2.29.1 定义
品牌经理，就是公司为每个品牌的产品或产品线配备一名直接经营责任者，使其对该品牌的产品开发（包括产品概念、价格与成本、材料要求、包装要求、上市时间等）、产品销售、产品毛利等经营承担全部责任，并具体协调产品开发部门、生产部门以及销售部门的工作，负责品牌建设的全过程。
2.29.2 要点
在我们15年来的品牌建设专业研究与实践过程中，几乎每个企业都渴望拥有品牌，但是，几乎所有的企业都没人对品牌负责。具体表现就是公司内部没有具体的品牌责任岗位，因此，从事品牌建设，首先要有专门的组织保证。
为此，需要从以下三个要点理解和把握品牌经理：
第一个要点是品牌经理是品牌经营的直接责任者，即每个品牌都必须有专门的责任者承担经营责任。在只有一个品牌的情况下，总经理其实就是品牌经理。因此，对于多数只有一个品牌的企业，总经理必须掌握品牌建设知识体系，而不能仅仅成为产品经理、营销经理或者广告经理。如果企业已有或想有多个品牌，就需要为每个品牌配置一个承担经营责任的品牌经理。
第二个要点是品牌经理是一个专业团队，即品牌经理本身是一个品牌经营直接责任者，但他不是单打独斗的武林高手，而是以他为责任者的一个团队。包括研发、市场、销售、物流、测试、传播等。不同企业可以根据品牌经营工作量，来确定每个品牌经理团队的岗位与人员配置。
第三个要点是品牌经理需要掌握品牌建设的系统性，作为一个品牌经营团队的直接或最终责任者，品牌经理需要掌握的是品牌建设体系，而不是某一个方面的专家，即品牌经理不能只是销售高手，不能只是广告高手，而必须是掌握品牌建设体系，从而起到品牌经营的整体性。为此，需要清楚的了解销售经理、市场经理与品牌经理的区别。
根据品牌经济学原理，销售经理负责经销商的拓展与管理，即负责使产品顺畅地到达销售终端；市场经理负责终端导购与促销，即负责将产品卖给消费者；品牌经理负责终点消费者的选择、与终点消费者的沟通等。他们的区别如：
2.29.3 案例解读
品牌案例2-45：宝洁的品牌经理制
“品牌经理”制度是由宝洁公司最早提出并实施的。始创于1837年的宝洁公司（Procter＆Gamble），是世界最大的日用消费品公司之一，产品包括食品、洗涤用品、肥皂、药品、护发及护肤用品、化妆用品等。其经营的300多个品牌，畅销全世界140多个国家和地区。进入中国市场的“汰渍”、“碧浪”、“飘柔”、“潘婷”、“海飞丝”、“沙宣”等品牌，已深入寻常百姓家庭。
宝洁成功的原因，除了160多年来一直恪守产品高质量原则外，独特的品牌建设系统也是重要因素之一。宝洁公司“品牌建设系统”的基本原则是：让“品牌经理”像管理不同的公司一样来管理不同的品牌。
麦克爱尔洛埃是世界上第一位品牌经理。1923年，宝洁推出了新的香皂品牌“佳美”，但业务发展业绩一直不尽人意。出现这一局面的重要因素，就是“佳美”的广告及市场营销“太过于‘象牙皂’化的思维”，不同程度上成了“象牙皂”的翻版。“象牙皂”是宝洁公司的重要产品之一，自1879年诞生以来，“象牙皂”通过印刷广告等形式，已成为消费者心目中的名牌产品，销售业绩一直很好。与“象牙”面对同一消费群体，又被规定“不允许进行自由竞争”的“佳美”皂，自然成为宝洁公司避免利益冲突的牺牲品。1930年，宝洁决定为“佳美”选择新的广告公司，并向这家广告公司许诺，决不为竞争设定任何限制。在此之前，负责“佳美”和“象牙”品牌的是宝洁自1922年起唯一指定的广告公司。“佳美”香皂有了自己的广告公司后，为赢取市场，可以自由地、毫无顾忌地与“象牙”皂展开竞争，就如同与当时别的公司的力士、棕榄等品牌竞争一样，销售业绩随之迅速增长。
1931年，负责“佳美”品牌的促销和与广告公司日常联系工作的麦克爱尔洛埃发现，由几个人负责同类产品的广告和销售，不仅造成人力与广告费用的浪费，更重要的是容易对顾客造成顾此失彼，宝洁需要一个与其市场相匹配的特别的管理系统。于是，他提出了“一个人负责一个品牌”的构想，并于1931年5月31日起草了一个具有历史意义的文件。文件中详列了品牌经理的工作职责：品牌经理应能够把销售经理工作的大部分接过来，使销售经理能将主要精力放在销售产品的工作上。麦克爱尔洛埃“品牌建设”方法，得到了以醉心于改革创新而闻名的宝洁公司总裁杜普利的赞同。从此，宝洁公司的市场营销的理念和市场运作方法开始发生了改变，以“品牌经理”为核心的营销管理体系逐步建立。
美国《时代》杂志称赞道：“麦克爱尔洛埃赢得了最后的胜利。他成功地说服了他的前辈们，使宝洁公司保持高速发展的策略其实非常简单：让自己和自己竞争。”（再一次证明斯密的竞争促进效率的理论）
