一个组织要有活力，中层能力相当重要，关键在于要能够管人用人，能带出一支能征善战的队伍。
用人管人是一门高深的学问，中层领导大权在握，必须要有高超的领导艺术，以“无为而治”、“行不言之教”才能征服人心，驾驭人性。既要紧紧地把握领导权，又要充分地调动下属的积极性，让下属自愿做得更多，做得更好。所以用人不能没有手段，管人必须讲究方法。
以知人为用人的前提
企业管理，内容繁多。但不论何种管理，都是把对人的管理放在首位。知人用人，是中层领导管理的首要内容。知人就是认识人，其目的就在于用人。用人应当人尽其才，因而其前提就是知人。知人，是中层领导管理驭人的头等大事。
古人曾说：为治以知人为先。也就是说治理国家以了解、识别人为最首要的事情。可以说非知人不能善其任，非善任不能谓之知。由此可见，作为领导不了解人就不能很好地使用人，没有很好地使用人就是因为没有了解人。所以，得人之道，在于知人。只有知人才能善任。对一个人了解越深刻，使用起来就越得当。
历来仁者认为，帝王之德，莫大于知人。也就是说，帝王的作用，没有比识别人才更重要的了，这说的其实就是知人对于领导的重要意义。如果领导有贤不知，知而不用，用而不任，这是一个组织三种不祥之兆的表现。所以，领导最大的隐患就在于不能识别人才。若不能识人，势必不能用人；不能用人，后患必然无穷。
齐桓公用管仲而称霸诸侯，秦始皇用李斯而统一中国，刘备用诸葛亮而三分天下，这些都是知人用人的成功范例。而那些不知人用人者，最后的结果只能是失败。美国有名的“王安电脑”的盛极而衰，就是由于年老的董事长王安错用了他的长子王列为公司总裁而开始的。在上任的第一次董事局会议上，王列说了一大通外行话，使一批有经验的老干部当即辞职。公司经营不到一年，亏损四亿多美元。王安不得已宣布王列辞职，又委任米勒为总裁。米勒虽然学识渊博，却不熟悉电脑科技，外行岂能领导内行？在米勒管理期间，公司业绩仍然一路下滑。王安去世后，他创办了四十一年的电脑王国——“王安电脑公司”，便处在奄奄一息之中。
还有一些案例，对知人用人的重要性诠释得更加明显。上海一家公司在2000年与马来西亚某商业公司签订了网站聊天室等系统的技术开发合同，公司领导将此项重大任务交给技术员项某和孙某来完成。项、孙二人向来技术高超，工作积极，深得领导信任。哪知后来二人竟将开发出的技术私自秘密出售给马来西亚那个商业公司，使该公司单方面中止合同，造成上海公司的巨大损失。上海公司的领导不了解下属的品行，不知人而用人，正是造成这次事故的根本原因。
知人善任，知人是用人的前提，不知人，就不能用人。善任是知人的目的和深化，知人完全是为了使人才能善任，而在使用过程中又可以进一步更深刻地知人。中层领导一定要明白这些道理。
中层领导对人才的识别，是在政治觉悟、思想品质、知识、工作能力、性格、精力和体力状况等方面，对人才进行全面的历史的考察与评价。知人既是人才管理的重要内容，又是对人才合理使用和科学管理的前提条件。可以说，知人是坚持公道正派、任人唯贤的基本保证。中层领导没有识人的“慧眼”，“近已之好恶而不自知”，就很难坚持公道正派、任人唯贤的原则。
然而，知人并不那么容易。法国哲学家丹纳说，我们认识的一个人，并不就是站在你面前的这个人，而有可能是隐藏在这个人背后的那个人。在日常工作中，人，并不是随时都在显示自己的本来面目的。一个人的真实本质，往往被若干层美丽的、理性的、虚伪的、狡诈的东西掩盖着。中层领导要想知人，就必须挖去这层表面的东西，深入到对方的本质，不被对方的花言巧语、行动蒙住了眼睛。
