本章要点：
消费者是统计数字，而顾客是人。
——斯坦利·马科斯
市场规律本身就包含了竞争，但竞争并不是市场规律本身，为客户创造价值才是竞争的唯一起点与归宿。在这种意义上，我们说要打垮竞争对手或与对手合作，我们的出发点与归宿点都是一个，那就是客户价值。所以，战略的起点并不是打垮竞争对手，而是为客户创造价值，如果真要打垮对手的话，也必须是：我代表客户价值，打垮你。
——姜汝祥《自废武功的四大陷阱》
伴随着市场经济的不断发展，虚拟组织、供应链整合等管理技术促使企业的外部营销空间增大，内部营销资源在战略营销中显然不足以应对市场的竞争和顾客的需求。因此，打破营销环境观的约束，通过关系营销整合企业的外部营销资源对提升营销竞争力具有重要意义。
11.1 基于关系营销的战略营销体系分析
关系营销概念是美国营销学者贝利在1983年提出来的，他认为关系营销就是提供多种服务组合，吸引、维持以及增强顾客关系。根据贝利的观点，关系营销是对市场营销的扩展，因为原来市场营销关注的对新顾客的吸引，仅仅是营销过程的第一步，而巩固关系，把一般客户转化为忠诚的客户，像对待主顾一样地为客户提供服务，都应该属于市场营销的范畴。在贝利提出关系营销概念之后，杰克逊（Jackson，1985）从产业营销的角度定义了关系营销，认为关系营销是关于吸引、发展并保留与客户的关系的营销导向。贝利和杰克逊都是从特定产业的角度给出关系营销定义的，他们把企业的关系方都限定在购买本企业产品的顾客上。关系营销是作为交易营销的对称提出的，提出的原因是单靠交易营销建立的品牌忠诚度不稳，回头客太少；而现实营销中企业的生意不断，有些企业则是一次性交易，究其根源是企业与顾客的关系不同。为了扩大回头客的比例，提出关系营销。
进入21世纪，关系营销理念得到了迅速发展，并广泛应用到营销实践中。关系营销实质是在买卖关系的基础上建立非交易关系，以保证交易关系能持续不断地确立和发生。关系营销的关键是顾客满意，企业与顾客、分销商、经销商、供应方等建立、保持并加强关系，通过互利交换及共同履行诺言，使有关各方实现各自的企业与购买者之间创造更亲密的工作关系和相互依赖伙伴关系，建立和发展双方的连续性效益，提高品牌忠诚度和巩固市场的方法和技巧。
在战略营销实践中，占据优势的市场地位取决于企业与消费者、供应商、分销商、竞争者、政府机构及其他公众发生的关系。企业通过长期的关系营销稳定企业与相关利益群体的合作关系，减少交易成本，从而形成了良好的客户关系、经销商关系、供应商关系以及其他相应的合作关系，积累了较为稳定的外部营销关系，每个相关利益者都成为企业价值链的一环。以市场为导向的战略营销管理逐渐形成了体系，将供应商、顾客、竞争对手、分销商等通过关系营销联系起来，在这个营销体系内创造价值。由此，我们发现基于关系营销的战略营销体系包含五个参与群体。
11.2 顾客资源的管理
人类自从有了交换，对顾客的需求和顾客价值的发现就一直没有停止过，但是直到市场竞争日趋激烈的时候，人们对顾客价值的认识才逐渐深入起来。“无论顾客需要什么颜色的汽车，我只有一种：黑色。”当亨利·福特在20世纪20年代说出这句名言的时候，顾客在企业的眼中仅仅是被动的掏出钱购买商品的人，企业不必考虑他们的意见和感受，所有的促销活动只是为了告诉大家我这里有什么，竞争对手的缺乏使制造商养成了傲慢的习惯，一切是以“大众”的标准来设计，这种营销思维延续了几十年之久，舒尔茨将之称为“大众营销”。但是，市场不可能是永远不变的，当市场中出现了越来越多的竞争对手的时候、消费者可选择的商品越来越多的时候、顾客逐渐出现细分化的时候，这种大众营销方式已不能带给企业滚滚利润，更多的是企业通过各种方式调查顾客的需求、消费态度、消费方式、消费能力和消费偏好，通过市场细分、市场定位等方式来区分顾客。为顾客提供超越竞争对手的价值，不断争取顾客、维系顾客，建立以顾客为中心的外部营销资源才能使顾客成为企业的营销资源，获取营销竞争力，在激烈的市场竞争中立于不败之地。
11.2.1 顾客资源的特征
帕特里西·B·西博尔德（Patricia B。Seybol）在其著作《顾客革命》中为我们预见了“顾客经济”（Customer Economy）时代的来临，并提出以顾客经济为轴心的三大原则（2001）：顾客主宰原则、关注顾客关系原则、重视顾客经验原则。的确，顾客经济正在渗入市场的每一个角落，传统的以技术、产品、成本为核心的竞争，已转变为以顾客为核心的竞争，获取和保持有意义的顾客对于企业在激烈的竞争环境中成功是至关重要的转引自袁斌、唐跃军：基于资源观的顾客能力测评指标体系，《当代财经》2003年第11期。在战略营销管理中我们将这些具有战略意义的顾客称为顾客资源，是企业在竞争市场中，通过拥有或控制能够为企业带来未来营销利益的顾客而形成的外部经济资源。
并非企业的任何资源都可以成为能给企业带来竞争优势的战略性资源。按照贝利（1991）的观点，要成为企业的战略性资源必须具有有价值的、稀缺的、不能完全模仿的和难以替代的等四个特征，按照这个标准深入研究顾客资源，其特征主要表现在以下几个方面：
1.顾客资源的价值性
顾客资源对企业的价值不仅直接表现在其购买产品的总额，还在于其为企业提供的强大的信息与知识价值。关系营销强调企业不只是追求单次交易所产生的顾客价值，而是要通过建立、维持和发展与顾客的长期关系来获得最大的顾客终身价值（Customer Lifetime Value）。顾客资源，特别是忠诚顾客资源富有战略价值，它不仅能为企业创造超过同业平均利润水平的超值利润，为企业打造长期性的竞争优势，同时，这种价值性又往往难被他人所察觉与评估。同时，企业拥有较大的顾客资源本身代表着一种品牌形象，意味着其集中化的程度较高。企业由于顾客资源规模的优势造成对进入者和替代者的壁垒，会使供应方可供选择的下游企业减少，同时，购买企业的顾客资源价值越大，其大批量购买对供应方的诱惑和影响力越大，因此，在谈判中，顾客资源高的企业具有更强的谈判实力。微软公司的操作系统是最早为个人计算机开发的，从而使其拥有了大量的顾客资源，这些顾客资源的价值也造就了微软的软件霸主地位。