1957年，当艾森豪威尔当总统的时候，他很赏识麦克爱尔洛埃的才干，聘任他担任国防部长。（资料来源：作者整理）
品牌案例2-46：地震无伤亡的中学是如何得来的
提示：这是一篇令人感动的实例，请细读全文，作为品牌经理，不可能接手就是一个很好的品牌，品牌总是需要建设的，请总结该文对您工作有哪些价值？
他矮，胖胖的，他所在的中学，是四川安县桑枣中学，是一所初级中学，在绵阳周边非常有名。学校因教学质量高，连续13年都是全县中考第一名，周围家长都拼命把孩子往里送。学生最多的班，有80多名学生，最前排的学生几乎坐在老师下巴前。
地震来临时，他正在绵阳办事。大地震动，他站不稳，只好与学校的总务长互相抱着。手机打不通，电话断了，第一波震荡过去后，他立即驱车往地处重灾区的学校赶。车开得飞快，路上他一句话也不说。他惦记着学校那栋没有通过验收的实验教学楼，心里最怕的是那栋楼出事。
上世纪80年代中，那栋楼建设时，学校没有找正规的建筑公司，断断续续地盖了两年多。到后来，没有人敢为这栋楼验收。新的实验教学楼盖好了，老师和学生谁也不愿意搬进去，哪个都知道没有人敢验收的楼，建筑质量是什么样的成色。当时，他还是普通教师，是学校为数不多的党员之一，别人不敢搬，他只好带头搬。搬进新楼时，新楼的楼梯栏杆都是摇摇晃晃的。灯泡各式各样，参差不齐，教室本应雪白的墙上，只有底灰，什么都没有。
后来，他当领导了，下决心一定要修这栋楼。1997年，他把与这栋新楼相连的一栋厕所楼拆除了。因为他发现，厕所楼的建筑质量很差，污水锈蚀了钢筋。他怕建筑质量不高的厕所楼牵连同样质量可疑的新楼，要求施工队重新在一楼的安全处搭建了厕所，这样，虽然高层教室上课的同学上厕所不太方便，但是，孩子们安全。
1998年，他发现新楼的楼板缝中填的不是水泥，而是水泥纸袋。他生气，找正规建筑公司，重新在板缝中老老实实地灌注了混凝土。1999年，他又花钱，将已经不太新的楼原来华而不实、却又很沉重的砖栏杆拆掉，换上轻巧美观结实的钢管栏杆。接着，他又对这栋楼动了大手术，将整栋楼的22根承重柱子，按正规的要求，从37厘米直径的三七柱，重新灌水泥，加粗为50厘米以上的五零柱，他动手测量，每根柱子直径加粗了15厘米。
这栋实验教学楼，建筑时才花了17万元，光加固就花了40多万元。学校没有钱，他一点点向教育局要，领导支持，他修楼的钱就这样左一个5万元、右一个5万元的化缘而来。
教学楼时刻要用，他就与施工单位协调，利用寒暑假和周末，蚂蚁啃骨头般，一点点将这栋有16个教室的楼修好。对新建的楼，他的要求更是严。楼外立面贴的大理石面，只贴一下不行，他不放心，怕掉下来砸到学生，他让施工者每块大理石板都打四个孔，然后用四个金属钉挂在外墙上，再粘好。建筑外檐装修的术语讲，这叫“干挂”。因此，即使是如前些天的大地震，教学楼的大理石面，没有一块掉下来。
他知道，教学楼不建结实，早晚会出事，出了事，没法向娃娃家长交代。不是没有见过出事的学校，有的学校墙没弄结实倒塌砸到学生，有的学校组织不好，造成学生踩踏事故。
他不能让这样的危险降临在自己学生的身上。于是，他从2005年开始，每学期要在全校组织一次紧急疏散的演习。会事先告知学生，本周有演习，但娃娃们具体不知道是哪一天。等到特定的一天，课间操或者学生休息时，学校会突然用高音喇叭喊：全校紧急疏散！每个班的疏散路线都是固定的，学校早已规划好。两个班疏散时合用一个楼梯，每班必须排成单行。每个班级疏散到操场上的位置也是固定的，每次各班级都站在自己的地方，不会错。
教室里面一般是9列8行，前4行从前门撤离，后4行从后门撤离，每列走哪条通道，娃娃们早已被事先教育好。孩子们事先还被告知的有，在2楼、3楼教室里的学生要跑得快些，以免堵塞逃生通道；在4楼、5楼的学生要跑得慢些，否则会在楼道中造成人流积压。
学校紧急疏散时，他让人记时，不比速度，只讲评各班级存在的问题。刚搞紧急疏散时，学生当是娱乐，半大孩子除了觉得好玩外，还认为多此一举，有反对意见，但他坚持。后来，学生老师都习惯了，每次疏散都井然有序。他对老师的站位都有要求。老师不是上完课甩手就走，而是在适当的时候要站在适当的位置，他认为适当的时候是：下课后、课间操、午饭晚饭，放晚自习和紧急疏散时——都是教学楼中人流量最大的时候；他认为适当的位置是：各层的楼梯拐弯处。
老师之所以被要求站在那里的原因是，拐弯处最容易摔，孩子如果在这里摔了，老师毕竟是成人，力气大些，可以一把把孩子从人流中抓住提起来，不至于让别人踩到娃娃。每周二都是学校规定的安全教育时间，让老师专门讲交通安全和饮食卫生等。他管得严，集体开会时，他不允许学生拖着自己的椅子走，要求大家必须平端椅子——因为拖着的椅子会绊倒人，后面的学生看不到前面倒的人，还会往前涌，所有的踩踏都是这样出现的。
