分销渠道是指产品（或服务）在从生产者向终端消费者转移过程中，所经过的所有中间环节连接而成的路径。这些中间环节包括企业（生产者）自设的销售机构、批发商、零售商、代理商等等。如同血液是人体新陈代谢的通道一样，渠道是企业在市场经济浪潮中取得成功的生命之河。渠道的畅通与否，极大程度地影响着企业的成败。正所谓“痛者不通，通者不痛”。从这个意义上讲，将渠道建设列为最大的营销难题不足为过。然而，也确实有企业就因为渠道问题而栽倒，并且这样的例子还屡见不鲜。
案例：乐华彩电渠道革命之败
2001年11月以来，乐华电器大张旗鼓地铺设“一县一点”的销售网点，将分公司开到了各县市，在全国组建了30个分公司，上百个销售点。但是这种做法导致摊子过大，公司运营成本急剧增加，利润锐减。为提高利润，公司对彩电执行高价政策后，不但没有增加销售额还使得原有彩电市场迅速萎缩。
为了解决这个问题，2002年4月，乐华集团董事长召集乐华彩电所有管理层，包括各分公司经理召开“闭门会”。公司认为，彩电业渠道变革已到了事关企业“生死存亡”的紧要关头，乐华必须进行渠道变革。而乐华的新渠道策略就是要将全国各地的分公司统统砍掉，实行代理制，这样就可以降低公司的成本。因此，2002年5月以后，“砍掉分公司，实行代理制”的改革在乐华正式启动。为了推行代理制，乐华砍掉旗下30多家分公司以及办事处；同时乐华对代理商也提出了较为严格的要求：“必须现款现货”，目的就是为了迅速弥补损失，并且“现款现货”也可以解决以往彩电业头痛的库存难题，资金周转速度会加快，彩电营销费用也可以大幅度降低。但是也许乐华并没有想到自己的位置和当今市场的情况，它的这种做法是行不通的。如今的彩电业竞争已经达到白热化的程度，经销商、代理商会寻求给予自己优惠更多的企业合作，而企业为了能够生存与发展也必须与经销商和代理商保持密切的合作，应有“同生死，共存亡”的念头，而不是提出各种苛刻的条件，只为自己的利益着想。由此开始，乐华与渠道商的矛盾迅速激化，它们之间的合作也将成为不可能。
早在2001年9月，在各大商场乐华彩电就一直处于缺货状态。北京国美电器于2001年11月撤销了乐华彩电柜台，而与乐华合作关系最久的北京大中电器在2002年也撤销乐华彩电专柜，乐华整体销售处于停滞状态。另外，又因乐华内部管理存在着问题，彩电维修部门已人去楼空，彩电出现问题竟无人理睬。因此引发大量的顾客投诉电话。所造成的影响很坏，不仅挫伤了原有彩电市场，也使乐华的其他产品同样受到连累。
2002年夏季，广东大型家电连锁的某销售总监说：“假如没有‘彩电变革风波’，乐华彩电今年可能卖到100万台，而实际上只卖到30万台。总结其销售下滑的原因，最主要的问题就是市场形象受到影响，其次就是售后服务还没跟上。”
专家点拨：
没有合作，就根本不会有利润的产生。构筑渠道之间的共同利益体的战略伙伴关系，是化解营销渠道冲突的根本出路。
1.产生网络病的原因及其后果
（1）认为自建网络比利用中间商好，结果就像乐华一样到头来还是要与中间商合作。很多企业包括乐华在内，不甘心利润被别人“瓜分”，企图通过自建的销售网络，执行分销职能，如广泛设立分公司、办事处或专卖店，绕过中间商，直接将产品销售给最终用户和消费者，并认为这样做有许多好处，如：便于控制、便于指挥、安全、灵活和省钱等。乐华的初衷就是这样，认为自己建立渠道有如上诸多好处。但乐华却没有考虑这样做的弊端又是什么？企业有能力承受吗？自建销售网络真的便于控制吗？未必。由于路途遥远和信息阻隔，总部未必完全清楚分公司的所有情况。便于指挥吗？未必。以区域市场为基础建立各分支机构只对总部负责，相互间缺少协调，经常画地为牢，互成壁垒，各自为政。安全吗？未必。损公肥私、死账呆账、携款出逃的现象比比皆是。灵活吗？未必。摊子铺得太大、体态臃肿、信息传递及决策缓慢，一有情况往往很难做出反应。省钱吗？也未必，实际运作中的人员开支、广告、市场推销费用的浪费现象屡见不鲜。