在现代激烈的市场竞争中，人们各自的情感境界逐渐缩小，人的复杂性、多变性、不可捉摸性，比传统社会更甚、更烈，因而知人的问题也就更值得中层领导重视。
掌握考察人才的本领
知人是用人的前提，为了更好的知人，中层领导就必须学会考察下级，这是领导应具备的一项基本功。中层领导不掌握考察人的本领，就无从辨别优劣，无法对下级进行奖惩和升降，更无法做到知人善任。
咸丰九年，李鸿章投奔曾国藩，师徒畅谈国家大事。为了考察李鸿章的品行才能，曾国藩并没有给李鸿章要职，只是让他做了一个小小的文书，并给他派下大量琐碎繁重的工作。李鸿章不明白老师的意图，所以十分不满。一次，曾国藩把李鸿章叫到身边，说：“你来到我这里做事，我告诉你，我只崇尚一个‘诚’字。”说完就扬长而去。李鸿章理解了老师的用意，从此不再抱怨文书之职的卑贱，开始兢兢业业地做事。
曾国藩看到了李鸿章可以独当一面的才能，在太平军攻破清军的江北江南大营后，命令他立即招募精兵五千，保卫上海。李鸿章没有辜负老师的期望，长时期的文书工作使他对军队了如指掌，对将帅的特点也如数家珍，保证了用兵的有效性。曾国藩在对李鸿章还不算很了解的情况下，通过有意识的考察，终于看到了他身上闪光的地方，做到了知人善任。他这种考察下属的思想和意识就很值得中层领导借鉴。
那么，中层领导一般可以通过哪些方式来考察下级呢？我们这里介绍几种方法：
（1）直接面谈
面对面交谈能使中层领导对下级产生直接的亲身感受和较深的体验，从中窥见其思想理论水平高低、见识深浅。如果不见其面，不听其言，就很难得到具体深刻的印象。对于不大熟悉的下级，中层领导可以通过面谈了解其工作经历，受教育情况，有何专长、兴趣、志向、气质以及应变、表达、工作能力等。面谈之前，中层领导应对被考察者的各种背景材料尽可能多地了解。谈话的气氛要轻松愉快，亲切融洽；中层领导要掌握谈话的主动权，观察和分析对方的反应。
一个企业家曾说过：考察人才不应该只看表面，比如学历，更多的应该通过自己与人才的面对面交流来了解人才的优缺点。交流能看出一个人的多方面才能，比如应变能力、思维方式、价值取向等，完全可以通过交谈来决定取舍。对于中层领导来说，在交谈之前，就可以通过对方的神态举止来判断，有个初步的认识，通过交谈，则能得到更深刻的认识。这样判断人才比较科学合理。
（2）随时观察
中层领导可以通过日常工作和生活，对下属进行有意识的观察。①留心下属生活、学习、工作等各方面的言谈举止，看其思想觉悟高低，作风好坏，能力大小；②根据同类相聚的原理，通过观察他结交什么人，敬仰什么人，鄙弃什么人，看其思想状况和品格高低；③通过下属在关键问题上和关键场合中的表现辨其良莠。有的人平时看不出高下，一到关键时刻就看得非常清楚；④在相互比较中观察。同是下属，在同一个问题上的态度和做法可能不大相同，优劣、高下就自然地显现出来。
（3）有意考验
仅仅通过面谈和观察，有时还不足以识别一个人，需要中层领导进一步采取一些必要的方法，对下属进行一些有目的的试探，在动态中进行考察。比如，有意识地把某人放在某种环境中，看他的表现；有目的地把某项工作交给某人去完成，从而检验他的能力；授意他在某种场合发言以考察他的水平，等等。曾国藩对李鸿章的考察，用的就是这个办法。
（4）群众评议