那天地震，他不在。学生们正是按着平时学校要求、他们也练熟了的方式疏散的。地震波一来，老师喊：所有人趴在桌子下！学生们立即趴下去。老师们把教室的前后门都打开了，怕地震扭曲了房门。震波一过，学生们立即冲出了教室，老师站在楼梯上，喊：“快一点，慢一点！”老师们说，喊出的话自己事后想想，都觉得矛盾和可笑。但当时的心情，既怕学生跑得太慢，再遇到地震，又怕学生跑得太快，摔倒了——关键时候的摔倒，可不是玩的。
那天，连怀孕的老师都按照平时的学校要求行事。地震强烈得使挺着大肚子的女老师站不住，抓紧黑板跪在讲台上，但也没有先于学生逃走。唯一不合学校要求的是，几个男生护送着怀孕的老师同时下了楼。
由于平时的多次演习，地震发生后，全校师生，2200多名学生，上百名老师，从不同的教学楼和不同的教室中，全部冲到操场，以班级为组织站好，用时1分36秒。学校所在的安县紧临着地震最为惨烈的北川，学校外的房子百分之百受损，90多位教师的房子都垮塌了，其中70多位老师，家里砸得什么都没有了。
他从绵阳疯了似地冲回来，冲进学校，看到的是这样的情景：8栋教学楼部分坍塌，全部成为危楼。他的学生，11岁到15岁的娃娃们，都挨得紧紧地站在操场上，老师们站在最外圈，四周是教学楼。他最为担心的那栋他主持修理了多年的实验教学楼，没有塌，那座楼上的教室里，地震时坐着700多名学生和他们的老师。
老师们迎着他报告：学生没事，老师们都没事。
他后来说，那时，他浑身都软了。55岁的他，哭了。
通信恢复后，老师们接到家长的电话，会扯着大声骄傲地告诉家长：我们学校，学生无一伤亡，老师无一伤亡——说话时眼中噙着泪。他的老师们收入都不高，教师平均月收入1126.78元。学校的墙上写着：“责任高于一切，成就源于付出。”那时，在大震时分布四处的学生家长们的伤亡数尚在统计中，学校墙外的镇子上，也是房倒屋塌，求救声一片。但是一个镇里的农村初中，却在大震之后，把孩子们带到了家长面前，告诉家长，娃娃连汗毛也没有伤一根。
他叫叶志平，是安县桑枣中学校长，四川省优秀校长。
2.29.4 知识
品牌案例2-47：如何理解工作与快乐
1.现代广告创始人霍普金斯讲过自己的一段真实经历
长到五六岁时，我整天看到的都是大学生门在完玩耍嬉闹。我对学习生活严谨的一面一无所知，却见识了各种各样的游戏，因此我总是坚定地认为人生就是一个游乐场。
一个铁路调度员改变了我的这种看法。他和他手下的那些人有很大的不同，这给了我很深的印象。那些工人是不得已才工作的，他们能少干就少干，数着点钟点干活，恨不得早早溜走。到了星期六晚上，他们会跑到城里去，把一周挣的钱全部都挥霍掉。
那个调度员对工作却有很大的热情。他总是说：“弟兄们，今天我们多铺些枕木，我们来把这些铁轨铺好。”然后工人们就强打着精神过来干活。工作对他们来说实在是很枯燥无味的事，可是那个调度员却当他是一场球赛一样。
铁路调度员白天在铁路上工作10个小时，晚上回到家还要修建他的房子。他在房子周围开辟了一个花园。他娶了小区里最可爱的一位姑娘，过着非常甜蜜的生活。后来他还获得了一个更高的职位。而我一开始就从他那里学到了很多东西。“你看那些玩球的人，”有一次他说，“玩球对我来说也是很费体力的事。我在这儿装饰我的屋顶，我抓紧时间工作。我知道在太阳落山前我必须铺完多大面积的屋顶，这是我的工作指标，是我对乐趣的认识。瞧那些人，东侃西侃，谈铁路，谈政治。其实他们中任何一个人对铁所了解的不过是怎样开扳道车。他们以后也会这样，不会有什么出息。今晚他们虚度光阴的时候，你看我在做什么——我在修我家里的门廊。以后我可以舒舒服服地坐在那儿，和漂亮的老婆谈情说爱。可他们只能老是坐在杂货店炉边的肥皂箱上。你说什么是享乐，什么是辛苦？如果一件事有用，人们就叫它工作，否则就叫游戏。其实，两件事都同样辛苦，同样有挑战性，都存在着竞争和对抗。每个人都在努力超越其他人。不同之处实际上就是个人对待事情的态度。”
我永远忘不了这些话，这个人对我的影响太大了。我现在可以对他说：“要不是你，我不会有我的今天。”
后来，我做了美国志愿者组织的督导，对那些在生活中挣扎沉浮的失意人有了更多的理解。我跑到大厨房里、监狱里，或是收容所里看他们。他们最大的麻烦不是因为懒惰，而是因为太爱游戏。或者可以说，全心全意对游戏有错误的理解。他们大多数人年轻的时候也整天忙忙碌碌的，可他们中有的人是在别人锄玉米地的时候玩地滚球，有的人是在别人打包装箱的时候打篮球，有的人是在别人开山挖石的时候打垒球。人与人的不同就在于他们对生活乐趣的理解不同。
