1 不以资历论英雄
根据微软考核应聘者的这一原则，大学考试成绩并不是衡量一个人的最重要的标准，一个人的成绩只要没有差到“平均线”以下，就有资格走进微软进行面试。
美国微软公司从成立到现在已经走过了25年的历程，从最初的两个人发展到现在的3万多人，并从屈指可数的资金一跃成为世界第二大富豪。有人说，微软公司之所以一路顺风，是与它的老板比尔·盖茨规定的用人制度分不开的。
根据微软的记录，公司每年接到来自全世界各地的求职申请12万份。面对如此众多的求职者，比尔·盖茨并不满足，他认为许多令人满意的人才没有注意到微软，因而会使微软漏掉一些最优秀的人。于是，在微软的发展史上曾发生了许多比比尔·盖茨财产的增长更加激动人心的寻找人才的故事。
据说，不论世界上哪个角落有他满意的人才，他便不惜任何代价将其弄到微软公司。他安排的很多“面试”，不是在考人家，而是在求人家。用微软研究院副院长杰克·巴利斯的话说，是在进行“推销式面试”。有趣的是，微软“考官”们“求人家”的时候所迸发出来的那种兴奋感，甚至还要超过“考人家”。他们知道谁是值得他们“恳求”的人，其“恳求”的方式常常会出人预料。
在西方记者撰写的关于微软的书籍中，多次提到一件事情：加州“硅谷”的两位计算机奇才——吉姆·格雷和戈登·贝尔，在微软千方百计的说服下终于同意为微软工作，但他们不喜欢微软总部雷德蒙冬季的霏霏阴雨。比尔·盖茨说，这好办，就在“硅谷”为他们建立一个研究院。
来微软面试，虽说应聘者要面对众多考官，但面试却是以“一对一”的方式提问。因为在微软文化中讲究公平和对等，所以不会让一个应试者同时面对一大堆考官，因为那样对应试者来说不公平。不过，有时候应试者并没有感受到这种公平，当他们从研究院的行政助理手中接到那一长串“考官”的名单和时间表时，有人就额头出汗。此后是一个小时接着一个小时持续处在高度的紧张之中，甚至中午吃饭时也不停止。当应聘者起身离去之后，每一个考官都会立即给其他考官发出电子邮件，说明他的意见和评估。
应聘者在几分钟后走进下一个考官的办公室，根本不知道他对你先前的表现已经了如指掌，他在嘴上说“接着谈谈”，其实是瞄准了“哪壶不开提哪壶”。所以，一个进入微软研究院的应试者会觉得是在攀登险峰，越到后面难关越多。一般说来，见到的考官越多，考官们在你身上花的时间越多，应聘者的希望也就越大。
主考官全是各个方面的专家，每个人都有一套问题，并有不同的侧重，考题通常并未经过集体商量，但有4个问题是考官们共同关心的：是否足够聪明？是否有创新的激情？是否有团队精神？专业基础怎么样？
根据微软考核应聘者的这一原则，大学考试成绩并不是衡量一个人的最重要的标准，一个人的成绩只要没有差到“平均线”以下，就有资格走进微软进行面试。一些在大学里分数第一的人，在微软通不过面试的大有人在。另外，学校导师极力推荐的学生不一定能为微软所接受，导师竭力说“不”的学生，也不一定会被微软拒绝。面试的目的，在于检验应试者的书本之外的能力。一些到微软进行过面试的人说，应试者进入微软，就会觉得过去学过的书本上的知识全都用不上。
媒体曾报道过微软公司研究院面试中的一些典型问题：为什么下水道的盖子是圆形的？你和你的导师发生分歧怎么办？给你一个非常难的问题，你将怎样去解决它？两条不规则的绳子，每条绳子的燃烧时间1小时，请在45分钟烧完两条绳子。第一个问题的目的是判断应试者分析问题的能力。第二个问题是看应聘者能不能和意见不同者合作共事。