中层领导要想对下属的思想、品质和能力进行全面客观的了解，不能只靠自己的智慧，还必须充分征求广大群众的意见和看法。这样，不仅有利于防止和纠正可能出现的偏见，而且可以使中层领导开阔视野，拓宽知人渠道，在更广的范围和更多的层次中选贤任能。
（5）注重实绩
这是所有考察中最重要的一条。一个下属究竟怎么样，不要光看他的表面行动和花言巧语，那些说明不了什么，只有在工作中能做出实际成绩才能证明他的才能。
先看其长，后看其短
中层领导识人要全，知人要细。知人的目的是用人，因此，中层领导的注意力应该集中在一个人的优点上。正如管理专家德鲁克所说：“有效的管理者选择和提拔人员时，都以一个人能做什么为基础。所以，我用人的决策，不在于如何减少人的短处，而在于如何发挥人的长处。”
清代思想家魏源指出：“不知人之短，不知人之长，不知人长中之短，不知人短中之长，则不可以用人，不可以教人。”人各有所长，也各有所短，只要能扬长避短，天下便无不可用之人。从这个意义上讲，中层领导者的识人、用人之道，关键在于先看其长，后看其短。
唐代柳宗元曾讲过这样一件事：一个木匠出身的人，连床坏了都不能修，足见他木工的技能是很差的，可他却自称能造房，柳宗元对此将信将疑。后来，柳宗元在一个大的造屋工地上又看到了这位木匠。只见他发号施令，操持若定，众多工匠在他的指挥下各自奋力做事，有条不紊，秩序井然。柳宗元大为惊叹。我们对这人应当怎么看？如果先看他不是一位好的工匠就弃之不用，那无疑是埋没了一位出色的工程组织者。
从这个故事可以悟出一个道理：若先看一个人的长处，就能使其充分施展才能，实现他的价值；若先看一个人的短处，其长处和优势就容易被掩盖和忽视。因此，看人应首先看他能胜任什么工作，而不应千方百计挑其毛病。
美国南北战争初期，北方的林肯先后选用过三四个将军，他们都没有什么明显的缺点。尽管有人力、物力上的绝对优势，但是在三年多的时间里，北方却屡屡受挫，有一次几乎把华盛顿都丢了。
林肯很震惊，经过分析，他发现南方首领罗伯特·李将军手下的每一位将领几乎都有各自严重的缺点，但是又各有所长，李将军所用的正是他们的特长。结果，林肯所任用的完美无缺的将领一次又一次地败在李将军任用的有缺点的将领手下。
林肯改变了以前的选将标准，他开始物色能够打败南方军队的指挥官，他的目光瞄准了格兰特。尤利塞斯·格兰特曾在西点军校受训，由于酗酒，曾被解除过军职。林肯也知道酗酒误事，但是他更知道，格兰特能够运筹帷幄、决胜千里，这才是更重要的。后来的事实证明，对格兰特将军的任命正是南北战争的转折点。金无足赤，人无完人。扬长避短、唯才是用，才是根本的用人准则。领导者用人的要诀是如何发挥人的长处，而不是寻找十全十美的完人。
在用人所长的同时，中层领导要能容其所短。这里的短处包括两个方面：一是人本身素质中的欠缺之处；二是人所犯的某些过失。一方面，越有才能的人其缺陷也往往暴露得越明显。例如，有才干的人往往恃才自傲；有魄力的人容易不拘常规；谦和的人多胆小怕事，等等。另一方面，错误和过失是人所难免的。如果对贤才所犯的小错也不能宽恕，就会埋没贤才，世间就几乎没有贤才可用了。东方朔在向汉武帝的奏疏中说：“水至清则无鱼，人至察则无徒。”水太清，就养不活鱼；对人过于苛求，则不可能有朋友。中层领导用人识才要能容其所短。
尺有所短，寸有所长。识别人才重要的一点就是不能以短遮长。倘若识人只注意某一个缺点或短处，就武断地下结论，那么这种识才的方式是非常危险的，大批人才将被抛弃和扼杀。中层领导必须要有肚量，先容其短，才能用其长。