我开始喜爱工作，就像其他人爱上高尔夫球一样。我至今还爱着它。有多次我想尽办法摆脱一场桥牌赛、一次晚宴，或是一场舞会，而把时间花在办公室里。我宁愿悄悄地逃离在我乡下别墅里举办的周末晚会，而在我的打字机前享受几个小时。
所以说，对工作的热爱是可以发掘出来的，就像对游戏的爱好一样。这两个词其实是可以互换的，别人称做是工作的，我叫它是游戏，反过来也一样。最喜爱的事往往做得最好。如果这件事是指打马球，那我们就可以打得最好。如果是指下象棋，或者是垒球跑垒这种事，我们也可以干得最棒。总之，如果一个年轻人能够认识到他一生的工作是一件他所能做的最有意思的事，那是非常有意义的。而且，这种意义永远存在。对体育明星的欢呼鼓掌很快就会寂寞，而成功对一个人的鼓励是能持续一辈子的。
2.白领，你站在职场第几层
职场好比是高楼，大家按照工作能力由低到高的顺序，分别站在不同的楼层里。每个公司就是一座大厦，你如果只是不停地在各个大厦之间穿梭，而不是努力提高自己的本领，那你永远都只能在最下面的一层。
高宁毕业之后先后换了几个工作。每一份工作，不是薪水低得可怜，就是工作强度惊人，他看不到希望，所以在毕业后的半年里不停地跳槽。
后来，高宁又在一家电脑公司做起了库房管理员的工作。不过，这份工作仍旧枯燥乏味，每天只是不停地搬卸货物，清点库房。上班不到半个月，他又有些坚持不下去了。
经理劝他：“你是个很机灵很能干的小伙子，坚持下去一定不会比别人差的。”尽管经理尽力挽留高宁，可他还是执意要走。
经理也不再劝高宁，只是一脸郑重地继续说道，“职场里的人分为人力，人手，人才，人物。所谓人力，只需要你在工作中肯卖力气就足够了；而人手，则需要你熟悉掌握工作，能应付突发事件；人才则需要你头脑灵活，能够在工作中提出创造性的方案；而人物就需要八面玲珑，用自己特有的方式为公司做出比较大的贡献。”经理说到这里顿了顿，高宁则聚精会神地继续听着。“年轻人，你在职场第几层？每个公司就是一座大厦，你如果只是不停地在各个大厦之间穿梭，而不是努力提高自己的本领，那你永远都只能在最下面的一层。”
经理说完，微笑着让高宁回去好好想一想。第二天，高宁继续回到了自己的工作岗位，认真地做起了工作。
和经理谈完话之后，高宁像换了一个人似的，每天搬卸完货物之后，不再像以前那样坐在库房管理员的屋子里看手机小说了，而是在库房里仔细地清点着产品，把各种产品的型号、数量、出货量、入货量都牢牢记在心里。这样一来，由于对库房的产品非常熟悉，取货时间大大节省。来库房取货的工人们都对高宁的办事效率赞不绝口。
好评渐渐传到了经理的耳朵里。经过一段时间的观察之后，经理将高宁调到办公室里，专门负责管理公司产品的保管和运输。还半开玩笑地对他说道：“好样的！这么短的时间，你就已经从人力变成人手了。”高宁不好意思地挠挠头，真诚地为经理那天的话道谢。
高宁调到办公室之后，比以前更加努力地工作了。很快就将业务烂熟于胸的高宁发现，因为公司卖出电脑后都有后期的上门保修，但是保修人员又明显不够，所以常常有客户自己抱着电脑来公司修理。因为公司业务量大，经常有几个客户一起找上门来，把人力不足的保修人员忙得满头大汗。高宁看在眼里，心中就有了打算，每天利用工作之余的时间努力学习电脑的硬件修理知识。
后来，随着公司电脑销量的不断增加，上门保修的人也越来越多，已经掌握了基本维修知识的高宁常常在工作之余，利用休息时间帮着保修部门的同事修理电脑。时间一长，高宁不仅成了保修部门最受欢迎的人，而且自己也练就了过硬的维修电脑的本领。
这件事经理同样知道。
转眼之间，半年过去了，高宁的工作越来越顺利。一天吃饭的时候，高宁偶然间听一个研究生朋友说起有很多刚刚考上研究生的人为了携带方便，想买笔记本，他便悄悄记在了心上。接下来的几天里，高宁向经理建议，可以挖掘这个潜在市场。正在看文件的经理听了高宁的话之后，意味深长地看了他一眼，微笑着答应了他的请求。
在随后的日子里，高宁的公司在本市刚考上研究生的学生中卖出了不少电脑。高宁也得到了公司的奖励，不仅如此，他还在这次的销售中认识了不少朋友，这些人都成了他的客户。公司高层意识到高宁是个难得的人才，经理便将他调去做市场开发。
在原有客户的基础上，高宁又拓展了不少新的客户。高宁拓展客户有着自己的特点——无论产品能不能卖出去，他都真心诚意地和对方交朋友，高宁的人脉越来越好。
在短短一年的时间里，高宁就成了公司里的销售明星，让大家佩服不已的人物。不久之后，经理被任命为集团的副总，高宁也被他推荐到了副经理的位置。