再来看看前面的例子，在彩电的微利时代，传统的庞大销售渠道已经成为企业的最大包袱，当企业不可能再通过降低人工和材料成本来提高利润的时候，最有可能的利润来源就是压缩原有成本比例较大的渠道费用，因此全面实行代理制从大方向上来看乐华是正确的。但是，在目前商业资本尚不成熟的情况下，厂家“完全放手”必然会产生一定风险。乐华产品多以中低端电视为主，销售旺地也多在二三级城市市场，乐华一鼓作气地砍掉各地分公司的这种做法犹如砍掉了自己的手脚，这种方式必然很难被商家接受，导致失败也是必然的。
分析其中原因，总的来看是乐华忽视了一些根本性的问题：
第一，乐华忽视了制造业和流通业的矛盾。制造业集中度高，规模大，而流通业比较分散，规模也比较小，在这样一个相互矛盾的前提下，必然会造成控制流通比较困难的格局，因为流通时必须有强而有力的中间商、代理商。但是目前中国这样的经销商数量太少，这也就导致了中国的制造商需要自己来铺设渠道。明知道这样做要花费大量的人力、物力、财力，但却又不得不这样做。因此，乐华在这种现状下试图另辟蹊径，也不是件容易的事。
第二，乐华提升了合作的难度。因为渠道是制造商和经销商处理关系的一个场所，这个场所就是谁的讨价还价能力强，谁就能占领主导地位。但是在彩电市场的供求上，制造商没有讨价还价的能力，或者说比其他行业要弱一些。因为在这种环境下，提出“现款现货”的要求，就等于是制造商提高了讨价还价的筹码，经销商当然可以不买账。因此，合作不能成功也是在情理之中。
第三，利益格局已转变。从原有分工渠道转向代理制，这里涉及利益格局的改变。从内部来看，原有的分公司，尽管乐华是可以控制的，但是在具体的操作过程中分公司是有自己独立利益的。因此，这种渠道改革，必然会引起内部人员的不满，以至于部分高层人士关键时期离职易位。从外部来看，对代理公司提出“现款现货”的要求，也没有照顾到代理公司的利益，乐华的本意是希望把原来花在一些分公司的钱和库存费用，返还给经销商，以提高经销商的积极性。但是，由于部分经销商已经形成了长期实行赊销的习惯，在付款取货后，就相当于是把产品积压、占有资金的风险转嫁到了自己身上，接受的难度也就大大加强。
第四，看不清自己的位置。乐华在2001年上半年销售看好的时候还只算是一个居于中上游的品牌，而在它这次改革时，提出几乎是一线品牌的企业才敢提的要求，确实有些没看清自己的位置。
（2）认为中间商越多越好，渠道越长越好，覆盖面越宽越好。与上面的情况相反，许多企业都会有这样的逻辑：“分销商越多，销量也越大”。如果真是这样的营造渠道网络，很可能会出现以下问题：市场狭小，狼多肉少，因为要分给经销商、代理商利润，企业赢利会减少，甚至没有赢利。渠道政策难统一，各个不同的中间商有不同的经营政策，这就使得服务标准难以规范。
渠道长有长的好处。如日用消费品的消费对象高度分散，产品购买频率较高，销售环节较多，因而长渠道比较合适。但这并不意味着渠道越长越好，原因是：战线拉得过长，管理难度加大（对业务人员的管理，对经销商的管理等等）；交货时间会被延长；产品损耗会随渠道的加长而增加；信息传递不畅，企业难以有效掌握终端市场信息；企业的利润被分流。