宋代司马光总结说：“凡人之才性，各有所能，或优于德而强于才，或长于此而短于彼。”用人如器，各取所长，这是现代企业领导的最基本的管理才能。
在信任与怀疑之间把握好度
“用人不疑，疑人不用”，这句话用在企业管理上那就是要放手让下属去大胆尝试，不要什么都管。然而，这一用人原则并不是百分百正确，尤其是到了现代社会。
有这样一个案例：一家私企老板，在用人方面一直奉行“用人不疑，疑人不用”的原则，对各部门的主管进行考察任命之后，就充分信任他们，大胆地授权，让他们自主处理各部门的工作事务。公司的业绩也确实一年比一年好，人际关系也是一团和气。但后来发生了一件事，使这个老板开始怀疑自己是否应该继续奉行这一用人原则。
四年前，这个老板聘请了一位销售主管，此人一到公司，就充分展现了他的销售才能，帮助公司将产品销往了大半个中国，公司效益也明显提高。而且此人在老板面前特别低调，对领导非常尊敬，在做好分内工作的同时也能帮助领导处理公司的其他事务，对员工们也非常和气。老板对他非常欣赏，时间不长就提拔他做了公司的副总兼销售主管。这样一干就是四年，他的年薪也从几万涨到了十几万。他表面对自己的收入非常满意，对老板总是非常感激的样子，老板对他也是信任有加。
但从这年下半年开始，老板发现一些公司的老客户都流失了，在调查过程中才发现这个主管几年来一直在运费中拿回扣，提高了销售成本，从而增加了客户的负担，导致客户纷纷流失。细一算账，这两年他竟然拿回扣达十来万，给公司造成了几十万的损失。老板始料不及，于是秉持“疑人不用”的原则，坚决辞退了他。但是后来出现的局面让老板更加被动，因为这几年他一直主管公司销售工作，公司的销售网络全在他手里掌握着，他这一走，立即有同行的公司聘用了他，从此他就开始跟这个老板对着干，并挖走了一部分重要客户，挖不走的，他就到处散布流言飞语诋毁公司的声誉，甚至还顶着原公司副总的名义到不明真相的客户那里骗货款。老板不明白，自己的用人原则到底是错在哪里了？
其实，“用人不疑，疑人不用”这句话并不是绝对的，尤其到了现代社会，需要对这句话重新理解。中层领导在用人时，既不能对人完全信任，也不能对人完全怀疑，而是应该在信任和怀疑之间把握平衡，该信任时给以足够的信任，该怀疑时就保持一定的怀疑。一切随机应变、因人因时因地制宜。
疑和用的问题说到底就是关于信任和授权。无条件的、完全的信任，就要疑人不用、用人不疑。那么，为什么我们要如此信任别人呢？其实，在没有电话、没有网络、信息不发达的古代，将军带兵出征，或者镇守边陲，和皇上、主帅沟通一次，可能要十天半个月，皇上或主帅没有办法对将军进行实时指挥，所以，将在外君命有所不受——因为皇上不了解现场的具体情况。可见在信息难以及时传递的情形下，用人没办法疑，疑人也绝对不可能用，领导管人必须是基于个人信任的基础之上。
现代社会的信息技术高度发达，即便是身处地球两端，也可以随时通过显示屏面对面地通话，美军在海湾作战时，坦克上都装了摄像头，及时把战况传回指挥部，指挥部可以用卫星定位和地面监测，随时把握战局动态，进行指挥。此种情况下，授权和信任还需要那么封闭、那么多吗？市场变化快，就需要快速决策、快速调整，所以授权的范围和时间也必须相应缩小，而且也完全有条件缩小。所以“用人不疑、疑人不用”这句话，应该改一改了。