2.顾客资源的不可替代与不可模仿性
顾客资源为企业独自所拥有。在严格的同一市场中，本企业顾客的增加意味着竞争者顾客的流失。并且，一旦顾客与企业建立起长期的联系，对企业形成强烈的认同感和归属感，一般情况下不会随环境的变化而发生质的改变；竞争对手只能学习和模仿本企业吸引顾客的某种策略，一旦顾客忠诚形成，竞争对手不仅要花费数倍于本企业对忠诚顾客的维系成本来抢夺市场，而且往往一事无成。使用了微软的操作系统的顾客要转向其他操作系统要花费大量的学习成本，这种不可替代性和不可模仿性使其他竞争对手难以获得足够的顾客，只能在竞争中处于弱势地位。优质的顾客资源具有对企业强的依附性，这种依附性构成了顾客资源的移动壁垒。竞争对手仅仅依靠低价策略往往不会导致企业这一部分顾客资源的大幅度减少，而需要从产品、服务、价格、促销组合等各方面支付大量的转移成本。
3.顾客资源的共享性
顾客资源是一种共享资源，即产品的成本水平与分摊资源费用的产品数量无关的资源。分享这类资源的产品数量越多，分摊到单位产品中的成本就越低，顾客资源的共享性节省了企业大量的营销费用。海尔集团成功地将新开发的彩电、空调卖给了老顾客就是一个典型例子。同时，一个企业拥有的顾客资源还可能与另一个企业共享，这主要是因为这一部分顾客资源的其他需求可能构成那家企业的目标市场。这使得企业在向顾客提供产品或服务获取利润的同时，可通过联合销售、提供市场准入、转卖等方式与其他市场合作获取直接或间接的收益。如超级市场中“可口可乐”与“乐之”薯片的捆绑销售，实际上是后者花钱向前者购买了其顾客资源的共享权。
4.顾客资源的二重性
在既定的市场中，顾客资源具有稀缺性，即顾客对某一类产品的需要总是有上限的，因此在这一类产品的市场竞争中，某一顾客资源的配置给定后，就排除了同时用于其他方面的可能。这也就是前面提到的在严格的同一市场中顾客资源的不同替代性。但由于顾客需要的层次性和多样性，顾客资源又是一种可以不断开发、永续经营的资源，表现在可以同时配置于不同的市场，可以重复使用，且不影响其效用。格兰仕公司通过低价竞争获得了大量的微波炉的顾客资源，该公司利用这些顾客资源开发出空调产品也创造了不错的市场业绩。这是利用顾客资源二重性的营销案例。
11.2.2 顾客资源管理的目标
顾客资源是重要的营销资源，但是并不是每个企业都能够获得，只有那些能够创造出顾客价值，并将顾客变为忠诚顾客的企业才能够拥有顾客资源。因此，顾客资源管理的目标是创造优于竞争对手的顾客价值和培育忠诚顾客。
1.创造优于竞争对手的顾客价值
所谓顾客价值指的是顾客感知价值，是顾客利得与顾客利失之间的权衡。顾客利失包括顾客在购买时所读出的所有成本，如购买价格、获取成本、交通、安装、订单处理、维修以及失灵或表现不佳的风险。顾客利得则包括了物态因素、服务因素以及与产品使用相关的技术支持、购买价格等感知质量要素出色的顾客价值是保证顾客满意和建立顾客忠诚的基础，是企业经营的根本木司，提升顾客价值可以通过增加顾客利得或减少顾客利失来实现白长虹、范秀成、甘源：基于顾客感知价值的服务企业品牌管理，《外国经济与管理》2002年第2期。在以竞争为导向的未来竞争中，提供优异的顾客价值是企业获得竞争优势的根源，企业只有在分析竞争对手资讯的基础上提供超越竞争对手的顾客价值才是获取市场营销核心所在。
2.培育企业忠诚顾客
市场竞争就是顾客竞争，争取和保持顾客是企业生存和发展的使命。企业既要不断争取新顾客，开辟新市场，提高市场占有率，又要努力保持现有顾客，稳定市场占有率。要形成稳定的顾客资源，就必须培育忠诚顾客群体。
在现代以竞争为导向市场营销战略中，忠诚顾客不仅能够创造超过同业平均利润水平的超额利润，并且能够为企业打造长期的竞争优势，忠诚顾客所具备的高价值性使其成为企业真正的核心战略资产。汪涛、徐岚认为忠诚顾客有四个特征：稳定性、可经营性、排他性、延展性汪涛、徐岚：经营顾客资产，《经济管理》2001年第20期。从这几个特征来看忠诚顾客，忠诚顾客对企业获取营销竞争力意义重大。在日益激烈的买方市场中，企业获取新顾客的成本越来越高，顾客流失带来的损失也越来越大，所以，从价值角度来分析忠诚顾客更为具体。张志平、陈惠春认为，可以从忠诚顾客的利润增值和忠诚顾客的终身价值来思考，他们认为，忠诚顾客不仅能够给企业带来增值，而且对企业更具有成本效益张志平、陈惠春：企业忠诚顾客的培育模式，《经济管理》2002年第9期。忠诚顾客产生的利润增值包括自身购买的基本利润、重复购买的增长利润，运营成本降低的利润、推荐他人购买的推荐利润以及溢价利润，随着与忠诚顾客关系时间的延续，忠诚顾客产生的利润呈递增趋势。顾客终身价值的意义在于表达忠诚顾客对企业生存和发展的至关重要性和长远影响，以刺激企业决策层和员工对忠诚顾客的高度重视，努力维系自己的忠诚顾客，提高忠诚顾客的维系度。由此，我们认为，顾客资源管理的目标就是培育忠诚顾客。
11.2.3 培育战略顾客资源
在竞争市场中，创造优于竞争对手的顾客价值是留住顾客的根本，而培育忠诚顾客是企业获取长远、持续竞争优势的核心所在。培育战略顾客资源管理应从以下几个方面着手：
1.树立以提升顾客价值为中心的战略营销观念