常听营销人员自豪地说：“我的销售网络覆盖面很宽，连偏僻的乡村小店都有货。”像乐华公司那样大张旗鼓地铺设“一县一点”的销售网点，将分公司开到了各县市，在全国组建了30个分公司，上百个销售点。事实上，渠道覆盖面并不是越宽越好。首先，建设和维护网络运作的费用往往很高，乐华的运营成本很高，从而大量削减利润，也正是由于这个原因，乐华才想改用代理制。事实上，一般的企业很难有足够的资源和能力去关注每一个结点的动作。其次，如果企业是借助于中间商的网络，那么，很宽的渠道会导致中间商的可靠性下降。再次，宽渠道需要很高的渠道管理水平，企业一旦有很宽的销售网络，人员管理、资金管理、物流管理、信息管理等都要与之相匹配，而这些企业不易做到。最后，单纯追求覆盖面，难免产生疏漏或薄弱环节，容易给竞争者留下可乘之机。万一被竞争对手攻击，能否有效还击是关键。
（3）认为中间商越大越好。“大树底下好乘凉”，但凡事有利有弊。中间商实力越强，其发言权也越大，跟企业讨价还价的能力就越强。实力强大的中间商往往会提出苛刻的条件，有些甚至令企业难以接受。这是因为：实力强大的中间商可能会同时分销竞争对手的同类产品，以此作为讨价还价的筹码。实力强大的中间商一般不会投入较大精力去推一个不是名牌的品牌，而且企业可能会失去对销售的控制权。企业可以借中间商的知名度迅速打开市场，但因为实力不对等，难免受制于人。渠道控制是渠道成员争夺的焦点，选择了大中间商，企业很可能失去对渠道的控制权。乐华变革中所选择的中间商也一定存在着一些较重的砝码，对乐华有一定的影响力。所以，从某种意义上来讲，当然乐华对经销商的要求苛刻一些，但中间商凭借较强实力也会为难企业。因而，导致乐华与中间商冲突不断。
（4）认为有了中间商就好或认为渠道合作只是权宜之计。很多企业认为，只要选好经销商，产品就会自动销售，企业不用再操心销售问题了。这是一种很要命的错误！这是因为：①中间商的选择，只是渠道建设的一个环节，而不是营销活动的全部。②产品畅销离不开企业与中间商的长期协作与努力。③绝大多数企业与经销商之间是纯粹的交易关系，受利益因素的驱使，部分经销商可能会出现“变节”行为（同时经销竞争产品，主要精力转移，甚至弃企业而去等等）给企业造成重大损失。在纯交易关系的情况下，如果企业对渠道成员缺乏应有的监督和控制，蒙受损失可能在所难免了。随着竞争的加剧，新型的渠道关系已经出现，企业常常会与经销商建立战略合作伙伴关系，双方在软、硬件上全力支持和配合，共同开拓市场。从这个层面来说，选好经销商只是“万里长征”的第一步，大量的工作还在后面（促销、技术指导、人员培训、售后服务等）。更危险的是，过多地依赖中间商会使企业自身的销售能力下降，丧失对市场变化的敏感性，沦落为“低能儿”，甚至最终被市场抛弃。也有很多营销人员甚至企业高层都认为：合作只是一种相互利用的关系，用则合，不用则分。维持长久的合作关系是不可能的也是不划算的。事实上，这是极其错误的认识：①市场经济是合作经济，如果将堂吉诃德的浪漫主义、个人英雄主义搬到现实中来，结果就惨了。②“十年树木，百年树人”，只有长期进行投资才会有丰富的回报。③从另外一个角度来说，与值得信赖的经销商为伍，可以节约防范、监督成本，集中精力从事研发、生产、营销等环节的工作。
（5）认为渠道政策越优越好。持这种观点的人认为，如果不给经销商一些好处，他们就不会卖力推销自己的产品，政策越优惠，经销商的积极性越高。恐怕这只是一厢情愿！企业若真以此为准则来制定渠道政策，等待他们的可能是一种十分尴尬的结果：付出很多，收获很少。经销商关心的是利益，但给的“利”多了，经销商也未必会很卖力的去销售，原因可能在于：①如果产品不好（质量、包装、品牌等），“利”给的再多恐怕也不会有用；产品很好，即使利润很薄，经销商照样会趋之若鹜，因为经销名牌产品对其本身也是一种很好的宣传。②“利”给多了，经销商会养成一种心理和习惯——过分依赖企业的政策，不思进取。有时还会以“政策”来要挟企业，迫使企业不断提供各种优惠条件，否则就以“怠工”相威胁。③从经销商角度来讲，选择什么样的产品来经销除了要考虑利润以外，也要评估风险。最终决定是否要做，企业的渠道政策只是考虑的一个方面。其实，经销商更看中企业实力。