品牌知识2-30：品牌经理测试
测试一：你是否够格当经理
一个合格的经理，必须具备一定的特质，通过下列15条，可以自己测评是否是一个合格的经理。
（1）、你是否具有充沛的体力？
作为合格的经理，在碰到突然变化时，必须才思敏捷，能连续工作下去。而且在连续几个小时的工作后，思想仍然保持同样的敏捷。
（2）如果没有问题发生，你是否会出去发现问题？
合格的经理，在没有问题发生时，总有点不自在。他并不等在那里守株待兔，而是走出去发现问题。因为在寻找时，他可以发现病源，而在等待时，他应付的只是病象。
（3）问题发生时，你是否碰巧在场？
合格的经理有一个特点：正当他在场或出现时，便有问题发生，或者发现有事情做错了。
（4）你是否乐意与人竞争？合格的经理总是由于竞争和冲突的锻炼，而愈加干练。他善于自己工作，而不去暗中破坏别人的工作。
（5）你是否能主动地把复杂的局势化繁为简而抓住重点？
（6）你能立刻把每一件事情按照重要性与紧迫性加以划分吗？
合格的经理，通常把文件分为两类：一类是急件，最急件放在最上面。另一类是要件，对他的工作有重大影响的，最重要的放在最上面。
（7）当你采取一项决定时，是否能预料到所有的后果？
合格的经理，对任何紧急的决定，都通知每个部门的负责人，即使与他们没有直接关系，让他们去相互议论，这样也可以发现缺点所在。
（8）人们是否相信你会实践诺言？
合格的经理，把“言必行，行必果”作为处世准则之一。一旦他说过甚至暗示过他将怎样做，他便必须照办，别无选择。
（9）你是否怀疑利他主义？
有一种人，口口声声为了“群众福利”而工作，并习惯于将其目标置于一切之上，包括守信在内。合格的经理，总是对这种人预先揣摩并决定将如何对待。
（10）你是否能与人有默契？
合格的经理，有这种本领。不过在开始之前，总是有一些基本要素：有同情别人的兴趣，对于人们心里嘀咕的事情具有好奇心，而且有意去影响他们的想法。
（11）一件90%由你安排的事，而让别人去居功，您是否能由此而得到满足？
合格的经理，有这样的境界：他训练并指导一个下属有所成就时，不归功于己，而在一旁看下属并接受荣誉，并引以为慰。
（12）你是否能听别人说话？
合格的经理，当自己的见解被人误解时，总是耐心的听别人把话说完，别人也许是错误的，但他毕竟有权充分发表自己看法，否则，便不能使他心服。况且，别人也可能是对的。
（13）你不生气时是否会发脾气？或者你生气时，是否能发脾气？
这是硬币的两面，关键是你必须控制住自己的情绪。
（14）你是否能忍受批评？
合格的经理，在受到批评，而实际自己知道并不错的时候，并不因此而泄气。相反，他总是于心不甘的接纳批评，自我反省表现，善加利用。这决不是耍政治手腕。
（15）你是否懂得分派工作与推卸责任的区别？
有些经理把不爱做的工作，交给下属，然后故意假装忘记，他们以为有权把工作分派给下属去做。这是不合格的，因为他在逃避责任。
测试二、你是哪一种类型的经理？
请先回答下列问题：
（1）你喜欢经营咖啡馆、音乐茶座一类的行业吗？（是 不是）
（2）平常在把决定付诸实施前，你认为有说明的价值吗？（是 不是）
（3）在领导部下的时候，你认为与其一方面跟他们工作，一方面监督他们，还不如从事规划、草拟细节等管理性的工作吗|？（是 不是）
（4）在你所管辖的部门有一位陌生人，你知道那是你的部下最近录用的员工，你会不会自己先问他的姓名？（是 不是）
（5）你让你的部下追求流行吗？（是 不是）
（6）让部下工作前，你一定把目标及方法提示给他们吗？（是 不是）
（7）与部下过分亲近会失去部下的尊敬，你认为对吗？（是 不是）
（8）在郊游时，你知道大部分人都希望周6去，但是从许多方面判断，你认为还是周日好，你是否愿意让大家投票？（是 不是）
（9）当你想要你的部门做一件事的时候，即使是一件谁都可以做的事，你也一定自己去以身作则，以便他们跟随你做吗？（是 不是）
（10）你认为把一个人撤职并不困难吗？（是 不是）
（11）越能够亲近部下，越能够有效地领导他们，你认为对吗？（是 不是）
（12）你花时间拟定了一个问题的解决方案。交给一个部下，可他却找这个方案的毛病。这时，你并不生他的气，但对于问题依然没有解决而觉得坐立不安吗？（是 不是）
（13）充分处罚违纪者是防止违纪的最佳办法，你赞成吗？（是 不是）
（14）假如你对某个问题的处理方式受到批评，你认为与其宣布自己的意见是决定性的，到不如说服部下，请他们相信你吗？（是 不是）
（15）你是否让部下自由地与外人为私事而会晤吗？（是 不是）
