业的兴旺发达，饱含领导者的孜孜以求和满腔热情；一个富有感召力、凝聚力、战斗力的坚强团队的形成，赖于领导者和被领导者的真情投入和情感交融。历史上，刘备正是依靠与关、张“桃园结义”的手足之情和对诸葛亮“三顾茅庐”的知遇之情才成就了帝业。宋代学者程颐说：“以诚感人者，人亦以诚而应。”对部属以诚相见、推心置腹，尊重、关心、爱护、信任他们，会产生“精诚所至，金石为开”的效果，使他们的积极性、主动性和创造性激发到极致。
不过，“有情”是有前提、有条件、有原则的，许多时候需要“无情”。法纪是无情的，原则是无情的，谁触犯了、违犯了都要受到无情的惩罚和处理。毛泽东同志说：“对敌人的仁慈就是对人民的犯罪。”借用到这里：对违规犯禁者的有情就是对循规蹈矩者的无情。其实，“无情”有时恰是“有情”，“有情”却常常变成“无情”。古代不是就有“良药苦口利于病，忠言逆耳利于行”之训吗？现在不是也有“严是爱，宠是害”、“道是无情实有情”的说法吗？当然，无情并不意味着“无情打击、残酷斗争”，许多时候需要与有情结合起来，原则无情人有情、无情的制度有情地操作。
辩证六：善良与聪明
有这样的一个故事：曾经有一个善良而富有的国王，他总是无休止地拿出他的钱来分给穷人，当他只剩下5个铜板时，他被别有用心的人赶下了王位。只有5个铜板的他遇到一个乞讨的老婆婆，他想自己无论哪方面都比老婆婆强，就把5个铜板全给了老婆婆。
这时老婆婆拿出一个钱袋子告诉他：“无论什么时候你总会有五个铜板的，但你要记住，仅有善良是不够的，必须要聪明才行啊！”
类似的故事也曾经发生在荣海身上。1988年，西安交大的计算机教师荣海下海经商，他策划运作了“西安海星计算机控制与接口技术研究所”。两年内积累了200多万元，不料一次从深圳出差回来后，等待他的就是当时与他同时创业的三个人要分财产。他们的依据是荣海的一句话：“海星是大家的，人人都有份。”于是他们拿走了所有的钱，能变卖的东西全卖掉了。“记得那时快要过年了，我带着一批愿意留下来的人出去吃饭。席间，我泪流满面，告诉他们：好，你们留下，信任我，我一定不会辜负大家的期望，我们一定能闯出一片天地来'！”
经历了这场挫折之后，1991年，荣海费尽周折拿到了康柏在西北市场的代理权，尽管对方的代理条件很苛刻，但6个月后，海星却以1 300万美元的销售额使康柏刮目相看。几年下来，海星的生意越做越大。
有了前期的资本积累，海星进入到高速发展阶段，产业规模迅速膨胀。荣海逐渐意识到：身体力行，不能完全振兴一个团队。1997年，他毅然对海星进行股份制改造，把员工自身利益同企业的命运紧密结合了起来。在管理上，公司也从最初的命令管理、良心管理、感情留人转变到制度管理、事业激励、待遇留人、产权留人。
以后的荣海依旧信奉善的力量，以后的海星文化中也依旧有一股善良的力量。1998年抗洪那年，海星公司的一个行政部部长在押车运送物资去支援前线的抗洪军民时，不幸以身殉职。从那以后，海星公司的车队经过他遇难的地点时都会停下来，把带来的一瓶酒、一条烟拿下去奠祭他，年年如此，从未间断。荣海动情地说道：“我们这样做，就是想告诉所有的员工，海星是一个大家庭，家庭里的每一个成员都是我们的兄弟姐妹，我们崇尚善良，崇尚正义，我们有着伟大的使命感和荣誉感。正是树立起这样一种企业文化，海星才得以走到今天。”
但除了善良以外，荣海更聪明了，“现实使我摆正了自身的位置。企业的长远发展不仅要靠情感维系，更要建立起一套科学的管理制度，一群良莠不齐的‘善良者’无法将企业带向辉煌。”
辩证七：理智与激情
自然界冰火不容是常理，但人物性格却有冰与火的反差。燃烧的激情可以喻之为火，理智的冷静可以喻之为冰，杨元庆性格正是这样的多棱镜，冰与火可以交融。
1964年出生的杨元庆并不缺现代年轻人那种火一样的激情。当他从柳传志手中接过“联想未来”时，他发表了极富煽动性的演讲：“我们以2001年联想实现260亿元的营业额为基点，2003年，我们的营业额将做到600亿元；在10年内，联想要成为全球领先的高科技公司，进入世界500强……”正是这番激情演讲，点燃了全体员工的情绪。
