人力资源管理是战略保障体系之一，必然服务于集团战略，通过人力资源管控使集团战略顺利实现，在这个过程中，集团总部是人力资源管控的主体，总部人力资源管理职能的转型决定了管控目标能否在子公司顺利实现，这给集团总部及人力资源专业职能部门都带来了巨大的挑战。
本章主要介绍以下内容：
●集团战略中心论
●母公司的人力资源管理定位
第一节 集团战略中心论
一、集团管控服务于集团战略
集团战略是基于集团发展的规律，在充分挖掘集团内所涉及的各个产业板块本质和规律的基础之上，为了引领子公司追求最大的集团效应而制订的一套计划体系的框架。从集团企业的性质和特点来看，集团企业实施战略管理要比单体企业实施战略管理更复杂、更困难。从外部因素来看，主要是产业多元化中的变量因素远超过单体企业，而这些变量的性质更难以判断，需要集团总部具备较强的战略管理能力。从内部因素来看，主要是战略管理成员众多，构成复杂，代表的各种利益团队的差异较大，难以实现利益平衡，一旦集团战略实施有效，其效果也更加明显。集团战略并不是各子公司战略的加总，集团企业的总体战略应该是多层次的企业战略的集合，而这种集合体现在其系统性上。
（一）效益悖反现象
集团内部存在着效益悖反的现象。效益悖反这一术语表明两个相互排斥而又被认为是同样正确的命题之间的矛盾。效益悖反原本是物流领域中很普遍的现象，指的是供应链中若干功能环节之间存在着损益的矛盾，即某一功能环节的优化和利益发生的同时，必然会存在另一个或几个功能环节的利益损失，反之也是如此。供应链中的各项活动处于这样一个相互矛盾的系统内，想要较多地达到某一方面的目的，必然会使另一方面的目的受到一定的损失，这便是供应链各功能活动的效益悖反。例如：
■简化包装，虽可降低包装成本，但却由于包装强度的降低，在运输和装卸时破损率会增加，且在仓库中摆放时亦不可堆放过高，降低了保管效率；
■减少物流网络中仓库的数目并减少库存，必然会使库存补充变得频繁而增加运输的次数；
■将铁路运输改为航空运输，虽然增加了运费，却提高了运输速度，不但可以减少库存，还降低了库存费用。
集团企业成立的一个目的就是为了追求协同效应，为了达到集团企业的整体利益，很可能会导致个别成员企业效益削弱，这就导致了集团企业的效益悖反现象的发生。集团内部的效益悖反导致母、子公司之间利益的博弈成了管控的难题，这种情况下，这些成员企业的组织使命发生了彻底的变化，它在集团企业中存在的价值就是保障集团企业整体利益的最大化。在集团管控中如果成员企业对集团发展的战略意义不同，就需要在集团内部采取差异化的管理方式。
（二）集团战略支撑体系
集团管控体系的建立是以完成集团特定的战略目标为目的，为实现集团的业务战略目标服务的。在集团战略既定的情况下需要完善战略保障体系，包括战略规划体系、财务预算管控体系、人力资源管控体系、风险管理与内部控制体系、文化与品牌控制体系、信息化支持体系等多种战略支撑保障体系。
集团战略规划体系：集团公司总部为了实现集团的整体战略目标所采取的用于监督、指导集团成员企业的战略规划和战略管理各项营运执行情况的一系列政策、程序和方法。它管理的对象不仅包含母公司本身，还包含子公司的战略发展规划。
财务预算管控体系：通过对财务管理权力在集团内部的合理分配以保障集团企业资金资产的有效使用，提高企业在市场竞争中的优势，实现企业规模和经济效益的同步增长，进而达成企业的战略目标。
人力资源管控体系：通过人力资源管理责权利在集团内部的有效配置，实现集团企业人才选拔、绩效管理、薪酬激励、人才培养等一系列人力资源管理职能，提高集团员工整体素质，为战略风险管理与内部控制体系的实现提供人才保障。