（16）你认为你的部下不应该对你存有二心吗？（是 不是）
（17）如其自己亲自解决问题，不如任命解决问题的委员会，你认为对吗？（是 不是）
（18）不少专家认为，在一个团体里发生不同的意见，是很健全的。但是也有人认为，从团结的愿望出发，意见的不同是团体的弱点，你赞成第一种看法吗？（是 不是）
把你回答“是”的数目照以下的分类算算看
A（1，4，7，10，13，16）；B（2，5，8，11，14，17）；C（3，6，9，12，15，18）
（注：数字表示题目的序号）
如果在A组中“是”最多，你有成为专断型领导人的倾向；如果在B组中“是”最多，你有成为民主型领导人的倾向；如果在C组中“是”最多，你有成为自由放任型领导人的倾向。
测试三、你了解你的部下吗？
测试四、检查你的创造力
创造力，对于一经理来讲，是最重要的素质，没有创造力，就意味着你的工作不会有很大的发展潜力。回答“是”或“不是”，可以了解自己是否具有潜在的创造力素质。“是”越多，表示你的创造力越强。
（1）愿意放弃眼前的利益和舒适，以换取长期目标的成功。
（2）尽管障碍重重，仍是不屈不挠。
（3）在遭受挫折的情况下，能够继续完成工作。
（4）有能力客观地检查自己的观点。
（5）有优秀的进取精神。
（6）对现状不满及不愿意接受习惯、环境的约束。
（7）多方面的嗜好、兴趣和技巧。
（8）勇于认错，并能向经验学习。
（9）严以律己，宽以待人。
（10）不怕问看似无知的问题。
（11）喜欢冒险
（12）在一连串失败后，仍然相信自己能解决问题。
（13）对接触新问题、发现新事物、及从事独创性的工作很有信心。
（14）不推诿责任，不迁怒他人。
（15）以自己作为竞争对象。
（16）对权威无惧无厌，且不主张“权威主义”。
（17）以开放的态度对待他人，并尊重他人的权益。
（18）设法从他人的观点来观测事物。
（19）是为内在的激励而非外在的命令所统御，并有远大的抱负。
（20）从创造性的活动中得到最大的乐趣。
（21）相信幻想及“白日梦”并不时浪费时间。
（22）对完美有一种原始的欲望和敬意。
（23）趋向以直觉发解决问题。
（24）从问题的根源来解决问题。
（25）愿意听从别人的意见，但由自己下判断。
品牌知识2-31：品牌经理如何当领导
作为品牌经理，必须为成员指出灿烂的前景。心理学家列恩曾经说过：看不出自己的前途，人就激发不起奋力而为的愿望。换言之，任何人对自己的未来没有寄托，没有想象，工作意愿也就会荡然无存。有一个心理实验证明这样一个事实：当实现的可能性完全无望时，就会导致欲望的丧失。这个实验是：在一个水缸里放进梭鱼和小鱼。贪婪的梭鱼就养成了吞食小鱼的习性。过一段时间后，在水缸中间插一块玻璃，把梭鱼和小鱼隔开。梭鱼肚子一饿就想吃小鱼，可是，每次进攻都在玻璃前碰了壁，让梭鱼在这种“画饼充饥”的环境下生活了数日。有一天，突然拿掉玻璃板，按理，梭鱼一定会扑上去，饱餐一顿。事实恰恰相反，梭鱼居然面对小鱼提不起食欲，就这样日趋消瘦，以至于力衰而死。这个实验说明：欲望不足的状态持续一定的阶段，就会使欲望本身衰退下去。同样道理，员工大都有实现理想的欲望，如果让他们在无法实现的环境中旷日持久，欲望和意愿也就活慢慢消失。因此，作为一个优秀的总经理，应该洞查这种心理上的特点，为员工指出灿烂的前景，使他们有所寄托，有所追求。
松下公司能有今天的地位，与松下先生的“250年远期规划”是分不开的。1937年，松下在创业1周年纪念日上，向全体员工宣布：松下电器要在250年后，生产出大量的物美价廉的生活用品，其多其快犹如源源不断而流的自来水，价格只便宜几乎免费。他所编制的美梦，超乎一般人的想象，通常会被人嗤之以鼻，但是，松下却有办法让员工相信这个灿烂的前景。他把这个远期规划划分为10个阶段，每个阶段25年。又把每个阶段的25年划分为3期：第一期10年是建设期，第二期10年是活动期，第三期5年是为社会服务期，如此等等。他的第一期的计划十分详细、明确，令人信服，越往后期的计划就越大纲化。
为了使员工共同追求着个目标，他踏实、认真的迈出第一步，着手实行第一期的工作，随着计划步步落实，员工的信念也就渐渐增强，这就极大地调动了员工的积极性，松下电器也就终于成长为国际性大公司。
头脑死板的经营者绝对不会描绘出松下的“250年长远规划”这种壮丽的美梦。因为他们会从理性角度，否定他的存在价值，甚至说这是白日做梦。实际上，梦是脑中的表象活动，他不仅作用于理性，而且作用于感情。比较而言，对后者的效果更大。只要对方从感情上接受了，引起情绪的兴奋状态，就会触发“好好干”的工作愿望。