当然面试的过程并不全是单向的问与答。应试者有足够的时间向考官提问。大多数人都会利用这个机会更多地了解研究院。但最主要的还是“我来了以后干什么”和“我将来的发展怎么样”一类的问题。考官也会非常认真地回答应聘者的任何问题。这在微软的文化上属于一种平等的默契，没有人因为谁是后来者便会受到歧视。
微软的人事变动极为频繁，升迁的依据全在于一个人的能力以及是否适合，资历在任何时候都不会成为一个因素。所以，你现在虽是一个资深“考官”，但你对面的这个年轻的面试者，有极大可能在不久的将来会成为你的上级。因为微软的用人制度和招聘原则不是资历和老本，而是“谁比我更聪明。”
2 宁缺毋滥，人尽其才
如果把我们公司顶尖的20个人才挖走，那么我告诉你，微软会变成一家无足轻重的公司。
美国微软公司从成立到现在已经走过了30年的历程，微软公司之所以一路顺风，是与比尔·盖茨独特的用人机制分不开的。
1.低薪高股，留住顶尖人才
微软是第一家用股票期权来奖励普通员工的企业。微软公司职员可以拥有公司的股份，并可享受15％的优惠，公司高级专业人员可享受巨大幅度的优惠，公司还给任职一年的正式雇员一定的股票买卖特权。微软公司职员的主要经济来源并非薪水，股票升值是主要的收益补偿。公司故意把薪水压得比竞争对手还低，创立了一个“低工资高股份”的典范，微软公司雇员拥有股票的比率比其他任何上市公司都要高。不过给股票持有者股息，持股者回收到的利润纯粹来自于市场价格的攀升。这种不向员工保证提供某种固定收入或福利待遇，而是将员工的收益与其对企业的股权投资相联系，从而将员工个人利益同企业的效益、管理和员工自身的努力等因素结合起来的做法，具有明显的激励功效。
在当今这个跳槽普遍盛行的时代，为什么微软能够“生产”数以千计的百万富翁，且对公司忠心耿耿？原因只有一个，那就是微软建立了一套网罗顶尖人才，珍惜顶尖人才的机制，建立了一种“宁缺毋滥，人尽其才”的选人用人模式。难怪盖茨坦言：“如果把我们公司顶尖的20个人才挖走，那么我告诉你，微软会变成一家无足轻重的公司。”也许，这就是微软成功的秘诀所在。
2.知识地图，协调员工与团队的发展
有人把微软比作全世界最大的脑力压榨机。在这座知识工厂里，盖茨是全球知识精英的超级工头。在其带领下，员工的心血智慧结晶为众多畅销软件，使微软成为有史以来最具价值的知识创造型企业。
为了让这一群知识精英能够合作无间，微软的IT团队花费了相当多的时间和精力，建构起一套敏捷的知识管理系统，微软的人员“知识地图”可以说是这套知识管理系统的最佳代表之一。
这张“知识地图”是1995年10月开始制作的。当时，微软的资讯系统小组开展了一项“技能规划与开发计划”。他们把每个系统开发人员的工作能力和某特定工作所需要的知识制作成地图，以便协助公司维持业界领导地位的能力，同时让员工与团队的配合更加默契。微软的这一计划分为5个主要阶段：为知识能力的形态与程度建立起架构，明确某特定工作所需要的知识；为个别员工在特定工作中的知识能力表现评分；在线上系统执行知识能力的搜寻；将知识模型和教育训练计划结合起来。对于员工的知识能力，微软采用了基础水准能力、地区性或独特性的知识能力、全球水准能力和普遍性能力等四种知识结构形态来评估。当管理者想为新方案建立团队时，他无须知道所有员工中谁符合工作条件，而只要向这个系统咨询就可以了。微软推动“知识地图”的做法，表现出公司管理阶层重视知识，并支持知识的交流。“知识地图”不但使员工更容易找到所需的知识，也表明企业知识属于企业全体而非个人。
3 用业绩来评价员工
在微软，业绩和成绩是微软工作的尺度，所以人们很愿意在此工作。这与运动员向往加入城市代表队的情形很相似，运动员的价值也由他们的业绩和运动队的成功所决定。
