派工规划好，料件买进后，下一阶段便是指派施工团队按照工卡进行维修作业。一个维修案需要不同技术团队配合，跨组合作施工。跨团队合作效率决定施工绩效。维修飞机时，计划部门必须依工作任务的难度，指派不同技术水平的工程师与技术员施工。员工的技术水平最好相近，如此，遇到出缺或是临时调班时，同事间才能相互支持。
飞马采用同步施工模式。飞马有三个施工重点。首先，工程师以“优维”辨识施工的最佳路径。譬如发动机的拆解就分成三个步骤：拆卸发动机外壳、关闭电力系统、吊起发动机。工卡会指派机械组和电子组来施工，先完成一般性的技术工作，像是清洁、拆卸；再进行专业的工作，像是电路检查。另一个更复杂的维修工作是防蚀作业：拆卸天花板、拆卸电子线路、拆卸隔音板、清洁工作平台、检查飞机主体、修复主体、重新上漆、清洁主体以及喷上防蚀透明漆。“优维”系统可以从数据库中找出最佳维修工序，让工程师省去规划时间。
其次，飞马采取同步合作模式。像防蚀作业，技术员会先合作完成一般性工作，像是清洁工作平台、拆下电器插座。但是，拆卸工作需要有认证的工程师才可以执行。所以，先由技术员完成清洁和辅助拆除工作之后，再由工程师处理电子设备维修工作。这种跨组合作也由“优维”系统安排，将工作任务局部重叠，以利于同步作业。
一位飞马技术经理提到：“我们的合作已经很系统化了。各组之间的配合像一个精准的机器，可以自我调整。比如，缺一个人，他的工作马上可以由另一个人补上，不需要向上汇报后再指派。这样，整个流程才不会被打乱。大家的工作相互支持，可以把好几件事一次完成。”
最后，飞马能自主地相互协调，是因为背后有一套职能培育体系。为执行同步合作模式，飞马强调培养员工的多职能维修能力。飞马将维修能力依照工作难度分为5级。1～3级是指一般的能力，像是清洁地板、搬运一般零件以及卸装螺丝，这些工作不需要技术认证。4～5级是指拆卸航天零件、电子系统检查等工作，技术员需要获得内部培训认证。一旦通过各级技术认证，就成为经验老到的维修高手。飞马昵称这些资深技术员为“老狐狸”（Old Fox）。
一位飞马的“老狐狸”说起他的培训过程：“我们的技师都先要具备1～3级的证照，然后才可以做4～5级的技术工作。我在飞马的第一个工作是修理电路系统。一年后，我轮调到计划部门去编写工卡。之后，我被调去处理现场飞机测试。现在，我又被派到翔天交换5个月。回去之后，我就要调去当项目经理。”
飞马的“老狐狸”是维持施工效率不可或缺的角色。准备工卡时，计划工程师会先征询这些资深专家的意见，使工卡安排得更合理。经过“老狐狸”们修订的工卡，又会加入到“优维”系统中。准备季度维修计划时，项目经理也会咨询他们，使计划能反映实况。在制定企业策略时，资深经理更会听取老狐狸的建议，修订营运目标。在施工时，老狐狸更是跨疆界合作的协调者。飞马的同步施工模式搭配着标准化维修作业、系统产出的优化工序，以及多技能的培训。
翔天采用循序施工模式。翔天分工较独立，技术员习惯按表施工，只做好自己被指派的事。若是工卡上没有规定明确要谁负责，现场往往会产生争议。
一位翔天的经理回忆：“有一次，我们负责D检任务，维修机身，工作包括客舱、清洁加喷漆、机械电子和金工。这工作一共有4个组参加。虽然有工卡，其实大家对分工都不怎么了解，结果有些工作就没人认领。像是机身检修完毕后，地板部位需要拧上螺丝。正常情况是谁碰上了谁做。但实际情况是，做机械电子工作的人认为这是金工部门的活，而做金工的人没想到那项工作会是自己的。分工不可能细致到规定谁去拧螺丝，结果就没人去拧螺丝。技术组长发现后，要安排其中一个部门的人去做，两个部门的人还要争论一下这工作到底该属于谁。结果大家都说‘不是我的事，我不做。’最后，组长只好自己去把螺丝拧上。”