2.企业的渠道变革策略
由于超级终端卖场力量的崛起，商业资本的壮大和顾客需求的多样化，传统渠道模式在有效性成本、可控性和灵活性等方面的劣势日益明显，渠道固有的模式成了企业发展的绊脚石。因此实现渠道变革，即建立以增值为核心的渠道变革意识，并掌握相应的变革策略，来打造自己所能掌控的渠道资源和渠道优势，无疑成为各企业的上上之策。
（1）渠道扁平化策略。2002年10月18日，TCL宣布已整合专卖形象连锁店，重点进行渠道变革。变革策略主要表现在：①将全国各省级分支机构和地区及办事处，演变为纯粹市场信息管理服务平台；②省级经销商和地区级经销商发展成为物流配送的二级平台；③地区级经销商变成区域性物流配送、品牌形象展示、服务枢纽的旗舰专卖店；④原来的分销零售终端则演变成TCL的加盟专卖店和形象店。
在行业利益摊薄和商业资本兴起的背景下，制造商庞大的营销网逐渐变成了企业沉重的包袱。渠道扁平化是对渠道结构的一种整合，它实际上是在厂、商、用户间构筑一个完整的、有机的、高效的体系，实现四个转变：观念转变到直接面向消费者；行为转变到贴近最终用户，提高服务和运营能力；财务转变到提高赢利水平；控制力转变到不必受商业资本的压力和威胁。
比较TCL手机的渠道变革策略和乐华的渠道变革策略，可以看到TCL强化了物流配送和形象连锁店的发展工作，取消了自建的办事处的传统功能，只保留市场信息管理服务职能，使之成为TCL的地方情报和市场信息机构；而乐华与此相类似，也取消自建的分公司和办事处，但是并没有像TCL那样将办事处的传统功能演变成为信息管理服务职能，从而成为企业的情报机构，而是将其全部砍掉，并没有考虑其后果如何。另外，TCL使传统的省级经销商、地级经销商转变为物流配送平台，取而代之的是在全国建立TCL手机加盟专卖店和形象店，实现了降低中间流通、管理、人工工资和运营费用，提高了渠道运营效率和市场反应能力的作用。这是TCL利用渠道扁平化变革进行增值，提高渠道竞争力的具体表现。乐华也应该仿效TCL的做法，建立一些自己的专卖店和形象点，一方面可以降低运营费用，另一方面也可以和市场保持密切联系，一旦市场有变化，可以做出迅速反应。
渠道扁平化并非一蹴而就，也不是所有的企业都适合选择渠道扁平化策略，这需要结合企业所处的行业特点、企业自身特征和产品性质而定。如果企业条件比较成熟，便可以考虑抛弃传统的渠道模式，取消中间商，进行扁平化变革，实现渠道增值。
（2）渠道产权独立策略。2002年10月，北京汇源饮料食品集团实施了上至集团，下至85家自建销售子公司的渠道管理体制，将分布在全国的85家全资直营销售子公司，出售给原销售公司经理及邀请的合伙股东。自建渠道网络变成销售公司经理和其邀请的合伙股东100%产权的“专营公司”，专营公司拥有85家原渠道网络的自有产权。但是作为条件，专营公司承包5年的汇源饮料经营权，一旦专营公司市场运作不利，集团公司有权力取消专营公司经销汇源饮料产品的权利和资格，进而选择其他经销商。汇源集团通过该措施，实现了渠道产权独立。
汇源集团为什么要这样做？最主要的一点是由于集团公司对各子公司和办事处进行全面管理，委派负责人，而且直接支付运营管理费用，子公司和办事处只需要完成集团公司下达的销售指标即可，减少了企业在渠道中的大量成本投入，汇源集团实现了直线制营销管理体制模式。