只关注业绩，这不是一个最令人心情愉快的工作环境，但它像达尔文的进化论一样，在有效的激励下使更能干的工作人员以更少的支出胜任工作。
微软公司就是以这样的生活方式来评价员工，以成败论英雄，由于有些重要的方面无法把握，失误原因仍在评价中占一定的比例，当然这种情况比较罕见，无论如何业绩都是第一的，人们最关注业绩。一旦没人注重失误的原因，也就没有必要花费时间和精力去仔细调查他们，只关注业绩就行了。
在微软，业绩和成绩是微软工作的尺度，所以人们很愿意在此工作。这与运动员向往加入城市代表队的情形很相似，运动员的价值也由他们的业绩和运动队的成功所决定。
在这个因素诱导下，人们在微软努力工作，并因此而心情舒畅，更热爱本职工作，在提高产品质量和小组劳动生产率方面，良性循环是一件令人难以置信的有力工具。
在只关注业绩的微软公司，只要工作做得好就能获得最直接的报答，这一选择机制使人们全神贯注于尽量做好工作，既增加了晋升可能，又维持住了他们现有的工作岗位。
微软公司这种只凭靠业绩来评价员工的方法，对员工有很强的负面影响。有人遇到过好几次依照“常识”把糟糕局面搞得更为一塌糊涂的情况，无论在设计方面还是规则方面。在这些时候“常识”都极其错误，虽然独立地看，它们是正确的。
失败是出现负面评价的缘由，失败偶尔发生在每名员工身上，不会产生任何长期的影响，除非一个人一直就在失败、失败、再失败。
失败是意料之中的，然而同时它又不利于员工的业绩的评价，因为微软的核心商业运作如软件开发、市场营销等，是一个踏着失败走向成功之道的过程。员工平均要花费一半的时间处理那些事后发现不奏效的事件。
因此为了成功你必须失败，这是用成败来衡量的最终结果。当前进道路上的失败既在意料之中又被忽视时，员工评价就只基于结果是什么了。如果项目本身失败了，人们评价都会受到负面影响。然而由于失败在某种程度上是意料之中的，项目失败也就不会在员工记录上留下一块永久性的黑色记号，它只用来评价员工最近完成的工作而已。
最初的Windows多媒体项目由许多优秀工作人员组成，他们创造出来的产品是最优秀的，但是由于市场尚未准备充分，于是失败是在所难免的。结果是，项目组成员被注定以失败而告终，这一失败是出于市场原因的项目的失败。
人无完人，物无完物，也不存在十全十美的系统，有些人的成功游戏比别人玩得好，他们跳往那些只要运用“常识”即可的项目，不必首当其冲承担失败风险。微软系统通常总是对员工一视同仁，给他们同等的待遇不会出现偏向一方的时候，进一步地说，由于项目失误后有些员工将被解职，人们就会观察各岗位的工作并判断自己所在的项目成功的可能性有多大，最重要的是，虽然系统有时对个体不太公平，但从整体来说，对公司发展却非常有效，它使每个人都关注业绩，而不是失败缘由。
在微软，表面工作非常不重要。你怎样看待自己，怎样表现自己，怎样谈话都是次要的，主要的是生产效率和成功程度。
当业绩和成功使人出人头地时，人们就会关注导致成功的方面，都会针对公司需要做出反应，并根据公司好恶决定何者重要。
4 招聘战略人才
聘用精英人才是软件业成功的关键，因为企业的真正资产在员工的头脑里。因此，企业越成功，招聘工作也越关键。
不少公司的经理在面试应聘者时，遵循的往往是列有岗位职责说明等正式文件。但在微软公司的一些亚洲办事处，经理们用作参考的却是一些彩色卡片。