在以市场为导向的战略营销管理中，顾客导向是重要的组成部分，也就是要在竞争市场中树立以提升顾客价值为中心的战略营销理念，提升营销竞争力以获得顾客的认同。因此，企业战略营销管理的重点就是要创造高于竞争对手的顾客价值，这就要考虑以下几个方面：第一，了解顾客的感受，充分掌握顾客的心理图像、对产品的看法、对企业的认知态度；第二，要使一笔交易成功还要综合考虑顾客所付出的货币成本和非货币成本，通过比较总顾客价值，才能够实现顾客让渡价值；第三，顾客价值是建立在顾客关系的基础上，考察顾客价值应在核心价值的基础上关心顾客获得商品的附加价值；第四，顾客价值是顾客利得与利失的权衡关系，只有增加感知利得或减少感知利失才能够提升顾客价值；第五，顾客价值是可感知价值，只有当顾客可感知的利益大于可感知的成本的时候，企业才能够实现顾客价值。一个企业为顾客创造价值是一个公司采取的以市场为导向原则的一个表现。把顾客所需摆在第一位，是企业经营成功的先决条件。许多企业的成功就是因为抓住了顾客价值增值规律，从而实现了市场领先。
同时，企业要实现由传统战略资源观向顾客资源战略观的转变。传统战略资源观总是以企业独占或垄断的稀缺性资源为竞争优势，例如物质资源、人力资源、技术资源等，但这些资源由于在技术的演进下存在可复制性、替代性、交易性、递减性等特征而使得竞争优势越来越弱化；而与之相反，顾客资源由于存在稀缺性、增值性、储备性、不可复制或替代性等特征而成为战略性资产，成为企业竞争优势的新源泉刘建新：基于顾客资源的动态竞争优势，《北京工商大学学报（社会科学版）》2006年第6期。
2.提高顾客忠诚度，建立战略顾客资源
在关系营销范式下，顾客关系成为企业与顾客之间最重要的中介变量，而这种顾客关系的形成是基于企业与顾客之间相互的信任和承诺，并在顾客满意与顾客忠诚的传导和积淀下形成顾客资源②。因此，满意顾客和忠诚顾客是战略顾客资源的重要来源，建立顾客忠诚应做好以下几个方面的管理工作：
第一，明确建立顾客忠诚的重要性，树立“顾客至上”的意识。一个企业拥有了忠诚顾客，可以获得许多好处：提高长期营销绩效；保证顾客重复购买；缩短购买周期；节省营销费用；增强营销竞争力。因此，全面认识顾客忠诚的重要性，将会减轻竞争压力，阻止竞争对手与自己的客户接近。
第二，分清部门职责，建立起广泛联系顾客的营销组织。一个企业的发展时间越长，组织机构就越庞大，对顾客反应的灵敏度就越低。因此，时刻树立忠诚顾客的理念，建立以顾客服务为宗旨的营销组织具有重要意义。
第三，以员工的理解和支持为基础，营造“顾客至上”的环境。员工是为顾客服务的基础，让员工了解顾客的期望、提高员工对顾客忠诚的理解程度、得到员工的支持是企业首先要解决的工作，也是员工培训的重要内容。
第四，妥善处理顾客抱怨，提高顾客满意度。在营销管理工作中有一句话是这样说的：“只有那些关心你的企业的顾客才会有抱怨，才会提意见。”正确对待并妥善处理顾客的抱怨将会使顾客满意度不断提高，变普通顾客为企业的忠诚顾客。
第五，采取积极行动，将提高顾客忠诚度的工作放在优先位置上。忠诚顾客不是自动送上门的，是企业通过积极的营销工作争取过来的，包括不断改进产品质量、不断满足顾客的需求、不断提高服务质量、不断提高管理水平和服务理念等积极的工作，只有这样，才能不断获得忠诚顾客。
第六，与顾客建立伙伴关系。伙伴关系是建立顾客忠诚的终极形式，是企业与顾客建立的长期良好合作关系的升级。企业与顾客建立起伙伴关系可以不断获得顾客的信息，为顾客提供高品质的服务，同时也是企业获得长远的战略性资源的保证。
3.加强客户关系管理，提高顾客资源的质量
顾客或客户是企业的重要的营销资源，因此要加强客户关系的管理。进行客户关系管理就能充分利用顾客资源，通过客户交流、建立客户档案和与客户合作等，可以从中获得大量针对性强、内容具体、有价值的市场信息，包括有关产品特性和性能、销售渠道、需求变动、潜在用户等，可以将其作为企业各种营销决策的重要依据。从企业的长远利益出发，企业应保持并发展与客户的长期关系。双方越是相互了解和信任，交易越是容易实现，并可节约交易成本和时间，由过去逐次逐项的谈判交易发展成为例行的程序化交易。为赢得顾客的高度满意，建立与客户的长期良好关系，在客户管理中应开展多方面的工作。
第一，进行顾客分析。该项工作主要分析谁是企业的顾客，顾客的基本类型，个人购买者、中间商和制造商客户的不同需求特征和购买行为，并在此基础上分析顾客差异对企业利润的影响等问题。
第二，落实企业对顾客的承诺。承诺的目的在于明确企业提供什么样的产品和服务。在购买任何产品和服务时，顾客总会面临各种各样的风险，包括经济利益、产品功能和质量以及社会和心理方面的风险等，因此要求企业做出某种承诺，以尽可能降低顾客的购物风险，获得最好的购买效果。企业对顾客承诺的宗旨是使顾客满意。
第三，加强企业与客户的信息交流。它是一种双向的信息交流，其主要功能是实现双方的互相联系、互相影响。从实质上说，客户管理过程就是与客户交流信息的过程，实现有效的信息交流是建立和保持企业与客户良好关系的途径。
第四，以良好的关系留住客户。为建立与保持客户的长期稳定关系，首先需要良好的基础，即取得顾客的信任；同时要区别不同类型的客户关系及其特征，并经常进行客户关系情况分析，评价关系的质量，采取有效措施，还可以通过建立顾客组织等途径，保持企业与客户的长期友好关系。
第五，做好客户反馈管理。客户反馈对于衡量企业承诺目标实现的程度、及时发现在为顾客服务过程中的问题等方面具有重要作用。投诉是客户反馈的主要途径，如何正确处理客户的意见和投诉，对于消除顾客不满，维护客户利益，赢得顾客信任都是十分重要的。