此外，在循序施工模式下，翔天的计划工程师在准备工卡时，很难规划平行工作，必须依序安排。例如，拆解发动机时，机械技术员（第4级）先移除发动机外壳，完成后他们必须离开，让清洁员（第1级）进场清洁工作平台。
之后，电子技术员（第3级）进场，关闭电路系统，进行检测工作，再出场。然后，清洁员再进场，整理工作平台。等清洁员出场后，机械技术员再进场，吊起发动机开始检查。最后，清洁员再进场打扫工作平台和清理发动机。这才完成工卡指派的任务。在循序合作模式中，不同组别的技术员必须依序进场，交叉进行工作。
翔天之所以必须采取循序施工模式，是因为受限于单一职能养成体系。翔天的技术员通常只培训单一的工作职能，因此在跨团队合作时，不易衔接他人的工作。此外，技术员多不愿意接额外的工作。这是因为翔天采取利润中心制，为控制成本，部门不愿支付额外工时，所以技术员帮公司留下来超时工作，也拿不到加班费。
一位翔天的项目经理提到：“当施工上要跨部门合作的时候，情况就会变得比较复杂。首先是工卡问题。翔天实行利润中心制，每个部门对成本控制得很严。一项工作如果有好几个部门参与，那就需要在工卡上记录多项成本。像拆防翼面这项工作，工卡上的成本单位只记录客舱这个部门，但这项工作需要许多部门参与。由于没有安排其他部门的工时，那其他部门也就没利润。所以各单位经常扯皮，像是系统部门的人不愿意帮客舱部门的人把防翼面上的管路拆掉，于是工作常因此被搁在那，动不了。”
所以，在派工阶段，计划工程师就要仔细筹备，确认各组的成本都已加入工卡中。但这并不容易做到，因为计划工程师轮调频繁，离职率也高，许多规划工卡的经验无法传承。这也使翔天很难导入同步施工模式。
如果翔天要学飞马改为多任务职能体制，会衍生别的问题。一方面，翔天规模太小，培训体系建立不易；另一方面，中方员工会误解自己的工作权受到威胁，以为公司要裁员，就去跟上级抱怨，主管可能会因此而下台。在翔天的组织治理体系中，管理阶层备受压力，执行力也被制约。
“优维”为何引发施工失序？“优维”系统内嵌的是同步施工模式，与翔天的循序施工模式格格不入，反而会干扰翔天的作业效率。翔天用“优维”系统产出工卡，反而造成任务分配不当，降低施工效率。同步与循序模式的差异还涉及组织体制问题。在飞马的体制中，员工将授权视为责任与荣誉。但是，在翔天的体制中，授权代表责任加重，失败时要承担更多风险，避免风险的方法就是“做有限的事、承担有限的风险”及“请长官背书”，让许多人共同分担责任。
一位飞机大修部经理就指出：“如果缺人手，飞马的技术员会自动替补。可是在翔天，技术员一定要主管指派才会去做，被指派的人还会找各种理由推托，能不要负责就不要负责。”
我们要注意，这种行为不能简化解读为中方员工都好逸恶劳，这只是翔天的体制所引导出的工作行为。
另外，飞马与客户签长期合约，技术员只需维修特定机型，这使得技术员能很快累积经验，加快维修速度。飞马有多职能协作机制，施工时能减少许多等候时间。而翔天的技术员要处理繁杂的机型，各机型的维修都懂一些，但是都不深入。不同组别的技术员合作时，结果常是“样样通、样样松”。遇到责任归属时，翔天更会产生内部冲突，需要花很高的协作成本。虽然“优维”系统可以产出优化的工卡，但遇到实地状况，优化了工卡反而恶化了进度。这是“优维”系统导入翔天后，绩效反而变差的关键原因。
将飞马与翔天的派工、采购、施工三大运作模式与原则做了整理，我们可以由此对比中看到科技对组织产生的干扰。