文化与品牌管控体系：企业文化与品牌体现了集团企业的使命和愿景，集团战略的实现需要以文化和品牌为载体，需要让文化与品牌的理念贯穿到集团企业的经营活动中，维护和提升文化资产和品牌资产价值是所有成员企业的战略性工作重点。
集团信息化体系：集团企业管理的复杂性要求管控实施需要借助信息化手段来实现，通过建设高水平的信息化平台及完善的信息化组织，使管控思想在集团内部充分体现。
二、集团人力资源管控问题
人力资源管控体系和其他管理体系一样都是服务于集团战略，任何管控体系的主体都应该是集团总部或者说是母公司，客体应该是成员企业或者说是分、子公司。人力资源管控的成败关系着集团公司是否能发挥集团优势、实现资源共享、控制经营风险，确保集团公司整体效益长期化、最大化，也关系着集团公司整体人力资源管理是否高效运行。近些年来，国内集团公司的数量和规模快速扩大和成长，人力资源管控在集团公司发挥着越来越重要的推动作用。但是，总体来说，国内的集团企业人力资源管控能力和水平尚处于初级阶段，在实际操作过程中存在着相当多的困惑和难点，主要表现在以下几个方面：
（一）集团母公司人力资源管理职能定位
集团战略目标是否能实现关键在于母公司，集团战略制定以及成员企业中的推行是母公司最重要的工作内容。母公司人力资源管控职能不是由母公司人力资源部单一职能部门来完成的，它是母公司所有部门的工作职责。人力资源管控不是单一的管理体系，是与其他战略支撑体系相互关联、相互影响、紧密配合，共同在子公司发挥作用。母公司在人力资源管控过程中，主要体现出四个中心价值：政策标准制定中心、资源共享中心、监督管理中心、关键人才管理中心。这四个中心是集团总部人力资源管控的职能定位。
（二）集团总部人力资源管控人才匮乏
集团企业的跨区域、跨行业、多层级的管理架构，是与单体企业相比差别较为明显的地方，这种复杂的管理架构对集团管控人才的要求，除了专业领域能力突出以外，最大的特点就是复合型人才，复合型人才主要表现在“多专多能”，只有在集团总部打造复合型人才团队，才能使集团人力资源管控有效地贯彻执行。尤其是在刚刚走向集团化的企业中，更需要一大批具有战略思维、体系建设能力的人才队伍，能够对集团产业发展有清醒的认识以及对企业运营有丰富的实践经验的管理人才队伍，复合型人才的匮乏严重制约企业集团化管理，在人力资源管理职能领域表现得尤为明显。
（三）对子公司的职权界面理解误区
很多人认为集团企业多数是控股企业，母公司具有绝对的管理职权，这是个错误的认识，这对分公司而言是正确的，但是子公司都是独立的法人企业，母公司的管理职权和管理职责都是基于股东身份的责权体现，不具备对子公司内部运营的直接管理职权。很多母公司习惯派遣经理人担任子公司的高级管理职位，希望经理人能够代表股东利益行使母公司的管理责权，这是对母、子公司管理职权的片面理解，子公司的经理人是受子公司董事会委托的管理团队，只能代表子公司的利益，这是在《公司法》中已经明确的原则。母公司的人力资源管控方式必须通过子公司的治理结构职能体系实现。在股权多元化的子公司中，代表不同股东利益的经理人很容易在子公司形成不同的利益集团，在股东利益不一致的情况下难免会产生矛盾与冲突，很多战略控股型的企业问题就产生于此，最后只能以不欢而散告终。
（四）集团管控环境不理想
人力资源管理体系是集团管控的有机组成部分，不能独立运行和实现，必须与战略、财务、业务、信息以及其他职能进行有机协调，建立完善的集团管控体系才能使人力资源管控机制发挥作用。在人力资源管控环境建设中，必须强调对管控过程的制度化与流程化建设，按照现代企业管理制度的要求，制定管理规章制度、信息传递制度、完善的管理流程等一系列的标准化制度，使母公司与子公司的管理行为规范化、程序化，才能让人力资源管控在集团企业内部有效地运作。