11.3 供应商资源的管理
供应商是向企业及其竞争对手供应它们为生产特定的产品和服务所需的各种资源的工商企业和个人。随着营销资源关系理论的发展，许多企业认识到，只有将供应商变为企业的战略伙伴或重要的外部营销资源，企业才能够获得来自供应商的供应保证。我们将来自供应商的物资、资金、人才、信息等称为供应商资源。从市场营销的角度来看供应商资源管理，其核心的管理目标是加强供应商的伙伴关系管理，变供应商为企业重要的外部营销资源，为企业提供强有力的后备支持。
11.3.1 做好供应商的客户管理工作
现代客户管理中的客户，其内涵已经扩大，市场营销角度的客户不仅仅包括接受产品或服务的企业和个人，还包括企业上游的供应商企业和下游的经销商企业。供应商作为企业的客户与企业具有密切的关系：企业作为供应商的产品或服务的购买者，对供应商来说非常重要，对企业来说，供应商是能够提供营销资源的价值链中的重要一环。建立一个稳定伙伴合作关系的供应商资源可以使企业获得更多的竞争优势，这都有赖于企业建立起系统、高效的客户关系管理。因此，对供应商资源的管理也是一项重要的客户管理工作。
做好供应商客户管理工作，可以为企业与供应商之间建立战略合作关系，达到以下目标：降低成本（降低合同成本）；实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格；提高产品质量和降低库存水平；改善时间管理；交货提前期的缩短和可靠性的提高；提高面向工艺的企业规划；更好的产品设计和对产品变化更快的反应速度；强化数据信息的获取和管理控制等。具体来说，可以从以下几个方面来管理：（1）制定供应商客户管理目标和计划。（2）做好供应商客户调查工作。（3）寻找和开发目标供应商客户。（4）选择核心供应商客户。（5）建立供应商客户资料管理。（6）做好供应商客户的信息反馈工作。
11.3.2 建立供应商的合作伙伴关系
伙伴关系是客户管理的终极形式，伙伴关系不仅仅指企业与供应商客户之间的良好合作关系，还是长期的战略合作关系。目前，我国许多企业在与供应商的合作上缺乏长期战略合作的意识，对外部的供应商资源利用率比较低，还没有形成战略伙伴等具有战略联盟的关系，更多的是短期合作关系，传统的“以我为主”的计划经济思想依然存在，因此，建立供应商合作伙伴关系对企业营销具有重要意义。
要建立供应商的合作伙伴关系，企业必须从这几方面着手：（1）分析市场竞争环境。（2）确立合作伙伴选择目标。（3）制定合作伙伴的评价标准。（4）选择供应商合作伙伴。一个良好的合作伙伴可以为企业带来具有的竞争优势。根据供应商的竞争实力和供应商的对企业价值的增值潜力，可以将供应商划分为普通合作伙伴、竞争性/技术性合作伙伴、有影响力合作伙伴、战略性合作伙伴四类。企业要根据不同的目标选择不同类型的合作伙伴。（5）评价合作伙伴。（6）实施供应商伙伴的营销合作流程。
11.4 竞争对手资源的管理
11.4.1 竞争对手资源的特征
大多数企业都把竞争对手视作威胁。企业首先把注意力集中在如何战胜并阻止竞争对手上。但事情不能一概而论，虽然竞争对手的确可能构成威胁，但在许多产业中合适的竞争对手能够加强而不是削弱企业的竞争地位。它们能够帮助企业改善市场结构，阻止新的竞争对手加入，这种竞争对手就能够作为企业的外部营销资源而利用。迈克尔·波特将他们称为“好”的竞争对手，并提出几个判断标准：竞争对手是否能够增加企业的竞争优势？企业是否能够与竞争对手在市场中共存？竞争对手是否能够协助市场开发？竞争对手是否能够遏制潜在进入者？从这四个标准出发，可以判断竞争对手资源有以下几个特征：
1.能够增强企业的营销竞争力
作为企业的竞争对手资源，首先能够平衡市场的需求，使企业在市场出现周期性、季节性波动时，能够更充分的利用其生产能力，而由竞争对手来吸收出现波动时的市场需求，使市场平衡。其次，竞争对手的存在可以树立企业的形象。只有比较才能显现差异，竞争对手的存在使买方的产品、服务在比较中显现优越性或独特性。增强企业在竞争中的营销能力。
2.与企业在市场中共存
竞争对手资源的存在可能使整个市场受益：可以增加整个产业的需求，从而提高企业的产品销售额；可以带动相关产品的需求。如柯达颁发相机技术许可证，使许多竞争对手销售相机，从而刺激了柯达胶卷的销售。这些与企业共存于市场的竞争对手使整个产业获得新的发展。
3.协助市场开发
竞争对手可以在新兴市场或产品及加工技术正在演变的产业中协助开发市场：首先分担市场开发成本，如引诱顾客试用成本、与替代者争夺市场成本等。企业可以在市场开发中与竞争对手共享营销资源，从而节约了开发成本。
4.遏制潜在进入者
竞争对手的存在填补了市场空隙，使潜在进入者没有立足的基础。同时，企业通过协同竞争，与竞争对手共享某些营销资源，在一些细分市场中可以达到优势互补的作用，一些潜在进入者没有这些共享资源，就无法获得更多的进攻机会。
11.4.2 竞争对手资源的管理
竞争对手资源对企业是一面双刃剑，用得好可以使企业的竞争优势提升、企业形象提高，应用不好可能会招致相反的效果。彩电市场上曾经发生的价格联盟事件，就说明了这个问题。因此，加强竞争对手的管理非常重要。对于竞争对手资源的管理主要应放在两个方面：
1.加强竞争对手的分析和评估
企业的营销竞争情报是分析竞争对手的重要资料来源。分析竞争对手应着重分析这两个方面：（1）竞争对手的强项和弱项之所在。包括对竞争对手的产品、分销渠道、营销与销售技能、运作状况、市场研究开发能力、财务实力、成本状况、综合管理能力进行详细分析，充分掌握其强项和弱项。（2）竞争对手的能力的衡量。包括竞争对手的核心能力、成长能力、快速反应能力、适应变化的能力以及持久竞争的能力等，借以掌握竞争对手的能力状况。