就以上述案例来说，假如那个老板没有对下属保持完全信任，而是在给以一定信任的同时，对涉及到公司的重要部门的高层人员保持着监督和提防，对这名副总有一定的牵制作用，又何至于被下属出卖而自己又措手不及呢？当然，这并不是说领导就必须要怀疑下属，而是说必须在信任和怀疑之间把握好平衡，把握好双方的关系，要既能让下属感受到你的信任，又能监督下属不损害领导和企业的利益。这是每一个中层领导都必须修炼的领导技能。
激发成员间的建设性冲突
冲突，是中层领导用人管人中无法回避的问题。越是有竞争性的企业，越是充满活力的企业，内部的冲突也就越激烈，甚至可以说冲突是一种常态。但换个角度看，冲突也并非全是坏事。相反，恰当激发良性冲突、尽量避免恶性冲突，还有助于中层领导激发员工热情、用好管好下属。
在员工内部有很多不同类型的冲突，很多冲突都可以为中层领导的管理带来价值。例如，“目标冲突”与工作的内容和目标有关，“关系冲突”集中在成员之间的人际关系，而“过程冲突”是与如何完成工作有关的。研究表明，“关系冲突”几乎都是对工作没有好处的，应该尽力避免。但是，适度的“过程冲突”和“目标冲突”，却能对员工的绩效产生积极的作用。因为这些冲突会刺激员工之间的讨论及工作热情，从而使大家做得更好。
日本的本田宗一郎无意中发现，公司的人员基本上由三种类型组成：一是约占20%的不可缺少的干将之才；二是占了约60%的以公司为家的勤劳人才；三是终日东游西逛，拖企业后腿的蠢材，这种人约占20%。那么，如何使前两种人增多，使第三种人减少呢？
本田想到了一个办法，决定从销售部门开始改革。他从其他公司挖来了一个年轻的销售部副经理担任本田的销售部经理，以激发那些缺乏活力的员工的热情。新任销售经理平时最重要的工作就是审查、考核各员工、各主管的工作，稍有不如意便会给他们以惩罚和警告。员工们很不满意，纷纷去找本田抱怨。于是每一次，本田都要给这个经理一顿批评，指出他所作所为中某些过分的地方，但是批评一过，照样让他坚持自己的工作。通过这位经理的刺激，广大员工不得不努力工作，增强了公司活力。本田这里所激发的正是员工之间的良性冲突。
正如西门子管理学院高级培训顾问夏晓明所说，大部分人都认为冲突是件消极的事情，但一个公司、一个企业内部有时需要有冲突。因为冲突有两种：建设性冲突和破坏性冲突（良性冲突和恶性冲突）。如何化解破坏性冲突，如何把破坏性冲突变成建设性的冲突，如何激发建设性冲突，这些是中层领导们在用人管人时所要面对的重要课题。对此，中层领导需要注意以下问题：
一是鼓励建设性冲突。激发建设性冲突的首要一步是鼓励建设性冲突，中层领导要向下属传递这样的信息，应该对那些敢于向现状挑战，倡议革新观念，提出不同看法和进行独特思考的个体给予大力奖励，如晋升、加薪，或采取其他强化手段，激发竞争、优胜、取得平衡的工作动机，振奋创新精神，发挥下属创造力。
二是运用沟通。良好的沟通是激发良性冲突的最好办法。作为中层领导要带头参与沟通，直接引发良性冲突。该公司经常安排员工与公司中高层领导进行对话，韦尔奇本人也经常参加这样的面对面沟通，与员工进行辩论。通过真诚的沟通直接诱发良性冲突，从而为改进企业的管理作出决策。
三是引入竞争。就是要在员工中有意识地加大竞争力度，制造“鲶鱼效应”。冲突的重要诱因就是竞争，一个没有内部竞争的企业要想诱发良性冲突是不可能的。如果一个中层领导长期听不到不同的声音、反对的意见，感到组织内死气沉沉，就有必要去挖掘和提升内部“鲶鱼型”员工，或通过从外界招聘方式引进背景、价值观、态度或管理风格与当前群体成员不相同的个体，引导其直接与原有企业员工产生良性冲突。