本土企业的人力资源管控尚处于摸索阶段，只有通过不断地创新和改变，最后经得起实践检验才能固化下来。
第二节 母公司的人力资源管理定位
一、单体企业人力资源管理真空地带
一般情况下，单体企业人力资源管理对象多数集中在高管职级以下的职位，更多的是基层员工，对管理者的人力资源管理则强调是对中层管理人员管理，而董事、监事、经理人这三类群体的人力资源管理职责在董事会提名委员会或是薪酬委员会，但是在实际操作中由于董事会运作的不完善，很多人力资源管理的职能没有有效执行，导致针对董事会中的职位、监事会中的职位、经理人的职位管理成了真空地带。笔者在提供过咨询服务的一些企业中发现这个现象很明显，人力资源管理职能只涉及中层管理人员和普通员工，经理人的管理则成了一事一议的内容，而董监事的人力资源管理就更不用说了。造成这种真空地带应该有以下几种原因：
职权受限：单体企业人力资源部属于经理人团队下设的专业职能部门，职权范围受限于经理人的职权，更多的是常规的人力资源管理工作内容，如招聘、绩效考核、薪酬管理、员工培训等，人力资源管理职权涉及的范围是中层管理人员及普通员工，无法实现下级管理机构指定上级管理机构的制度与政策，董监事、经理人团队的人力资源管理制度必须由董事会提名委员会以及薪酬管理委员会等人力资源专业委员会来制定。
董事会人力资源专业委员会职责缺位：董事会的专业委员会虽然是常设机构，但却是一种以会议形式体现机构价值的工作方式，多数情况下企业的人力资源部成了其办事机构，为董事会人力资源专业委员会收集信息、分析信息、提供初步方案。董事会人力资源专业委员会承担着两部分职责：一是对董事会成员的人力资源管理工作；二是对经理人的人力资源管理工作。如果董事会的人力资源专业委员会职责缺位，对经理人的管理必然会弱化，而对董事会成员的管理也就可想而知了。同样的，监事的管理多数也是靠监事会完成，形成了监事自我管理的局面，只有假设每个监事都具有良好的职业素养的前提下才具有可行性。最后，在企业管理实践中逐渐演化成董监事的管理基本上是依靠公司法的规定进行管理。
经理人的自我管理缺失：在单体企业中能否制定一套人力资源管理制度来约束经理人的行为主要靠董事会是否能真正发挥作用。从中国目前多数企业的实践来看，董事会运作情况并不理想。在这种情况下，经营者会成为公司的实际控制力量，如果经理人自我管理意识缺失，也会造成人力资源管理的真空。
董监事、经理人的人力资源管理包括哪些内容？其实仍然离不开人力资源管理的基本职能，人才选拔、绩效管理、薪酬激励、人才培养等一系列内容，但是这些管理工作放在下级单位人力资源管理部缺乏应有的职权保障，而母公司是关键人才管理中心，因此这方面的工作可以由母公司来负责。作为多元化的集团企业，成员企业的董事、监事、经理人的数量达到一定规模时，可以把管理职族细分成不同的职类，便于采取不同的管理政策。一般情况下，根据三类群体的工作性质可以划分为三个管理职类：董事群体可以称为决策管理职类，监事群体可以称为监督管理职类，经理人可以称为经营管理职类。这三个管理职类是子公司管理职族的主要组成部分，也是母公司人力资源管理的重点目标群体。
针对这部分群体的人力资源管理也可称为基于治理结构的人力资源管理，这个课题在中国的管理学界仍然处于正在探索的阶段。集团企业人力资源管控职能的特点就是完善基于治理结构的人力资源管理职能，围绕子公司顶层员工展开一系列人力资源管理实践活动。