2.制定与竞争对手协同竞争的营销计划
市场中竞争对手众多，选择合适的竞争对手并建立良好的关系是首先要做到的。市场是变化的，企业可能时刻面临着竞争的威胁，这时企业要根据市场的判断，制定出与竞争对手协同竞争的营销计划来应对竞争，包括：市场形势的判断、竞争对手的分析、竞争对手资源的分析、营销策略选择、竞争对手的联络与支持等。有准备的协同竞争计划还可以使企业面临竞争对手反击时有充分的计划来应对。
11.5 营销网络资源的管理
2000年岁末，一场没有硝烟的争夺战正在悄悄进行，国内两大石油巨头、中国石油化工集团公司和中国石油天然气集团公司全力抢购加油站，收购价格很悬殊，低的几十万元，高的超过千万元，使加油站这个以前并不起眼的市场销售终端在“入世”前身价倍增，仅深圳一个市，被收编到石化集团旗下的加油站就达120多家。营销网络在企业市场营销中的重要性日渐凸显，成为企业参与市场竞争的关键营销资源。
11.5.1 营销渠道的战略性变迁
菲利普·科特勒认为，一个企业要成功地创造价值需要成功地传递价值。从营销价值创造角度来看，营销渠道是重要的传递价值的环节，是为了客户价值而进行的机构安排和物流安排。西方学者对渠道理论研究经过了三个阶段，第一阶段是以效率和效益为重心的营销渠道理论。做法就是跟踪产品在分销渠道中的流通，记录产品流经的组织，这是研究产品分销渠道所走出的第一步。第二阶段是以行为为重心的营销渠道理论。重点研究了营销渠道中的权力、冲突与合作。第三阶段是以关系为中心的营销渠道理论。20世纪90年代以后，一些欧美营销管理学家提出关系营销理论，对渠道关系的绩效、目的、实质、生命周期进行了研究，成为当前研究的热点吴小平：西方营销渠道理论综述，《商业经济》2005年第1期。
改革开放以后，我国企业营销渠道发展的历程经历了三个阶段的变迁。第一阶段是从20世纪80年代初到90年代中期，是以获得购销差价为中心的买卖分销阶段。在以卖方为主导的市场条件下，生产供应远远满足不了旺盛的市场需求，经销商的主要任务是扩大分销，通过原有的社会关系即主要是以前的供销社系统及粮油系统的关系，为在流通过程中逐步建立起来的社会分销网络不断进行大规模“走货式”分销，获得购销差价和生产企业准备的年终奖励李艳秋：基于价值链的渠道战略联盟管理，《商业时代》2007年第13期。
第二阶段是从20世纪90年代中期到2000年前后，是以规范分销体系为中心的发展阶段。经过20多年市场的发展，买方成为市场的主导力量，消费者开始追求个性化，市场竞争激烈。粗放式的营销逐渐让位于规范的营销，各种各样的营销理论、营销方法喧嚣于市场，企业开始关注分销渠道的建设。生产企业开始规范分销体系，并进行分级管理，把经销商分为一级经销商和特约分销商；为了覆盖庞大的区域市场，分销代理是较为普遍的分销方式。在市场管理方面，生产企业的销售重心不断下移，由销售终端掌控的市场格局开始出现，渠道冲突随时冲击着略显稚嫩的分销体系。
第三阶段是从2000年以后，是以构建渠道关系为中心的分销渠道建设阶段。进入新世纪以来，随着市场成熟度的提高、利润的降低，仅仅通过增加分销商数量、提高销售额已不能使得厂、商共荣，过高的销售成本已冲减了增加的利润。冗长的销售渠道使信息传递速度放慢，市场反馈迟钝，低级分销商无法跟上厂家的步伐，无法及时、准确地了解产品的各种信息，不能配合厂家全国范围的促销活动；而厂家也无法快速对市场变化做出反应。这一阶段市场就出现了一个渠道整合的过程，生产企业开始从向区域市场要份额转为向细分市场要利润，一些发展比较好的企业正处在从“深度分销”向“精益化营销”过渡的阶段。进行渠道联盟，构建渠道关系成为企业建设分销渠道的重点内容，经销商将成为生产企业满足消费者需求的价值链上的重要合作伙伴，营销渠道已经上升为企业重要的外部战略资源，是企业取得营销竞争力的保障。
11.5.2 网络资源的战略营销价值分析
在战略营销的视野里，营销渠道已经不仅仅是一个营销策略问题，而是企业重要的战略营销外部资源，我们称之为营销网络资源。营销网络资源是一个体系，是销售网络、服务网络、商情网络、宣传网络、客户网络的有机构成。营销网络的优劣也是企业营销能力高低的重要评价指标。对一个企业来说，营销网络就像遍布人体全身的血管，靠有力的销售完成资金循环，滋养着企业的成长，其中任何部分的病变，都有可能损伤企业的肌体乃至导致生命的枯萎。从战略营销的角度来看，营销网络资源的战略价值包括以下几个方面：
1.营销网络资源促进了商品流通
企业通过自设的或代理商的销售网络，将产品层层传递，最后在网络终端完成销售，形成往返的资金流和物流，企业也因之不断获得利润和生命活力。因此，营销网络首先是一个“渠道”，一个实现资金流和物流不断对流从而使企业不断获得生存和发展动力的“渠道”。
2.营销网络资源促进了营销推广和形象传播
传统的营销渠道只是完成销售功能，而在现代的营销网络则被赋予了营销推广的职能。TCL在1992年进军彩电市场时，根本没有彩电基地，但它们倡导“有计划的市场推广”概念，大力筹建在全国的营销网络，没有工厂找人代加工，硬是靠网络在各地的强有力的营销推广，强力促销，奇迹般地在5年内跻身中国彩电三强之列，这是网络的推广之功。
3.营销网络资源提供了信息来源
传统的营销网络只是销售产品，并没有被赋予更多的含义。但是，由于现代的营销网络直接连接着消费者，消费者的需求、偏好、经济状况、对本企业产品的态度、对竞争对手产品的态度、对产品的需求趋势都能够从营销网络中反映出来，因此，现代的营销网络便成为企业进行营销调查、信息采集的重要信息来源。