培养几个能挑大梁的英雄
从中国古往今来的管理实践中可以看出，任何领导者的成功，既是该领导的成功，也是该领导的核心管理层的成功。领导者通过管理好自己的核心班子，来实现最终的领导所有人的目的。中层领导在自己的管理实践中，也应该找到或培养几个能挑大梁的英雄，通过对这几个人的管理来用好管好所有下属。
比如，一提到齐桓公称霸，大家第一个想到的人可能就是管仲，其实，管仲之所以能帮助齐桓公成就霸业，是因为他自己还依靠了另外五个人的力量。管仲曾对齐桓公说：“开垦田地，扩大城域，种植谷物，我不如宁速，应该让他负责农业生产；迎接宾客，熟悉各种礼仪，我不如隰明，应该请他主管礼仪；不惧生死，不重富贵，敢于触怒国君，忠心谏诤，我不如东郭牙，应该让他做谏臣；指挥三军，与敌作战，我不如王子城，应该请他做大司马；断案恰当，不杀无辜，不冤无罪，我不如弦章，应当请他主管法律。”正是通过把治国强兵的具体事务交给这五个人来管理，管仲才能腾出时间思考更重要的战略、政策，通过这些人的共同努力，齐国才实现了富强。
管仲是一位能臣，但是单凭他一人之力，是无法治理好国家的。因此管仲重用另外五个人才，重点管理好这五个人，通过他们来实现富国强兵、成就霸王之业，这才是管仲在领导上最出色、最成功的地方。这是管理中一个非常奇妙的现象，只有组合搭配出最合理的领导班子，才能成就最后的事业目标；要想成就一番事业，必须首先管理好自己的核心领导班子。
在现代社会，企业的运作丝毫不比古代的行军打仗逊色，企业机构繁多，人员设置复杂，各种业务和项目交错运作，中层领导者要想管理成功，也必须遵守这一规律。先管理好自己的核心班子，然后通过他们来管理好整个部门、所有下属。可以说，凡是运作得好的领导班子，都是心腹知己，都是患难兄弟。
史玉柱在巨人倒下的时候，在最困难的时期，身边的几个骨干也是一直跟着他，像现在上海健特的总经理陈国、副总费拥军，当时好几年都没有工资，但是还是跟着史玉柱一起爬珠峰，一起开创脑白金。史玉柱的核心班子一直很稳定，因为他们是患难与共的战友，正因如此，所以脑白金才能像飞一样地发展起来。
当然，找到几个能挑大梁的英雄、培养一个核心班子，并不是一蹴而就的事，需要中层领导及早打算，在自己还没有成为中层领导时就随时注意发现人才、培养人才、提拔人才，并且还是能够与自己同心做事的人才，并逐渐组成自己稳固的核心领导层。
在人员的选择上，根据以往中层领导的成功经验，核心班子不一定非要包括部门里所有有资历的员工，但是中层领导必须是这个班子的核心，因为一方面中层领导更明白改造工作的方向和要点，另一方面中层领导能够掌握关键人员的去留和待遇，从而能够有效地对核心班子施加影响。
核心成员必须具备一定的素质，其中最重要的就是德才兼备。所谓的“德”是指有进取心和事业心，有奉献精神，能开拓进取，认同中层领导的做事习惯和领导风格，能以大局为重，有强烈的责任感，胸怀宽广。而所谓的“才”，是指辩证务实的思想方法，有丰富的专业知识和技能，能够审时度势，给他人以影响和指导，适应公司发展的知识结构和自学能力等。在中层领导不在公司的时候，这些核心成员应该有能力充当中层领导的替身。
总之，任何中层领导都需要组建一个比较稳定的核心管理层，还要善于将其稳固。
留住人才更为关键