可以看到，董事会人力资源专业委员会的责权涉及范围是董事会、监事会、经理层，通过董事会人力资源专业委员会制定一系列的管理制度，而人力资源部的责权范围是针对中、基层管理者和绝大多数普通员工，他们接受经理人管理，为经理人提供人力资源管理决策信息，落实企业内部各项人力资源管理制度。这样的责权分工虽然明确，但是在公司治理结构不完善的情况下，会出现人力资源管理的真空地带，这是本土企业最典型的管理特征。
二、母公司人力资源管控的定位
集团管控模式决定了母公司人力资源管理职能的定位，无论哪种集团管控模式，在集团人力资源管控过程中，母公司人力资源管理职能都应该体现四个中心的作用，即政策标准制定中心、资源共享中心、监督管理中心、关键人才管理中心。
（1）政策标准制定中心。母公司必须设计针对集团所有成员企业的人力资源管理体系建设指导原则，否则每个成员企业都将制定自己的一套管理方法，在无法有效对接的情况下必然会导致内部管理的混乱。而母公司人力资源部就是政策和标准的制定部门，要统一建立一套集团的人力资源管理框架，明确母公司的人力资源管理责权利的管辖范畴，同时根据管理需要制定出一些管理标准在成员企业中推行，使集团企业从上到下使用同一种人力资源管理语言，提升人力资源管理的效率。
（2）资源共享中心。母公司人力资源部门要根据集团战略发展的需要对内部的各种人力资源进行整合，通过对人力资源的调配与共享，使成员企业达到最佳的资源匹配。
通过对外部各种智力资源、咨询公司、人才中介服务机构等进行整合，使其成为集团成员企业的共享资源，在降低人力资源管理成本的同时还可以利用共享的人力资源服务平台为成员企业提供专业的顾问服务，使人力资源管控职能有效地在成员企业中推行和落实。
（3）监督管理中心。母公司制定的人力资源管控政策，包括薪酬管理、业绩管理等通过董事会决议在成员企业中推行，母公司进行监督与指导，使各成员企业能够执行和落实母公司人力资源管理的各项政策。母公司通过监督来发现集团的政策在成员中是否执行到位，通过监督管理实现两个目标：一是母公司与子公司人力资源管理职能的有效对接，如在对成员企业经理人管理政策、人工成本总额的总量调控、业绩管理执行情况对接上等，用统一的管理政策实现内部的人力资源管理的公平性；二是在各成员企业间的人力资源协同以及跨职能、跨团队的合作，如新产品研发人才的配置、成员企业经理人职位的调整等，通过成员企业之间的人力资源拆解，提高集团企业整体人力资源使用的效率。这两个目标都需要靠监督管理来落实。
（4）关键人才管理中心。单体企业中人力资源管理的真空地带需要由母公司来完成，而这部分群体是属于集团的关键人才，母公司依靠其优势资源制定对关键人才的管理政策，包括人才选拔机制、业绩考核机制、薪酬激励机制、人才培养机制等，使关键人才发挥其应有的价值，通过关键人才推动集团战略在子公司的实施，母公司关键人才的管理目标就是为集团企业发展提供关键人才的保障和支持。
这四大中心的定位确定了母公司的人力资源管理方向与目标，当然由于不同的管控模式，母公司还承担了其他的人力资源管理工作，但是集团人力资源管控必须由母公司发挥四个中心的作用来完成。在管控实践活动中母公司要及时进行角色转型，提升专业能力、战略管控能力以及人力资源系统的优化与整合能力，体现母公司的人力资源管理四大中心的价值。
三、集团人力资源管控对象