这些绝非一般卡片，它们根据微软公司以下的“成功六要素”提出了多种“才能”：个人专长、绩效、顾客反馈、团队协作、长远目标及对产品和技术的挚爱。微软的经理选出5-7项“才能”来描述对每个职位的要求，而一般做法则是用工作内容及职责来描述。所有经理以彩卡上列出的问题为指导，在面试及评价候选人时都有同样的标准和要求。
聘用精英人才是软件业成功的关键，因为企业的真正资产在员工的头脑里。因此，企业越成功，招聘工作也越关键。乔治在Industry Week（工业周刊）写道：“随着新技术的采用、目标市场的繁荣及产品销量的猛增，企业的成功往往带来对员工的大量需求。”
近10年来，微软公司的员工激增，无人可比。据《工业周刊》报导，这个位于华盛顿州雷德蒙市的公司截至1995年6月30日，在全球各地聘用了17，800人。
随着这软件业巨头在亚洲不断壮大，招聘成了更艰巨的挑战，不仅因为当地熟练员工供不应求，更因那里的信息技术专业人员纷纷投靠他们认为有机会增强才干的公司。“他们平均在一个公司呆三五年就跳槽。”微软马来西亚有限公司总经理李尼特说道。为了保持不同凡响的增长率，微软必须不断积极聘用高素质员工。它的招聘举措有员工推荐、报纸及行业广告、贸易展和会议、校园招聘会、网上设置公司首页、实习计划及猎头公司。但微软之所以能独步业内，并不是因为有这些活动。更准确地说，靠的是蕴含在这些活动中的聘人哲学。它的招聘不是针对某个职位或群体，而是着眼于整个企业。这就意味着要确保聘到长远来看适合企业的人才。
“企业的本质决定了它需要这样一支员工队伍：它能自如地适应以满足顾客需求为己任的组织架构，”澳洲微软有限公司的人力资源发展经理罗碧说：“要做到这点，就要聘用最适合微软整个组织的理想人选，而不仅是考虑让他们担负的具体职位。”
在产品周期通常只有6-18个月的软件行业，岗位责任和职位变动频频。微软公司的招聘着眼于“才能”，目标是为了聘到孜孜不倦的学习者，能随时解决业内新问题的人以及适应业务需要、能在公司内变动工作的人。
微软成立之初，就对招聘超常的重视。当时，公司赢利全靠两位编程元老盖茨和艾伦，因此所有新聘员工都必须配合好这两位创始人的奇才。但对于编程人员，人力资源负责人迈克说道：“我们的做法还是像只有10个人的公司在聘用第11个人一样。”
员工参与是聘到最合适的精英的关键。从副总裁一直到董事长盖茨等所有高级管理人员都要亲自参与，这样，就强调了招聘环节对公司成功的重要性。
微软鼓励员工举贤荐能。据《工业周刊》报道，约有30％的新开发人员是通过这种渠道聘到的。员工的推荐大约有 50％肯定都是很好的线索。
应聘者经过招聘人员的预试之后，还要通过公司其他员工的面试。他们会要求应聘者演示专业技能，如编码等。有时还会出点脑筋急转弯的问题，如“美国有多少个加油站？”不一定都要答对。他们只是想了解这些人思考和解决问题的方式。
微软员工对于面试非常投入，希望有一种方式能客观描述公司的期望。管理开发部门的南希说道：“公司不同部门的经理采用的是市场上不同的招聘模式。结果，谁也闹不明白到底该用哪一种。因此我们决定开发一种适合我们经理独特要求的方式。”
1994年，在澳洲微软有限公司进行了一次以“才能”为基础的招聘模式。“这一工具使我们能够明确指出微软的战斗口号：我们需要工作勤奋、能用30种才能完成工作的聪明人。”罗碧说。
但这次时机选得不太好。公司在引进这种以才能为本的招聘模式的同时，正在进行一套新的薪酬机制改革。将这二者相结合的做法，最初被员工所拒绝。后来，他们还是意识到了这种工具确实为面试提供了一种更好的框架，有助做出更好的招聘决策。
