公司在制定战略计划时都将通过两个程序进行战略制定，一个是精心制订的计划，另一个是紧急应对计划（Mintzberg和Waters，1985）。
精心制定的战略是公司在预测的基础上，对市场的增长、客户需求的变化、技术进步的变化、竞争者的优势和劣势等仔细分析的基础上得出的，是一种自上而下的战略制定和实施过程，通常具有独立的开始和结束。
精心制订的计划作为组织行动的战略工具必须满足一定的前提条件。第一，战略必须包含并正确地处理成功所必需的所有细节，而且负责实施战略的人员必须理解管理层精心制定的计划战略中的各项重要的实施细节。第二，如果企业要整体行动，战略必须确保公司的所有员工从自身的角度对战略的理解与最高管理层对战略的理解一致，从而保证公司上下行动一致。第三，战略意图的实现必须不受外界的政治、技术、市场力量的影响。但是在现实中，这些前提条件很难满足。实际上，紧急应对战略总是在改变着公司实际执行战略的方向。紧急应对战略是由组织内部产生，是公司中层经理、工程师和财务人员每天做出的投资决策和工作排序的累积结果。这些策略性的、日常的经营决策不是由那些有远见、有洞察力和有战略眼光的人做出的。如英特尔公司最早是一个生产半导体存储器的企业，1971年一位英特尔工程师在一家日本计算机公司资助的研发项目中偶然发明了微处理器，尽管20世纪70年代英特尔的绝大部分利润来自动态随机存储器芯片，但是其微处理器的销售也在逐年上涨。英特尔的市场计划是在每个月的所有产品之间分配其生产能力，包括动态随机存储器、可编程和可擦除只读存储器，生产能力按照产品的毛利率进行排序分配，毛利率是企业做出重要的资源配置的重要依据。80年代随着日本的动态随机存储芯片厂商的进入，其价格急剧下降，使该芯片成为英特尔利润率最低的产品，而微处理器的竞争一直保持着最吸引人的利润率。这样，英特尔的资源配置系统自动地将生产力转移到微处理器，这一转变没有高层管理者的参与，而且当时高层管理者继续将2/3的研究开发费用投入到动态随机存储器上。直到1984年公司陷入金融危机，动态随机存储器已经成为公司无足轻重的一小部分时，高层管理者才意识到英特尔公司实际上已经成为一个微处理器生产厂家。英特尔卓越的战略转变并非源自执行官意图明确的战略，而是中层经理在日常的资源配置过程中逐渐显现出来的。
研究表明，在超过90%的成功企业中，从历史来看，创建者最初的精心策划的战略都不是最终带领企业走向成功的战略。企业家很少一次就能找到正确的战略。成功的企业家之所以制定出成功的战略是因为他们认识到最初战略的瑕疵，同时还留有资金重新开始。失败的企业家通常是在验证其精心制定的战略在商业上是否可行与不可行之前就已经用尽了资源。企业的高层管理者最重要的角色是认清在紧急状态下哪些战略无效、哪些战略有效，在完全了解所有的事态之前采取行动以应对不断发展变化的现状而不是停止在静止的想象上，紧急应对战略本身暗示了管理者要辨别什么是有效的策略，每次在寻找到可行的模式时再采取行动，管理者需要大胆地执行在工作中形成战略，而不是继续凭感觉参与竞争，英特尔、沃尔玛等都看到与奠基者截然不同的可行战略，一旦模式趋于清晰，就积极地执行战略。
在大部分技术转换的浪潮中，很多在位和新进入的竞争者经常失败，一种情形是他们对新技术的价值抱有过高的期望，在正确的战略尚不可知的时候就积极地将全部资金投入到一项事先详细制订的战略计划中，另一种情形是在市场特征变得清晰之后，公司仍然一如既往地积极执行紧急应对战略，未能对资源定位实施有计划的控制并将所有的资金集中在竞争市场中。
在技术范式转换中，从精心制定的计划转向紧急应对战略，再由紧急应对战略向精心制定的计划战略转变是公司取得成功的关键，单纯地执行一种战略是非常危险的（Chritensen和Raynor，2004）。
如果在新技术出现的初期过早地不恰当实行精心制定的战略，缺乏应变性和灵活性，公司将很容易走入技术发展的歧途。例如Prodigy通信公司是网上业务的先驱。它们最初的商业构想认为客户使用网上服务的主要目的是获取信息和进行网上采购。实际的业务过程中，管理层意识到Prodigy的200万订户在收发电子邮件上使用的时间远远超过下载信息和进行网上购物花费的时间。公司在涉及其计算机体系和通信设施时的目标是优化交易处理和信息传递，结果公司对每个月发送超过30封电子邮件的订户收取额外的费用，公司既有的战略定位思维过滤了新的信号，没有将它视为紧急应对战略的信号，继续在预定的战略模式中进行大胆的资源配置，将超过10亿美元的资金注入到一个在当时非常不确定的潜在的技术创新中。而美国在线公司后来发现电子邮件是订户使用网上服务的主要原因，随即以方便信息收发为目标设计了其基础技术架构，设计并发明了“你有新邮件”的信号，结果美国在线取得了更大的成功。Prodigy的错误不是过早地进入了市场，也不是管理层将在线信息搜寻和网上购物当做主要的卖点，没有人能够从一开始就确切地知道网上服务是如何被使用的。管理者的错误在于在战略不可知的情况下就使用了精心制订的计划。如果Prodigy保持了战略和技术上的灵活性以应对紧急战略事件，它将比美国在线取得更大的成功。
但如果市场特征清晰之后仍然采用紧急应对战略也是有问题的。紧急应对战略会分散企业的资源和经营注意力，把注意力更多地放在没有发展前景的业务模式上，这样企业很可能丧失把握新技术机会的最佳时机。例如，英特尔公司在转变成微处理器生产商之前，如果管理层没有有意识地识别新的信号的含义，他们将在错误的技术轨道上走得更远，也不可能在微处理器行业发展的早期把资源集中投入到这个行业，迅速地建立起新的资源与能力和优势地位。
公司可以借助发现驱动规划的方法帮助一项可行性战略更快、更有目的地浮出水面。这比通过无结构的试验和纠错来使其出现的方式好得多。