前面提到了集团人力资源管理的对象主要就是董事、监事、经理人，也被称为决策管理职类、监督管理职类、经营管理职类，这也是单体企业人力资源管理的真空地带，正是因为单体企业人力资源管理的缺失，在集团管理时就必须填补和建立相关制度。这三类群体是人力资源管控的主要对象，在不同的集团管控模式下，管控对象的范围有所变化，财务管控型多数是董监事群体，战略控股型多数是董监事、经理人群体，操作管控型管控对象更为广泛。从严格意义上讲，母、子公司作为两个独立的法人，母公司人力资源管理不能产生直接管理效力，母公司真正直接管理对象仅限于母公司推荐的董事、监事，他们直接代表股东利益，而子公司经理人的管理是通过子公司董事会来实现。我们把经理人作为人力资源的管控对象主要有两个原因：一是在集团企业绝对控股的前提下，多数子公司董事会能够体现母公司的管理意图，而经理人的人力资源管理就是其中一项，母公司的管理政策能够在子公司董事会中通过时，对经理人的管理也就顺理成章了；二是子公司治理结构不完善，如果没有有效的管理政策，经理人的管理必然弱化，母公司必须推动子公司的治理结构建设，使股东会、董事会、监事会有效运作，其中建立对经理人的管理政策就是保障子公司治理结构发挥作用的方式之一。因此，在集团人力资源管控中，集团企业虽然不是直接对管控对象进行管理，但是实践中母公司为了保障集团战略的有效实施，必须制定针对董事、监事、经理人管理的最后政策，通过子公司治理结构职能体系在子公司内部贯彻执行。
对于财务管控型，管控对象更多的是集中在董事、监事，其次是经理人团队，因为董事、监事代表股东利益的受托人，集团管控目标是子公司对股东的财务回报，因此完善董监事的人力资源管理符合集团企业的利益。
对于战略管控型，管控对象除了董事、监事外，还有经理人团队，多数情况下是经理人团队的负责人——总经理，这时子公司是集团企业的战略业务单元，需要严格执行集团企业的战略意图，因此管控对象除了代表股东利益的董事、监事外，还要有负责子公司经营管理活动的经营者。
对于操作管控型，子公司应该是集团企业核心业务模块，因此管控对象可以扩展到全员，董事、监事反而不再是重点管控对象，主要是由于子公司的管理政策基本由母公司制定，董事、监事职责形式化了，这时管控对象自然涉及面更广，目的是要求成员企业不折不扣地落实集团战略目标。
集团人力资源管控就是围绕三类管控对象开展的人力资源管理活动，管理政策由母公司制定，通过治理结构职能体系在成员企业中实施，主要是人才选拔、业绩管理、薪酬激励、人才培养等四项核心管理职能。
四、正确理解集团派遣制
（一）集团派遣之谬误
集团派遣这个概念是伴随着集团管控理念而产生的，为了使母公司的利益得到有效维护，集团战略意图更容易在子公司得到贯彻，总部经常派遣员工到成员企业中任职，这些职位就是前面所说的人力资源管控对象任职的岗位——子公司董事、监事、经理人以及个别关键中层岗。但是从某种意义上来看这个概念并不是代表积极的含义，其中隐藏了以下两点含义：
（1）派遣人员能够代表母公司的利益，而子公司内部员工达不到这种效果。
（2）派遣人员能够胜任企业的关键岗位，而子公司内部员工无法胜任职位要求。
在这种理念下很容易造成成员企业对派遣经理人的提防心理，派遣员工在子公司中很不容易融入经理人团队之中，甚至会造成经理人团队分裂成相互对立的利益集团。
派遣人员这个概念从诞生之日起就具有违背法理的地方，很多情况下集团企业的派遣制度其实是笔糊涂账，集团企业很多的人力资源管理问题都产生于此。
首先，母公司不具有派遣职权，只有推荐职权。
母公司对于子公司而言是以股东身份体现的，通过股东大会行使的是股东职权，股东的人力资源管理职权是选举和更换非由职工代表担任的董事、监事，决定有关董事、监事的报酬事项，除此之外，没有其他人力资源管理职权，对于经理人和关键中层职位是没有派遣的职权，只有推荐的职权，由子公司董事会聘用经理人，这是典型的委托—代理关系，经理人向董事会负责，董事会向股东负责。因此，子公司董监事是通过选举产生以外，母公司对子公司任何管理人员不具有派遣职权，只具有推荐职权。