但这种直线销售职能制也有弊端。从集团公司和子公司的关系上看，是所有权和运营管理权分开，子公司经理和其带领的营销团队，只能以基本工资和奖金的形式参与整个公司的利益分配。这在公司创业初期或者公司的产品非常畅销的情况下，非常有效。可是当公司度过创业期，子公司经理会更多考虑个人利益，当产品遭遇激烈竞争时，需要子公司经理和其带领的团队比以前加倍付出，才有可能在竞争中高人一筹。
如果集团公司仍然沿用这种模式，就会产生挫伤子公司经理的积极性、单纯追求销量、销售费用过高、决策过慢、应付市场变化能力弱等问题。所以对于已经自己建立完善的渠道网络，而又面临如此问题的企业，深层次的问题还在于如何激发分公司经理的工作主动性、积极性和责任心，让分公司经理拥有自己的产权或拥有期权，不失为一种可行的选择。
汇源集团的具体做法是实行企业选择渠道产权独立策略。首先，将原来属于集团公司和销售子公司的区域管理机构取消，实现营销渠道管理扁平化；其次，集团公司及各直营子公司将总部投入建设渠道网络的资金、资产及配额清算，由原来销售公司经理作为专营款一次性向总部付清之后，渠道网络的资产所有权即归原销售公司经理和邀请的股东所有，成立专营公司，实现渠道网络的深层次变革；总部授予专营公司5年的产品经营权，一旦市场运作不利，总部有权取消专营公司经销汇源饮料产品的权利和资格，进而选择其他经销商。最后，在专营期间，一旦专营公司经营业绩差，总部同样有权取消其专营资格。
汇源饮料食品集团的渠道产权独立变革策略实施以后，取得了积极的效果，同时获益更大：一方面，使过去自建渠道的巨大投入和现在市场价值得到兑现；另一方面，产权独立，重新激发了渠道网络的积极性和责任感。但是企业实施渠道产权独立变革，一定要掌握对产权独立后的渠道网络的控制条件。乐华如果采取汇源的这种渠道策略也有可行之处，首先，乐华是因为自建销售网络的运营成本太高而决定将其改为代理制的，而这种产权独立策略可以减少自建渠道的巨大投入。其次，企业总部依然对销售专营公司具有控制权，这样，总部与专营公司之间的关系比企业与中间商之间的关系紧密得多，并容易成为利益共同体。所以，乐华在变革的时候，可以适当考虑和借鉴这种策略。
（3）渠道融资策略。在完善的渠道网络中，自始至终涌动着数目可观的资金。企业如何发展自己的渠道优势，并把握住机遇，将“游附”于渠道上的资金通过适当的方式“为我所用”，是渠道变革的新课题。渠道融资的方式多种多样，需要企业根据自己的条件、情况来分析，选择适合自己的具体策略。
第一，用渠道上下游资金进行融资。原爱多总裁胡志标创业之初，只有借贷的80万元，这笔资金远远不能满足创业的需要，但是胡志标通过渠道进行直接或间接融资的成功做法却值得鉴赏。在上游投入极少数额的资金便聚集了相当数量的机芯，即以少量的资金融到供应商大量的“核心部件”；在下游通过运作，没有发货便有几千万乃至上亿元的渠道资金入账，即来自经销商的预付货款，从而使企业的运转走上正轨，从200多家VCD厂家的竞争中脱颖而出，实现全国销量第一。
第二，出售渠道资源。作为渠道来讲，其构成资源非常丰富。以渠道经销权为例，许多经销商都希望拿到省级或市级惟一经销权，而经销权也是渠道最值钱的资源。如何运作经销权？V26减肥沙琪晶在上市推广时，决定先采用拍卖省级经销权的方式，一方面实现融资的功能，另一方面达到建立渠道网络的目的。经过精心策划，1998年，在上海市开展了省级经销权拍卖活动。结果，“一下拍出3个亿”，创下了利用渠道进行融资的经典之作。