搜集到员工的反馈后，南希便在罗碧的协助下进一步完善它。她们给每项才能加注定义，对才能的层次和面试的问题加以更贴切的描述，增加参考书、指导手册和才能卡等辅助资料。1995年，这种招聘模式的第一版正式面世，并向微软在全球的办事处推广。
后继有术这一工具不仅调整了微软的招聘工作，使公司能够招到高素质的员工队伍，而且也可以用于职业发展和接班规划。
李尼特介绍道，每位经理都会同下属一起找出员工现职要求的5-7种才能，并就今后的行动计划达成一致，这样员工就能向着目标水平努力。他及他的前任也就是这样携手合作，帮他担负起微软马来西亚公司掌舵人的职责。
这种才能工具亦使微软公司得以“更为成熟地培养员工随着业务发展进行管理的能力。”罗碧说道。微软公司向来以聘用和提升技艺精湛的员工出名。不过，提升优秀的专业人员、鼓励他们继续留在专业领域工作的后果之一，就是经理没有足够的时间去管理好或学会管理好别人。拥有这种工具则可以帮助负有人事管理职责的经理做好管理工作。
但这种以才能为基础的工具之所以能对微软公司行之有效，关键在于它同微软的用人哲学相吻合。我们不妨来听一下有效组织中心的高级研究家小杰拉德对“才能”的定义。他在《薪酬福利评论》杂志上写道：“所谓才能，是指能够展现出来、并带来业绩的个人特质，包括知识、技能和行为。”
小杰拉德的定义中强调了3点要素，其中两点与微软公司的经验相一致：才能独立于职责和职位之外，可从一项工作“转到”另一项工作上。这反映了微软公司“着眼于企业全局，而非某一职位”的聘人哲学；才能显示出业绩潜力，无需回顾过去的实际业绩。微软公司利用“才能”区别员工水平，确定员工需要培养哪些技能。
至于将薪酬同才能挂钩这一点，罗碧感到，毫无必要改变目前已与业绩挂钩的薪酬计划。她说：“毕竟，这种才能招聘模式带来的最终结果是业绩的提高。”
“除了才能模式外，还有其他招聘方式吗？”微软公司的顾问早就问过罗碧这个问题。这位人力资源部经理认为，现在转向另一模式未免操之过急。“现行方案尚需时间。尽管我们一直关注着先进的人力资源实践，但目前还没有完全探索出所有才能的潜力。”她答道。照目前情况来看，在相当一段时间内，微软的经理们还会继续使用那些才能彩色卡片。
5 雇用既聪明又能干的员工
正如《财富》杂志说过的：“微软由一个人尽皆知、才华出众的人所领导着，这位领导人也具备对其他人才智的识别力。”
盖茨从来都是有意识地雇用那些有天资的人并给予他们丰厚的回报，这似乎已成为一种流行的成功模式。这是微软成功的最重要的原因，然而人们都有意识地忽视了这一点。
尽管比尔·盖茨才华横溢，但他并没有把微软的成功全部归功于自己。他愿意承认这个领域内其他人的天赋，这是十分重要的。
正如《财富》杂志说过的：“微软由一个人尽皆知、才华出众的人所领导着，这位领导人也具备对其他人才智的识别力。”
“我不得不说我的最佳商业决定与用人有关。与保罗·艾伦一同进军计算机也是所有用人决策中最成功的一个。后来渐渐地，我雇用了史蒂夫·巴尔默这位朋友。从那以后他就成为我主要的商业伙伴。有一个你完全信赖、全新投入分析你的观点，却又有不同技能的人来监督你，这十分重要。当你和他商讨问题，他会说：‘嘿，等一下，你考虑到这一点或那一点了吗？’与这样有才能的人共事让我受益匪浅。他不仅使工作变得有趣，而且还会给你带来许多商业上的成功。”
盖茨对在计算机方面一无所知的人从不忍受。他说，“我不雇用笨蛋。”在一些部门，他从来只招募最杰出的人物。这也引起了人们的批评。但是这的确有众多有利之处。公司经常从大学校园里直接招募有众多天分的毕业生。