其次，母公司利益代表者错位。
经理人是不是母公司利益的代表者？这个问题就是人力资源管控的核心问题之一。答案应该是否定的。经理人不是母公司利益的代表者，代表母公司利益的也就是代表股东利益的应该是董事、监事，而不应该是经理人，经理人是子公司利益的代表者。
派遣经理人所处的职位设置在子公司内部，该职位说明书中对职责的要求是明确的，即便是集团企业为了体现管控功能，要求在子公司临时设置了一个高管职位，这个职位的职责也都是有明确要求的。如果派遣经理人参与子公司的经营管理工作，却服务于母公司，这种定位的前提只有在母公司和子公司的利益完全一致的情况下成立，但是集团企业内部不完全是全资子公司，在这种情况下很容易出现侵犯小股东利益的事情。如果派遣人员的职位设置在母公司，那么派遣人员在子公司行使管理职责就变得名不正言不顺，就使得职位的定位变得很尴尬。母公司派遣员工到子公司中任职，母公司应该只具有推荐职权，如果是做董监事职位，可以通过股东大会选举，如果是总经理等经理人团队职位由子公司董事会聘任，无论什么职位，这个职位职责只能是服务于子公司，人事管理都应该从属于子公司管理。
最后，派遣导致经理人丧失独立人格。
董事已经是能够代表股东利益，再派遣经理人来代表股东利益，子公司经理层自然地就形成了不同的利益集团，经理人办公会又成了利益博弈的战场。派遣经理人在子公司任职，还会引发一个很严重的问题，派遣经理人到底是以什么身份行使责权？也许很多人认为是经理人的身份，如果使用了“派遣”这个概念，即便是处于经理人职位，也很容易在子公司内部形成错觉，被认为是股东、董事、经理人三种身份的体现，因为派遣的概念本身代表了股东身份。在董事会运作不规范的时候这些人又具备决策职权，处于高管职位行使高管责权，在派遣人员的经营活动中始终带有这三种身份的特点，员工无法有效辨别到底这个职位是以何种身份出现在子公司内部，派遣经理人反而丧失了独立性。派遣经理人职权范围在子公司，职权的权威性却股东化、董事化，责权的多重性严重违反了责权统一的原则。最尴尬的还不是责权问题，而是薪酬给付，很多集团企业的派遣经理人薪酬由母公司发放，但却要求为子公司服务，或者是薪酬给付在子公司，却要求代表母公司利益，有悖于职业道德操守。在产权多元化的子公司，派遣经理人就成了影响成员企业发展最核心的问题。尤其是在刚兼并的子公司中这种情况并不少见。经理人始终都要体现应有的职业化素养，受子公司委托，代表子公司利益。至于谁该代表母公司利益，理论上来说是应该没有，推荐的董事应该代表所有股东的利益，包括母公司，但不应仅代表母公司利益。派遣员工的问题一直困扰着集团企业的人力资源管控，这是母子公司对这个概念没有正确理解造成的。
母公司不应该是派遣员工，而是推荐员工在子公司任职，通过股东大会的累积投票制选出董事、通过董事会选聘流程选出经理人，依据这些职位的职责、任职要求、能力要求进行甄选。母公司通过派遣经理人实现对利益的保障不如完善子公司的治理结构，这才是解决母公司利益的关键点，理论上来说都不应该授意经理人来代表母公司利益，经理人最重要是保持独立性，经理人团队严格执行董事会的决议，否则就会违反了信托责任，而且也没有必要有多重代表。子公司通过完善治理结构，使董事会代表股东利益，体现董事会的决策机构的地位，而推荐的经理人实行经营管理职权，服务于子公司。在这个基础之上，母公司可以降低人力资源管控的难度，针对不同类型的员工采取不同的人力资源管理政策，使管理简单化。
（二）控股股东的苦衷
正如《国富论》的笔者亚当·斯密所说的，“几乎没有一位领取薪酬的管理者会像照料自己的钱财那样积极地管理别人的财产”。在集团企业中，作为控股股东如何让集团的投资得到应有的回报，而不是交给了一些不负责任的经理人。站在控股股东角度来看，如果能在投资企业中安排能够代表股东利益的经理人，就会使集团利益更加得到保障。