第三，利用渠道进行合作或合资。将完善的渠道经过评估，实现渠道资源货币化，以此为资本，与合作伙伴进行深层次的合作或合资。
第四，渠道网络整体出售。将整个渠道出售后，能否用好融资而来的资金，这是成功与否的关键。若将积累的巨额资金用于盲目发展，扩大公司规模，结果很可能是陷入经营困境，这也是许多企业应该引以为戒的。
（4）向第三方渠道运营服务商转型。目前，渠道网络正在向独立的渠道运营商转型，企业利用现有的庞大网络，销售其他公司的产品，增加销售公司的业务量，提高现有网络和资源的利用程度，摊薄企业的销售成本和费用，提高竞争能力。某些厂家虽然具备借助已有渠道网络向第三方渠道运营服务商转型的基本条件，但是从大环境上还需要成熟的条件。
所以目前第三方渠道运营服务可以考虑以下三种业态：
第一，终端代理。在全国有庞大渠道网络和资源的厂家，可以在全国主要区域市场建立终端连锁店。在全国各地已经建立庞大的专卖店体系的厂家，在此基础上变革改造，变成综合的终端零售商和服务商。
第二，集中采购商。针对传统的分销商，为了降低采购成本，可以通过联合，集中采购商，然后利用已有的庞大分销渠道，进行分销和服务。
第三，专业的第三方渠道运营商。企业在实施渠道变革时，如果选择向第三方渠道运营服务商转型，会面临较大的风险。或专业化运作不熟悉，或者缺乏专业人才；原先的子公司和办事处主要是销售和服务功能，而现在变成专业的营销实体，就会面临着一系列的问题需要解决和整合，即如何整合丰富的渠道资源，如何解决配货、终端销售店的建立和运作问题，以及供应商的选择、仓储的选择问题等。但是，可以肯定的是，整合的成本肯定要比重新开始低得多。
（5）构建伙伴型营销渠道策略。伙伴型渠道关系就是渠道系统内的成员在相互信任和共同长远目标的基础上，致力于共同发展的长期、紧密的合作关系。其具体做法为：
第一，从改变营销渠道观念开始。厂商关系本来就是一个唇齿相依的整体，而不是被割裂的两个利益主体。对企业来说，分销商不仅仅是企业的交易对象、企业商品的销售者，它们更是企业的发展战略伙伴，帮助你的分销商和企业共同发展将会使企业获得更大的竞争优势。
第二，从现有的交易伙伴开始。伙伴关系需要双方充分的了解与相互信任，在此基础上才可能发展双方的共享机制和共同的远景目标。在伙伴关系中，由核心层次到网络层次是合作关系从紧密到松散的一个梯次变化过程。因此，紧密程度不同的伙伴关系的建立需要投入的资源、精力，需要双方合作的时间都是不一样的。如核心层次的渠道伙伴之间常有产权联系，而外围伙伴之间就可能只有一些针对合作伙伴的特定投资，如建立联系双方的信息系统等。可见越是靠近核心层次，关系建立的难度越大，需要双方整合的深度越深。因此，对于还没有建立起伙伴关系网络的制造商来说，从已经建立了交易关系的分销商中选择合适的伙伴，构建较浅层次的伙伴关系，再逐步深入发展双方的合作关系是一个自然的选择和发展过程。这决定了伙伴型分销渠道建立的路径必然是由外而内、从松散到紧密的进行。
第三，从支持企业的分销商开始。从传统的渠道关系向伙伴型渠道过渡，首先需要发展双方的相互信任，使分销商觉得你是一个可以信赖和依赖的合作伙伴。所以，也许企业首先应该表现出合作的诚意，支持你的分销商与企业共同发展，针对企业和分销商的关系进行必要的投资，在这个支持的过程中逐步建立与分销商之间的“双边锁定"。如宝洁中国公司投资1亿元人民币用于其经销商信息系统和运输车辆的配置。