盖茨具备人们认为根本不可能存在的优秀品质——既是一名脚踏实地的实干家，又是一名科技者分子。
从一开始，盖茨就坚持公司要雇用最出色的人才。“无须否认，当从智商角度挑选人才时，你必须首先具有能识别出谁能编写软件的能力。”盖茨说。
在微软王国里，一个程序员的智力资源经过商业方面的魔力转化就会创造出前所未有的市场。
必要时，盖茨亲自介入招聘过程。例如，当一个特别有此才华的程序员犹豫着是否该加盟微软时，盖茨就亲自打电话做说服工作。
天才都愿意与同领域的最出色的人才共同工作。有时，高级的程序员会说服他们以前的同事来加盟微软。例如，盖茨在1981年为微软引进了Xeroxparc公司的查里斯·西蒙尼。西蒙尼被人们称为“微软语言之父”。后来，他说服了许多人加入微软。“我们如何雇用到这些伟大的天才呢？当然是靠人们的传言了。”盖茨说，“人们说，到微软来吧，这儿工作还不错。”
用管理理论的术语来说，比尔·盖茨是纯粹的知识资本家。从一开始盖茨就知道微软的主要财富来源于雇员的才干。一直以来，他就在招聘并留住那些最具有天赋的程序员。盖茨经常在他们全无商业经验之时把他们从大学校园直接吸引到微软。
在现实中，大多数公司并不真正重视他们有才干有技术的雇员，那些的确重视的好像也忽略了人才方面的一些问题。这些问题包括用户与供应商的关系或是公司的整个社会结构问题等等。而在这些领域里，盖茨一直是领航员。
6 微软衡量好员工的十个标准
作为一个独立的员工，必须与公司制定的长期计划保持步调一致。员工需要关注其终身的努力方向，如提高自身及同事的能力。
1.对自己所在公司或部门的产品具有起码的好奇心是极为重要的一点。你必须亲自使用该产品。对于身处计算机行业的人来说，这一点怎么强调都不为过。当然，这一点同样适用于其他知识密集型领域，因为在这些领域内技术与应用发展更新极快，对其技术的掌握很难做到一劳永逸。如果你对这些产品没什么兴趣，你将很快落伍，并被淘汰出局。
2.在与客户交谈如何使用产品时，需要以极大的兴趣和传道士般的热情和执着打动客户，了解他们欣赏什么，不喜欢什么。同时必须清醒地知道本公司的产品有哪些不足，或哪里可以改进。
3.了解了客户的需求后，必须乐于思考如何让产品更贴近并帮助客户。
4.作为一个独立的员工，必须与公司制定的长期计划保持步调一致。员工需要关注其终身的努力方向，如提高自身及同事的能力。
5.在对于周遭事物具有高度洞察力的同时，必须掌握某种专业知识和技能。特别是一些大公司，他们要求员工迅速掌握专业技术。没有人能保证他目前拥有的技能仍适用于将来的工作，所以，好学精神是非常关键的。
6.非常灵活地利用那些有利于发展的机会。在微软，我们通过一系列方法为每一个人提供许多不同的工作机会。任何热衷参与微软管理的员工，都将被鼓励在不同客户服务部门工作。
7.一个好的员工会尽量去学习了解公司业务运作的经济原理，为什么公司的业务会这样运作？公司的业务模式是什么？如何才能盈利？员工必须了解导致本行业中企业盈利或亏损的原因，才能对自己所从事的工作的价值有更深入的理解。
8.关注竞争对手的动态。我非常欣赏那些随时注意整个市场动态的员工，他们会分析我们的竞争对手的可借鉴之处，并注意总结，避免重返竞争对手的错误。
9.好的员工善于动脑子。分析问题，但并不局限于分析。他们知道如何寻找潜在的平衡点，如何寻找最佳的行动时机。思考还要与实践相结合。好的员工会合理、高效地利用时间，并会为其他部门清楚地提出建议。
10.不要忽略了一些必须具备的美德，如诚实、有道德和刻苦，这些都是很重要的，在此无需赘言。