4.营销网络资源的兼容性能够不断提升企业营销竞争力
网络的兼容性是指企业在实现一种产品销售的基础上，能不断适应企业发展、新产品拓展的需要，迅速有效地提高企业其他品类产品的销售力，使其快速攻入市场并提高市场占有率。当然，网络在兼容的同时也要注意自身产品的形象定位，尽量削弱对这种定位的负面影响，并达到不同产品之间在同一网络互相映衬的效果，以节约企业的资源。TCL利用其庞大的营销网络，已兼容了彩电、VCD、电脑、电话等产品的销售就是这方面的成功的例子。5.营销网络资源提供了快捷、温情服务，强化了与顾客的沟通。
服务是现代营销重点关注的内容之一。生产企业正在逐步加强这方面的投入。但是，与消费者直接接触的是各种经销商、零售商，生产企业不可能直接与消费者接触，这样，为消费者提供服务的重担落在了营销网络的身上。事实也证明，营销网络正在成为生产企业和顾客沟通的桥梁，快捷、温情的服务也逐步由营销网络来完成。
菲利普·科特勒认为：“零售业中新的竞争不再是独立的企业实体之间的争夺，而是集中规划网络工作的综合性体系（公司式的、管理式的和契约式的）之间为了达到最佳成本和顾客反应所进行的争夺。”这反映了一个趋势，这也是传统营销渠道所不能承担的。同时我们可以看出，现代营销网络由于整合了传统营销渠道，加强了渠道合作，有了网络管理和控制，渠道之间的冲突和竞争减少了，渠道成员之间的关系也由竞争转向合作。由此我们说，现代的营销渠道的网络化是传统营销渠道的革命，具有重要的战略营销价值。
11.5.3 培育专有营销网络资源，提升营销竞争力
营销网络在现代的市场中承担着许多功能，从而使市场竞争围绕着网络渠道的争夺而展开。市场中存在着许多专门的经销商，他们并不是随便就可以成为企业的营销网络的，在竞争中企业需要建设一个专有的营销网络。专有的营销网络是成为企业战略营销资源的保证。有了专有的网络，企业就可以通过它向目标市场源源不断的输送产品，取得稳定的销售收入并有效控制销售费用。同时专有网络可以在竞争激烈的大环境下，减轻企业的竞争压力，防止竞争对手突袭，在竞争中争取主动。那么如何建设企业的专有网络呢？
1.确立营销网络资源建设目标
营销网络在竞争中所起的作用是有目共睹的。它与其他的营销策略一起构成企业完善的营销体系，所以在实践中建设营销网络要具有系统性，紧密的和其他营销策略联系起来。具体来说，确定营销网络建设的目标应考虑顾客特性、产品特性、中间商特性、竞争特性、公司特性、环境特性等方面的因素。通过这些因素的调查与选择，企业就可确定自己的网络建设目标了。根据王荣耀的观点，销售网络建设的目标主要有王荣耀：销售网络的评价与调整，《销售与市场》2000年第4期。
提高渗透率——如将现有的经销店由100家扩充到180家。
开辟新的销售渠道——企业开发出新的产品，或利用新的市场机会，需要开发新的销售渠道。
确定各种销售渠道的销货比率组合——企业可依据各种销售渠道的获利状况、政策需要、竞争策略等，设定销货比率组合目标，如百货公司25%、超级市场40%等。
提高经销店的销售周转率——这是企业提高经营效率的重要目标。
确定物流成本及服务质量目标——财务人员往往强调物流的成本，但是一味地降低物流成本而忽视客户满足度，也是市场营销所不能接受的，因此设定物流成本及服务质量是销售渠道的一项重要目标。
确定企业及经销商保有的目标。
确定不同销售渠道的投资报酬目标。
确定流通信息化的建设目标。
2.选择营销网络成员
一个企业营销网络的成员包括三个方面：企业自己的营销队伍和营销机构、专业代理商、经销商。确定渠道成员是非常重要的。许多企业可能因为选择对了渠道成员，使企业飞速发展。那么具体如何选择营销网络成员呢？按照菲利普·科特勒的观点，决定对主要的渠道方案进行评估所依据的标准是三个：经济性、可控制性和适应性。我们依据这样的标准来对企业自建营销机构、选择经销商和专业代理商来进行评估。
（1）决定是否需要自建营销网络。市场上成功的案例说明，自建营销网络也可以成功。典型的例子是济南的三株公司，该公司在几年时间内，迅速通过自设的营销公司，将三株口服液销遍除台湾地区以外的全国各个地方，1997年实现销售收入80亿元，如果不是后来的意外事件，三株肯定会走得更远。这是自设营销机构成功的案例。但是公司自设营销机构需要的费用庞大，管理水平要求很高，不是所有的公司都可以这样做的。所以自设营销机构要具有一定的条件。首先从经济标准上来讲，企业自设营销机构所消耗的营销成本与企业选择经销商和代理商所消耗的成本相比较，在某一个销售水平上，两种渠道的销售成本相等。当销售量低于销售水平时，利用推销代理较为有利，而当销售量高于销售水平时，利用公司推销机构更为适宜。一般来讲，代理商适宜于小型公司，或者大公司某一个销售量低的小区域采用。
从控制标准来说，公司营销机构的组建将强化对营销网络的管理，营销机构是公司直接面对顾客的机构，所以从通路的畅通性、市场推广的力度、市场终端管理与控制的力度都要好于选择代理商和经销商。这是因为代理商和经销商的推销人员有可能还没有掌握公司产品的技术细节或者不能有效的运用它的促销材料，从而使公司难以控制，达不到建设网络的目的。
公司的自设营销机构从适应市场的角度来评估，有可能由于不熟悉市场而使销售一筹莫展，所以许多国外的公司机构进入中国市场时一般要选择中国的代理商或经销商，也许就是这方面的考虑。
（2）选择经销商。生产者为其选中的渠道吸引合格的经销商的能力是不同的，有些企业很容易就招到经销商，如长虹、海尔等公司，但大多数默默无闻的公司却在寻找经销商方面苦苦寻觅。