第四，从培训企业的分销商开始。我国现有的经销商队伍是以个体户为基础发展起来的，整体素质不高。因此，需要对经销商进行培训使厂商双方建立关系长存，利益共享的基础。这种对经销商培训的投入是建立伙伴关系的重要方面：一方面，通过培训可以提高经销商的整体素质，以与企业的发展相适应；另一方面，通过培训向经销商注入企业文化，可以保证双方战略上的一致。惠普公司是最早进入中国的跨国企业之一，为了提升其经销商的业务、管理能力，惠普公司创建了“经销商大学"。该机构的设立是惠普一直关注其渠道合作伙伴的成长与建设、一切以渠道为中心的管理理念的直接结果。惠普经销商大学共设有技术学院、销售学院、管理学院和师范学院等五个学院，以及为无法参加惠普经销商大学课堂教育的人员提供培训的远程教育学院，全面提升其经销商的业务管理能力，使经销商和惠普共同成长、进步。对经销商的培训实际上是对分销伙伴关系特定型投资的一种重要形式。它不仅体现了企业改善渠道关系，发展与分销商战略合作的诚意和决心，更在培训过程中将企业文化潜移默化地传递给分销商，这为双方深入发展合作关系，实现企业间的深度整合创造了条件。
第五，制定利益共同体增值计划的方案。在“服务为王”的分销时代，分销商的生存与发展关系到企业能否持续发展，因此从战略上应该重视经销商，制定相应的规划，帮助经销商增值与发展。下面介绍一些相关企业的增值计划。
根据企业的产品、技术、市场等条件，拓展并建立与各地经销商共创市场，共享利润的经销商体系。包括巡展、促销、培训、招募、研讨等，帮助中小城市经销商提高市场竞争力
3.如何看待乐华渠道变革之败
（1）从解决内部问题平稳过渡。从代理制这个角度来看，乐华在变革之初应该用充分的时间把准备工作做到位，再使其运作。因为，恶疾不是一天形成的，治疗也不是“一刀切”，换个销售渠道就可以把连带问题一并解决掉。在实行全面代理制前，乐华还存在着一个内部管理混乱的问题。所以，先解决了以往管理松散、人浮于事、销售链过长的现状后，再推出一种新的渠道模式，这样的阵痛会小得多。然后去培植代理商，与代理商去沟通你的理念、设计和探讨未来渠道的方案，并构建出一个大家都能够接受的方案。毕竟分销是以双赢为目的的。
将原有的分公司体制平稳地转移到代理商分销体系上，可以采取的方式有：①改变分公司，将其改造成一个独立的代理公司，乐华可以占一部分股份，产权的改革不触及经销体系的彻底转变，这样的转变可能比较稳妥一些。②把原有的经销商渠道转到现有的代理分公司里来，这样既提高了讨价还价能力，又使代理上具备了现成可以利用的渠道，使风险降低。
（2）销售渠道需多元化发展。终端市场是个复杂、庞大的市场，不同的地域有不同的销售环境和接受方式，因此也就决定了多元化的销售渠道。所以乐华在进行渠道变革时为什么一定要给自己制定个框架，制定惟一的代理制销售模式呢？
许多专家认为，真正成熟的代理商在现阶段并不存在。所以，众多知名的家电厂商，如长虹、海尔等，都用两条腿走路：一方面依靠零售商进行销售，另一方面就是与国美、苏宁等新型业态进行合作。如此比较，不难看出还是两条腿走路比较稳一些。中国市场的快速发展，很难把家电业的渠道归结为一种单一化的渠道。在可预计的未来，营销渠道还是一个多元化的阶段。中国真正的中间商市场还没有成型，体系还不完善。
值得说明的是，渠道关系的变革不是一朝一夕就可以完成的，当然不同的企业从传统渠道向伙伴型渠道过渡的方式是不同的，方法也是多样的，企业应根据自己的实际情况，正确选择变革途径。总之，这种变革是一项长期工作，企业必须谨慎对待。也许对于绝大多数企业来说，摒弃传统的竞争与合作观念，重新认识渠道厂商关系才是现在需要做的第一件事。
专家忠告：
渠道是企业的命脉，对企业的生死存亡起决定作用。水可载舟，亦可覆舟。渠道畅通，可为企业带来丰厚的利润；渠道阻塞，企业崩溃即在旦夕之瞬间。不妨好好想一想，“瘸子与瞎子的互助效应”。