一个领导者，如果有什么计划或设想，当然要集中一切愿意协作的力量，共同为实现目标而奋斗。这比孤军奋战成功的把握更大。而要想得到这种协作伙伴，就该使之有与自己相同的目标，即志同道合。否则，彼此之间不会产生共同的力量。这就好比拔河比赛，大家只有朝一条直线方向用力，才能产生最大的拉力。要激发员工的工作愿望，首要一条是领导树立的目标必须充满魅力，即要有强大的吸引力。对大多数人来说，所谓有魅力的目标，是指即对社会贡献大，又能满足自己需要的价值高的事。而松下的250年规划，揭示的目标正中大家心怀：生产第一流的电器用品，其多其快犹如自来水源源不断而出，其价格之低近乎白送。由于目标本身前所未有，具有一种特殊的吸引力，自然引起员工的兴趣和关注。情绪一被触动，就会产生达到目标的意愿。
需要指出的是，目标太低，缺乏魅力，目标过高，又会产生绝望感。为了是计划保持魅力，关键在于如何保证计划的实现，其有效的措施是：将整个宏伟的目标，划分成一个一个更短的目标，着眼长远，立足现实。例如：松下将250年分成10个25年，每个25年又分为2个10年和1个5年。关键是第一个10年。
毛泽东将抗日战争分为战略防御、战略相持、战略进攻3个阶段。邓小平将中国现代化分为3步走的战略，第一步是解决温饱，第二步是实现小康，第三步是达到中等发达国家水平。日本一名首次参加马拉松比赛的即得冠军的运动员，自己先将整个比赛路线分为许多个短的路段，跑完一个路段，将下一个目标定位下一个短的路段。有了长远目标，并将长远目标划分为一系列小的阶段目标后，关键在于第一阶段目标的实现。这就是毛泽东一再强调的首战必胜论。他在1936年12月指出：第一个战斗的胜败给予极大的影响于全局，乃至一直影响到最后一个战斗。因此得出下述结论：
第一，必须打胜，必须敌情、地形、人民等条件，都有利于我，不利于敌，却有把握而后动手。否则，宁可退让，持重待机。机会总会有的，不可率而应战。
第二，初战的计划必须是全战役计划的有机的序幕。没有好的全战役计划，绝不能有真正好的第一仗。就是说，即使初战打了一个胜仗，若这个仗不但不于全战役有利，反而有害时，则这个仗虽胜也算是败了。因此在第一仗之先，必须想到第二、第三、第四以后至最后一仗大体上如何打法，我挨次的一仗胜了，敌军全局将起如何变化，假若败了，又将起如何变化。虽结果不见得乃至决不会如所期，然而必须依据双方全局，仔细地切实地想明白。没有全局在胸，是不会真的投下一着好棋子的。
第三，还要想到下一战略阶段的文章。若只顾反攻，不顾反攻胜利后，或万一反攻失败后，下文如何做法，依然未尽的战略指导者的责任。战略指导着当其处在一个战略阶段时，应该计算到往后多数阶段，至少也应计算到下一个阶段。尽管往后变化难测，愈远看愈渺茫，然而大体的计算是可能的，估计前途的远景是必要的。那种走一步看一步的指导方式，对于政治是不利的，对于战争也是不利的。走一步应该看那一步的具体变化，据此以修改或发展自己战略战役计划，不这样做，就会弄出冒险直冲的错误。然而，贯穿全战略阶段乃至几个战略阶段的、大体上想通了的、一个长时期的方针，是决不可少的。
毛泽东特别强调“主义”的作用：尤其要有一种为大家信守的主义。主义譬如一面旗子，旗子立起来了，大家才有所指望，才知所趋赴。谁赢得农民，谁就赢得中国，解决了土地问题也就赢得了农民。显然，企业要形成团队精神，这个精神也必须是员工真正从内心认同的精神。
品牌知识2-32：毛泽东的根据地理论
在实施市场竞争的区域定位战略时，可以借鉴毛泽东的根据地理论。在极其艰苦的条件下，毛泽东率领小米加步枪的军队，经过27年的奋斗，终于取得了全国胜利。经过实践检验的，他的理论是非常成功的，而根据地理论是毛泽东军事理论的不可替代性的组成。概括起来，毛泽东的根据理论主要有两个特点。
1、必须建立巩固的根据地
毛泽东一直坚决反对流寇主义和逃跑主义。他根据中国政治经济发展存在的巨大的地域非均衡的国情，认为中国的革命战争有可能有必要在敌人势力较薄弱的农村地区（特别是多个省区接壤地区、丘陵山区、湖泊及其周边地区等）发展起来，并以此为根据地向外扩展力量，最终取得全国胜利。
第一、在第一次国内战争中，毛泽东建立了井岗山根据地、赣南、闽西根据地、陕甘宁边区根据地。提出了“星星之火，可以燎原”。
第二、在抗战时期，毛泽东指出依托山区建立根据地（长白山、五台山、太行山、泰山、燕山、茅山等根据地），利用平原建立游击区（河北平原、鲁北、鲁西北地区等）。经过8年抗战，在华北、华中、华南创建了19个解放区，人口达1亿、面积达100万平方公里。