杨元庆亦不乏一个中年人的冷静与理智。他用沉重的声音接着说，“我们面临着两个方面的危机。目前，全球IT市场发展稳定，竞争日益残酷，多元化发展使我们面临更多的风险，如果有一天，发展停止了，我们能坦然面对裁员和减薪吗？”全体员工沉默了。
在联想员工眼中，杨元庆是一个矛盾着的综合体：既严谨又不拘泥小节；既严厉又亲和有加；既严肃又不失幽默；既威严又是良师益友。杨元庆温文尔雅，随和谦让，平时不管是在电梯里还是走路碰面，总是笑着同每个人打招呼。
人们大多认为杨元庆性情温和，但不少高层经理确实领教过他那狂风暴雨般的严厉，对此，他还受到过柳传志的批评。联想一位员工清楚地记得，初到联想时的杨元庆是个“说话都不大声的小伙子”。然而，就是这个文质彬彬的小伙子，在她执行代理订单出现问题和错误的时候，向她大发脾气，使她受到了严厉的批评。
杨元庆的严厉是“对事不对人”，他批评最多、最狠的人都是公司中进步最快的人。他最生气的是“你应该想到实际上你没想到”，“痛恨以工作之便捞取好处”；如果你的工作尽心尽力了，仍没有做好，他却会原谅你。
杨元庆与人玩牌的成绩总是不尽人如意，因为他太诚实，耳根子软，不会作弊，牌术老是不高。杨元庆对公司的钱看得很紧，请客吃饭要求盘干碗净，有时甚至不能善待自己，对一杯矿泉水也计较；而他花自己的钱却很大方，常用稿费请他的员工吃冰淇淋。
柳传志这样评价杨元庆：杨元庆的为人特点是一个“正”字。目标明确，心怀坦荡，对什么事有意见都能放到桌面上来，丝毫不隐瞒自己的观点，疾恶如仇，几乎没有什么抽烟、喝酒等不良嗜好，一切都按规章制度办事。
辩证八：战略与执行
执行力就是将战略落到实处，是由CEO发起并最先掌握，继而带动整个组织形成的一种战略执行能力。如果你的企业输给了竞争对手，很可能是因为你的企业执行力不如对方造成的。如果对手在执行方面比你做得更好，那么它就会在各方面领先。成功的企业，20%靠战略，60%靠企业各层管理者的执行力，其余是一些运气因素。
我们多数的优秀企业，其内部都有一种强烈的“执行文化”，它们注重承诺、责任心，强调结果导向，这一切都是“执行文化”的具体表现。在这样的企业里，管理层制定的战略往往能够开花结果，取得持续性的成功；而更多的缺乏执行力的企业，即使请来咨询公司助其一臂之力，也很难成功。原因在于这些企业过分依赖咨询公司的力量并为此投入了过大的成本，而咨询公司毕竟是空降兵，当它那部分使命完成的时候一定会离开的，企业是否可以改革成功还要依靠企业本身。然而，它们缺少按照既定方案执行的能力，之前艰难取得的革命成果很轻易地流产，很让人遗憾。这也是目前很多企业最困惑的问题之一。
那么企业面对这个难题，应该如何解决呢？
首先，需要强调的是，执行力的提升是整个企业范围内的事，而不只是少数领导层的专利。但领导层在其中所起的作用非常巨大，所谓“火车跑得快全凭车头带”有意识地对企业进行引导，从而使执行成为一个组织的核心元素。
其次，要用战略的眼光诠释执行，也就是说不要陷入执行的“泥潭”，将目光仅限于眼前的“一亩三分地”上，而要有一个蓝图，只不过这个蓝图需要根据具体情况不断修改，使其更易于执行。
执行是目标与结果之间缺失的一环；是公司没有实现预定目标的主要原因；是公司领导层希望达到的目标和组织实现该目标的实际能力之间的差距；它不是简单的战术，而是一套通过提出问题、分析问题、采取行动的方式来实现目标的系统流程；它是战略的一部分。
执行力是否到位既反映了企业的整体素质，更反映出管理者的角色定位。企业迫切需要执行力，培养企业执行为的关键就是从培养管理者的执行力开始。管理者的角色不仅仅是制定策略和下达命令，更重要的是必须具备执行力。如果管理者认为做管理不需要执行力，那么其角色定位就有问题。培养执行力不能只停留在管理者知识和技能层面上，更应着重于管理者角色定位的观念变革。企业要培养执行力，应把重点放在管理者身上。管理者的执行力能弥补策略的不足，而一个再完美的策略也会死在没有执行力的管理者手中。在这个意义上，我们说执行力是企业成败的关键。为了更好地实现经营目标，我们就必须反思管理者的角色定位——管理者不仅仅制定策略，还应该具备相当的执行力。