一个企业的规模大小与所生产的产品决定其选择什么样的经销商。在现阶段，由于我国许多的企业正在转制，所以要选择经销商就要根据其所有制的状况、经营的历史及地区经销商的网络构成状况来选择。这些都在实际工作中加以体现。
（3）选择代理商。许多人将代理商和经销商混为一谈，实际上，二者是有严格区分的。一般来讲，在经济生活中，代理指企业委托商人销售商品或完成其他行为，以及国外企业委托国内商人销售商品或完成其他行为。其中受委托方就相应的成为代理商。而经销商主要指区域内批发商、零售商等中间商。代理商由于可以帮助企业迅速掌握市场、可以回避交易风险与投资风险、销售成本低、可以市场试销、可以减少交易次数、可以提供售后服务，所以对许多资金实力不足，而且是专业产品来说，使用专业代理就非常合适。代理商按照是否有独家代理权分为独家代理与多家代理，按照是否有权授予代理权分为总代理与分代理，按照与厂家的交易方式分为佣金代理与买断代理。
3.经销商政策管理
经销商政策是保证网络畅通，促进企业与经销商“双赢”的重要条件。企业制定经销商政策时，往往因为对经销商激励和约束不够，导致经销商对终端铺货不积极、相互窜货、彼此之间压价竞争等问题出现，使企业营销网络混乱，难以控制渠道成员。所以制定对经销商有约束和激励的经销商政策是企业营销网络建设的当务之急。根据王付伟、田怡的论述，经销商政策主要包括以下几个方面的政策王付伟、田怡：销售网络的评价与调整，《销售与市场》2000年第4期。
（1）分销权及专营权政策。制定此政策的目的是限定经销商的销售区域，规范分销规模，防止倒货或占着市场打不开，同时确保经销商的专营权。内容主要包括：经销商区域限定、授权期限、分销规模、违约处理四个方面。
（2）返利政策。目的是激励经销商销售的积极性。内容包括：返利的标准、返利的时间、返利的形式、返利的附属条件等。
（3）年终奖励政策。这一政策实质上是返利政策的一种，但很多经销商和厂家比较看重这种形式，因而从返利政策中分离出来，主要内容与返利政策一样，在应用中主要防止经销商为了拿年终奖励而将市场价格冲垮。所以应注意时间上的应用。
（4）促销政策。目的是促进销售，激励经销商销售的积极性。主要内容是：设定促销目标、设计促销力度刺激经销商的销售积极性、确定促销内容、设计促销的时间、对促销费用的申报管理、促销活动管理及促销考评。
（5）客户服务政策。目的在于尽最大努力做到使客户满意。主要内容有：客户投诉处理程序、售后服务政策、配送制度、订发货程序、所有同客户打交道员工的礼仪、客户接待制度等，将这些内容做一个详尽的制度，并通报客户，从而确保实现客户满意。
（6）客户辅导培训政策。目的在于提高经销商的经营能力，促进企业和经销商之间的沟通。主要内容是确定培训对象、内容、时间、地点等。
经销商政策关系到企业与经销商的关系、利益以及企业的营销制度建设方面的工作。在管理工作中具有重要的意义。
4.网络终端的管理
美国的波士顿顾问公司认为，在整个供应系统上，零售点是最重要的一环，因为它与供应环节都有关系；用户、推销员、分销商及宣传推广单位都与零售点相接。在咄咄逼人的竞争对手面前，有效地影响及控制零售点上的活动对公司建立竞争优势极为重要。中外皆然，没有例外。这里讲的零售点就是我们所说的网络终端。
在现代的市场竞争中，强调终端市场建设具有重要的意义。销售工作的首要要求是把产品摆到零售点柜台上，让消费者看得到、买得到。产品只有占据终端市场，在销售点上与顾客见面，才有可能被顾客购买。企业重视终端市场可以通过布置网络终端，如展示、陈列、POP广告等方式，把自己的产品与竞争品牌区别开来，达到刺激消费者随机购买的目的。这对于企业掌握市场主动权，提高厂家对销售通路的调控能力，保证产品顺畅销售、加大经销商对厂家的依赖都具有重要意义。
在营销工作中，管理网络终端，促进市场生动化是网络终端管理的重要内容。具体包括以下三个方面的内容：
（1）确定网络终端的覆盖面。网络终端的覆盖面关系到企业分销网络整体布局的均衡状况。覆盖面太低，可能不利于企业占领市场，太高则有可能增加企业的销售成本。所以确定适当的网络终端的覆盖面很重要。一般网络终端覆盖面设计的目的主要有三个方面：保持企业各终端销售点的均衡发展、促进各终端销售点的协调减少各销售点的冲突、推动企业产品市场的有序扩张和可持续发展。所以在具体的选择方案上，应考虑分销成本、市场覆盖率、企业对终端的控制能力以及企业后勤支持系统的跟进能力等。
（2）布置网络终端。终端市场建设的一个发展趋势就是标准化。即企业对产品陈列位、陈列面、产品结构、产品库存、POP、落地陈列（堆头）及维护方面做出具体的标准化规定，也就是说要求终端售点按照企业的一定的要求进行产品陈列和布置，企业销售人员也在拜访顾客时给销售终端售点以指导和帮助。
（3）促进市场生动化。网络终端是直接与消费者面对面接触的地点。消费者能不能认同产品，注意到产品，很大程度上取决于产品在陈列时留给顾客什么印象，所以使售点市场生动化很关键。所谓生动化是在售点进行的一切能够影响消费者购买产品的活动。生动化原则的内容包括三个方面：产品及售点广告的位置、产品及售点广告的展示方式、产品陈列及存货管理。可口可乐在长达100多年历史里依靠的就是产品质量和形象质量，形象质量就是通过市场生动化将产品最好的形象展示给消费者。
5.对营销网络的评价和改进
营销网络建设的质量直接关系到企业营销能力的高低，评价营销网络也对于企业改进网络具有重要的意义。评价营销网络主要包括以下几个方面：
（1）企业内部是否建立了有效的销售管理组织。这是企业能否给销售网络以迅速有效的支持的关键。