第三、在解放战略中，毛泽东认为，东北地区远离国民党统治的中心区，与苏联、朝鲜、蒙古接壤，本身又是中国最大的工业基地，从而具有重要的战略地位，是解决战争的主要战场和支持解放战争的重要基地。针对国民党军队只能抢占东北大城市和主要交通线的特点，他指出我军占领和“建立巩固根据地的地区，是距离国民党占领中心较远的城市和广大乡村。”据此，在东北建立了东满、北满、西满、南满4个巩固的根据地。从而形成了山东、晋陕、东北的“北大三角”的战略态势。为解放战争第二年，毛泽东指示晋察鲁豫10万大军挺进大别山，建立了无后方的中原解放区，从地理形势上看，大别山东慑南京、西逼武汉、南扼长江，瞰制中原，是敌人在战略上最敏感又最薄弱的地区，从战略上，中原与山东、晋陕构成了“南大三角”战略态势。
依靠东北根据地，取得了辽沈战役的胜利，夺取了东北的整体解放；依靠山东根据地，取得了莱芜战役、孟良崮战役，夺取了整个山东地区；依靠晋陕根据地，取得了西北大捷，解放了西北地区。依靠“北大三角”，取得了京津战役的胜利；依靠“南大三角”，取得了淮海战役的胜利，基本取得了中国北方。
结论：毛泽东的根据地，一是敌人力量薄弱的地区，二是可以产生以点带面的战略作用，三是进退迂回空间较大，四是相互之间能起到互相支援的作用。
2、不唯根据地，重在消灭敌人有生力量
毛泽东反对唯根据地论，反对“拒敌于国门外”的阵地战。坚持消灭敌人有生力量。强调与其伤敌十指，不如断敌一指。
在第一次国内战争中，认为在敌强我弱的情况下，只有通过以运动战为主、以游击战为辅，才能打败进攻的敌人，有效的建立巩固的根据地。在井岗山的五次反围剿中，前4次均据此成功的保卫了根据地。第五次却因阵地战而失败了。事实上，在第五次反围剿中，蒋介石放弃前四次寻找红军主力，以求决战的策略，转而采取步步为营，稳扎稳打的铁桶策略，在井冈山根据地周围，修建了3700多座碉堡，以此迫使红军采取阵地战，从而取得了主动权在抗战时期，则以游击战为主、运动战为辅，成功的巩固了抗日根据地。在解放战争战，则以运动战为主、以阵地战为辅。取得了全国胜利。
我国许多企业，不是没有自己的市场根据地，就是根据地太小，其市场容量不足以支撑企业现有的生产能力。在这种情况下，多数企业要么采取撒胡椒面的分散策略，要么采取东一榔头西一棒槌的随机策略，不仅严重的分散了极其有限的市场开发经济资源，而且更重要的是浪费了永远不可能挽回的时间。
3、企业扩张的空间阶段
企业在空间上的扩张，存在一个拓展过程，我把这个过程可以分为五个阶段：
第一阶段：占山为王：即占领企业自己所在的地级行政所辖的本地区市场。处于这个阶段的产品品牌属于地方性品牌。
第二阶段：以邻为壑：占领企业所在省份所辖地区的其他地区市场。处于这个阶段的产品品牌属于地区性品牌。
第三阶段：画地为牢：走出企业所在省份所辖行政区域，开始向选定的省外跨地区市场拓展，从而成为知名品牌。处于这个阶段的产品品牌属于跨区性品牌。
第四阶段：三分天下：随着跨区范围越来越大，产品逐步占领全国主要地区市场，并进入全国同行业的前3名，从而成为全国性的著名品牌。处于这个阶段的产品品牌属于即全国性品牌。
第五阶段：立足海外：产品开始进入国际市场，并在选定的国际性区域市场中取得了立足之地，从而成为驰名品牌。处于这个阶段的产品品牌属于国际性品牌。
因此，每个企业必须根据自己的实力，分析自己所处的阶段。理智的确定自己的空间扩张战略。如果超过了自己的实力，过早的进行空间扩张，必将导致企业经济资源的分散，陷于高成本低效率的绝地之中。因此，企业在进行市场拓展时，必须精确的分析自己的三个资源：
（1）资产规模/价格档次位次：资产规模主要是生产能力在同行业的名次。价格档次是指在高、中、低三个价格区间中，主攻哪个区间。
A、如果企业生产能力小，必须走空隙专业规模化的道路。通过“更专、更精、更贵”的策略，构筑很高的进入成本，形成本公司不可替代的竞争优势。
B、如果企业生产能力大，则必须走成本规模化的道路。在高、中、低三个档次上，均形成规模优势，通过大批量的生产销售，降低成本。
（2）品牌空间度：即目前本公司品牌属于地方品牌、区域品牌、全国知名品牌、全国著名品牌的哪一个？如果只是地方品牌，却硬要开拓全国市场，即使有充足的地摊式广告投入，由于销售网络的控制机制的缺乏，也只能取得短期效果。
（3）人员质量：主要是指销售人员和市场人员的数量和质量。没有一支强大的销售人员队伍，便没有企业的一切。企业必须持续培训、激励自己的销售队伍。在企业内部，让最优秀的员工，集中于市场与销售第一线。
对本公司的区域拓展与品牌等级进行诊断和定位，并制定主要的措施。