中层领导要想用好管好员工，留住人才自然是关键。只有留住人才，让人才心甘情愿地为你工作，你才能完成自己中层领导的职责。
中层领导挽留人才，可以从多方面努力，归结起来，是四句话：用适当的待遇吸引人才，用宏伟的事业凝聚人才，用优良的环境激励人才，用真挚的感情感动人才。这四个方面相辅相成，缺一不可，中层领导需要根据本公司、本部门、本时期人才队伍的不同状况，在具体落实时结合实际，拿出合适的办法来。
（1）给他好的待遇
在市场经济条件下，工资收入是引导人才流向、控制人才流量最有力的杠杆，所以中层领导必须认真研究与市场接轨的工资机制，因为这是吸引人才和留住人才最有效的办法。如果你没有权力给自己的下属随意增加工资，那也应该想方设法在自己的职责范围内提高下属的待遇，从而使他们对你心存感激。香港李嘉诚先生统领的长江实业集团公司在过去20年内，人员变动是所有香港大公司中最小的，管理人员流失率更是低于1%，这是为什么呢？李嘉诚自己介绍经验说：“第一给他好的待遇，第二给他好的前途。”李嘉诚先生把“待遇”放在第一位，可见“待遇”对留住人才的重要性。虽然李嘉诚所讲的“待遇”并不完全指工资收入问题，但工资收入问题却是“待遇”的核心问题。
（2）给他好的前途
中层领导留人的目的本身就是要发挥他们的作用，因此留人的根本途径在于向下属提供广阔的事业发展舞台，搭建竞争平台，促使优秀人才脱颖而出。所以，要让每一个员工都有自己的明确的工作（任务）目标，并尽可能地考虑下面两点：一是要考虑员工的兴趣和特长，二是要考虑有一定的创新和挑战性。要让他感到领导很重视自己，自己在企业是有用的人，是有前途的，他就会愿意在公司长期地干下去。对于才能突出的下属，更要快速对其提拔，才能征服、留住人心。
（3）创造优良的工作环境
中国有句古话叫做“外来的和尚会念经”。同样是和尚，为什么外来的会念经呢？这反映出许多管理者舍近求远的思想：总觉得没有得到的才是最好的，已经得到的却不知道珍惜。往往企业前门大量招聘，后门人才大量溜走。
很多中层领导经常对外聘的（或者唯亲的）员工给以较高的工资，还给以很高的职位和较好的工作环境，各种相关硬件配备齐全。而对身边的人才却视而不见，没想到为他们创造良好的工作环境。有些领导为了充门面可以把最先进的工具设备当作“摆设”，却以节约为由不愿意给相关人才配备必要的硬件设备。更有甚者，排挤人才、人为制造恶劣的工作环境，如此做法怎么能留住人才？中层领导一定要在这方面改变自己，要致力于为员工创造良好的工作环境。
（4）给他真挚的情感
中层领导关心员工，在组织内提供良好的情感氛围，才能换得员工对自己的“铁心”，最终达到为企业、为自己留住人才、培育人才、发展人才的目的。尊重体贴下属，即使在节日送一张贺卡，发一个信息，一个问好等等，也能让下属感觉到领导心中有他。反之，如果下属主动发了问候信息，中层领导却冷淡相对，甚至礼貌性的回复都没有，那又是什么结果？看来是小事情，却传达着中层领导是否想留住人才的信息。很多中层领导都注意及时解决员工生活上的实际困难，就是出于这种考虑。
还有一些情况需要注意。很多国企的领导，口头上总说人才是第一生产力，但是为了保住自己的领导地位，想方设法把优于自己的人才赶走；私企的领导呢，总是放不下领导的架子，把员工当成“奴隶”，既想让员工出成绩，又舍不得对员工付出、给予肯定和奖赏。这样如何能留住人才？中层领导要做到真正留住人才，就必须消除功高震主的思想，并且放下自己的领导架子。