试想一下，如果一支球队的主教练只是在办公室里与球员达成协议，却把所有的训练工作都交给自己的助理，情况会怎样？那将一塌糊涂。主教练的主要工作应当是在球场上完成的，他应当通过实际的观察来发现球员的个人特点，只有这样他才能为球员找到更好的位置，也只有这样，他才能将自己的经验、智慧和建议传达给球员。
辩证九：争与不争
自谦的表现是：不自大、不自见、不自是、不自伐、不自矜。因为自大反而不能成其大；自我显扬的反而不能彰明；自以为是反而不能昭彰；自我夸耀的反而不能见其功；自高自傲的反而不能成为众人之长。足见自谦之益。
老子提出慈、俭、不敢为天下先。他称之为“三宝”。这也是CEO品质的三要素：一是领导者要慈爱对待下属；二要节俭，没有节俭的精神就管不好企业；三是在自身的利益上不要走在人家的前面。有不少人认为老子讲的“不敢为天下先”，是指任何事情都不能走在人家的前面。按此解释，事事都落后于人，那怎么能上进和发展呢？老子在此将“不敢为天下先”与慈、俭相连称为“三宝”，主要是从领导者思想品质意义上来说的，更多是指在自身的利益上不敢为天下先。一个成功的领导者，哪一个不是在这三个方面做到了的，而身败名裂的领导者正是因为失去了这“三宝”。现实中有不少事例可以证明这一点。
据史书上记载：西汉杰出将领卫青十年征战，战功赫赫，但每次受封都不忘与他浴血奋战的将军，河南之战大捷后，诚恳地对汉武帝说：“胜利是将士们英勇奋战的果，我这样无功受禄，今后如何激励将士们奋力作战呢？”汉武帝觉得此话有理，便立即对卫青的十名部将赐爵加封。卫青这种居功不争的风度，使士气大振。在企业管理中，如果领导抢功争利，就会使下级难以有为。要像老子所说那样：“圣人之道，为而不争。”正因为领导者在成就面前不居功。其政绩才会在上级和下级的心中长留。这样的无为，就会使下级更加积极有为。
老子说：“夫唯不争，故无尤”、“夫唯不争，故天下莫能与之争”。老子的“不争”是争的一种手段，是管理艺术的体现。
鱼和熊掌可以兼得！
人们熟知的“鱼和熊掌”的典故，凸显了面对单一选择的困惑与抉择。孟子预设了“鱼与熊掌不可得兼”的前提。我们可以看到两个事实：第一，鱼和熊掌都是好东西，都难以割舍；第二，熊掌的价值大于鱼。不错，危难关头舍身取义的伟大壮举的确是可歌可泣的，但歌罢泣止后我们静下来想一想，大多数情况下，人们遇到的并不是那些生死攸关的重大抉择，而选择一方必须以牺牲另一方为代价有时是不可避免的，但有时则是完全没有必要的。
做个智力测验游戏吧：设想一个大雨之夜，你独自驾摩托车由城郊往城里赶。路上同时遇到了三个人。一个是你长时间没有见面的知心好友；一个是陌生的正患急症需抢救的老大娘；一个是你心中一直爱慕着的女友。这时的前提是，车子除了你之外只允许再乘坐一人，而抛弃任何人都会给你造成永远也无法弥补的后果，你会带上谁呢？请选择吧！
绝大多数人会选择放弃那份珍藏许久的友谊和那份渴望已久的爱情，把援助之手伸向那个陌生而脆弱的生命。可有个人却说：“我会让我的知心好友驾我的车送老大娘去医院，而我留下来和女友一起想别的办法。”真可谓啃了熊掌又吃鱼，令人拍案叫绝！这样的万全之策是怎么想出来的呢？关键是他跳出别人为其预置的思维定式，多问了自己一个“为什么”，即“为什么驾车的一定要是我自己呢”？
“鱼和熊掌不可兼得”的论断，其实是一种非此即彼的形而上学的思维模式。过分强调了矛盾的对立性，而忽视了矛盾的统一性。管理者的艺术就在于从矛盾对立的两难中，寻找和谐统一。寻找的过程就是管理创新和技术创新的过程。找到了和谐，鱼和熊掌就可以兼得。
（资料来源：行业资料网作者：贾品荣）第四章老板对薪酬的管理