多人代理更有保障。除了有董监事代表股东利益以外，同时派遣经理人使得更多的“自己人”维护股东的利益，保证集团的战略意图在决策层、经营层面都能够有效贯彻，这是集团派遣最主要的意义体现。
运营管理过程有了监督。在子公司经理人职位上派遣员工，可以使股东渗透到经营管理中去，避免了在董事会、监事会职责缺位下，仍然能够保证监督机制正常运行，使股东更能够有效地监督子公司的运营，避免企业风险的发生。
职能对接更加有效。母公司在推行重大的管控政策时，需要母、子公司职能的有效对接，派遣经理人能够促进管理职能的衔接，在一定程度上提高管理效率。
但是，根据委托—代理理论及契约精神，代表股东利益的应该是董事，而不是经理人。但是多数战略控股型集团企业都会派遣经理人到子公司中任职，这些职位可能是总经理、副总经理、财务总监、首席风险官等，产生这种现象的原因主要还是在于我国的公司治理结构不健全，董事、监事的职责未能充分发挥，代表股东利益的董事成了“董事不懂事”、“独立董事不独立”的现象。在市场经济尚不完善的今天，对于经理人的派遣是可以理解的，但是也要看到未来的发展趋势。在治理结构中，经理人必须强调其独立性，受子公司委托，代表子公司的利益，而子公司的利益应该由董事会决定，股东的利益可以通过子公司董事会来体现，只有这样，经理人才能够实现责权利的统一，而对经理人的管理才能够真正到位。
五、母公司人力资源部的转型
从集团人力资源管理职能的四大中心定位可以看出，母公司人力资源部的职能要从常规性人力资源管理职能向战略型人力资源管理职能转型，工作内容要从执行操作向战略规划转变，注重集团内部人力资源管理体系建设。
人力资源管理职能的转型给母公司人力资源工笔者带来了巨大的挑战，很多人力资源工笔者是成员企业中优秀的人力资源工作人员，因为工作优秀而被选拔到集团总部工作。但是成员企业中人力资源工作更多的是事务性、常规性的工作，如招聘培训、绩效考核、薪酬统计、员工培训等内容，而到了集团总部时工作方向发生了变化，事务性工作变少了，只是针对集团总部人员的日常管理工作，更多的则是面对集团企业内部的战略性人力资源管理活动，包括集团架构优化、集团变革管理、集团人力资源规划等。
这些工作内容都需要母公司人力资源工笔者体现出优秀的专业化素养与专业化能力，需要由熟悉多项业务流程、具有更完善的管理知识体系的复合型人才才能胜任，这也是集团企业人才标准中最明显的特征，并不是这些人力资源专业人员不优秀，而是集团人力资源管理工作的要求发生了重大的转变，导致集团总部人力资源专业人员也面临着转型。无论对组织而言还是对个人而言，转型都是非常困难的事情，改变以往的工作风格和习惯以及思维方式，需要付出巨大的努力。很遗憾的是，笔者在很多集团企业中发现，总部人力资源工笔者尚不具备这些条件。这也是集团企业人才严重缺乏的表现。总部人力资源工作需要有丰富的基层人力资源工作经验，才能保证在管理政策制定过程中符合成员企业的特点，而不是闭门造车、专注于纸面文章，很多时候总部人力资源管理政策在子公司推行时遇到的阻力就是源于与实践的脱节，而这与总部人力资源专业人员的工作经历和专业能力有直接关系。
从某知名集团企业人力资源管理总监岗位的招聘信息来看集团企业人力资源专业人员的职能转型。
虽然总监职位的招聘信息，但是也可以看出该集团企业的人力资源管理工作的重点内容。集团人力资源管理工笔者不仅需要丰富的理论知识和实践活动，更要有整体架构设计能力，这是集团总部人力资源专业人员转型的方向。