（2）企业是否有健全的客户管理制度。包括客户档案的建立、客户支持和指导管理制度、有效的防范风险机制等方面。
（3）企业是否建立了客户铺货管理制度。目的是掌握铺货率，降低铺货风险。
（4）企业是否拥有良好的客情关系。
（5）企业是否采取了持续有效的促销活动。
未来的时代是竞争的时代，也是企业在营销网络上竞争的时代，关注营销网络的发展、关注营销网络创新动态，企业就拥有了未来竞争中的制胜利器。
11.6 营销战略联盟
顾客资源、竞争对手资源、供应商资源、经销商及营销网络等外部营销资源对企业来说具有重要的战略意义。如何获取这些宝贵的营销资源就成为企业需要重点思考的问题，企业主动培育和管理、交易、协作、共享、购并都是重要的方法。我们来重点分析营销战略联盟对培育外部战略营销资源的价值和方法。
11.6.1 营销战略联盟的战略价值分析
自美国DEC公司前总裁简·霍普兰德（J。Hopland）和管理学家罗杰·奈格尔（R。Nigel）提出战略联盟这一概念以来，战略联盟就成了管理学界和企业界关注的焦点和热点问题。从市场营销学的角度看，企业联盟的实现形式主要有以下三种：产品品牌联盟、分销渠道联盟和统一价格联盟蔡华林：战略联盟营销理念的演进分析，《财经论丛》2006年第6期。
一般认为，营销战略联盟是指由两个或两个以上有着对等经营实力的企业（或特定事业和职能部门），为达到共同拥有市场、共同使用营销资源等营销战略目标，通过各种契约而结成的优势相长、风险共担、要素双向或多向流动的松散型网络组织。营销战略联盟多为自发的、非强制的，联盟各方仍旧保持着原有企业的经营独立性。营销战略联盟并不像传统的企业那样具有明确的边界和层级，企业之间是以一定的契约或资产联结起来对资产进行最优化配置。营销战略联盟一般是由具有共同利益关系的单位之间组成的战略共同体，它们可能是供应者、生产者、分销商之间形成的联盟，甚至可能是竞争者之间形成的联盟，从而产生一种你中有我，我中有你的局面。营销战略联盟由于主要是以契约形式联结起来的，所以相互之间关系松散，不像传统企业组织通过行政方式进行协调管理。但是营销战略联盟机动灵活、适应性强、运作高效，在目前分工日益深化的情况下，营销战略联盟的实力是单个企业很难达到的。在这种条件下，联盟可以高效运作，完成一些单个企业难以完成的任务。
1.营销战略联盟可以提升企业的营销竞争力
在营销资源日益分散化的今天，已经没有哪个企业能够长期拥有某种营销资源，企业单纯依靠自己的能力已经很难能够获得更多更好的营销资源。为此，大多数企业的对策是尽量采用外部营销资源并积极创造条件以实现内外部营销资源的优势相长。其中一个比较典型的做法是与其他企业结成营销战略联盟，并将企业的信息网扩大到整个联盟范围。借助与联盟内企业的合作，可以相互利用营销资源，获取本企业缺乏的信息和知识，并带来不同企业文化的协同创造效应，以增强企业的营销竞争力。
2.营销战略联盟可以分担风险
对任何一个企业来说，获取和占有营销资源常常要受到自身能力、信息不完全、消费者态度等因素的制约，需要付出很高的代价。而且随着市场的日益变化，资源获得的成本也越来越高。这些因素决定了营销资源的获得需要很大的投入，具有很高的风险。在这种情况下，企业通过建立营销战略联盟、扩大信息传递的密度与速度，寻求与联盟伙伴的合作，共同开发和共享营销资源，从而降低风险。
3.营销战略联盟可以使企业通过合作获得更多的营销资源
在市场竞争中，营销资源的占有程度是决定营销竞争成败的基础因素。通常的情况是，企业所需的某种稀缺的营销资源被其他企业所独占，资源的可获得性较差；或者由于企业的过度经营而将营销资源消耗殆尽时，企业往往要求与拥有这一资源的企业建立合作关系，借助营销战略联盟，获得所需的经营资源。这里有两种情况：利用对方的销售网络而结成的营销战略联盟。这类联盟在通过资源的互补而实现风险共担、规模经济及协同经济性；另一种情形是制造商与用户建立营销战略联盟，把生产与消费、供给与需求直接联系起来，以获得稳定的顾客资源。世界机器人的最大生产厂家日本法那库公司与世界机器人最大用户美国通用汽车公司于1982年在美国创办的通用——法那库机器人开发公司即属于此类。
11.6.2 建立营销战略联盟，充分获取营销资源
营销战略联盟的优势使许多企业趋之若鹜，其根本目的在于通过建立营销战略联盟获取更多原来企业难以获取的外部营销资源。
1.树立明确的营销战略目标和战略意图
建立营销战略联盟对企业来说是长远的战略安排，没有明确的战略目标和战略意图，可能在联盟中失去优势，不但不能获得外部营销资源，很有可能损失了原有的营销资源，因此，明确的营销战略目标和战略意图是首先要做的工作。
2.设计联盟伙伴标准，挑选合适的联盟伙伴
在明确的战略目标和战略意图的指导下，联盟伙伴的选择标准也就凸显出来。一般包括：联盟伙伴是否能够带来本企业所渴望的营销资源？是否能够分担获得资源的风险？是否会使企业有进入新市场的机会并获得营销竞争力？是否能够获得市场信息、知识和营销竞争情报？企业在营销战略联盟中是否会获得控制权？是否在企业文化上相容等。在这些标准的基础上，企业才能挑选到合适的联盟伙伴。
3.营销战略联盟的设计与谈判
成功的联盟不仅是以交叉许可安排、联合市场开发、合资经营、契约式联盟、股权共享等联盟方式为基础的初始合作协议，还包括市场份额获得、营销渠道的分享、供应商选择等通常的营销细节以及营销协同等方法进行设计。企业的高级管理层还应就联盟的共同目标与主要的中层经理和营销专家进行沟通。另外，由于联盟伙伴之间往往存在着既合作又竞争的双重关系，双方应对联合与合作的具体过程和结果进行谨慎细心的谈判，摒弃偏见，求大同，存小异，增强信任。
4.营销战略联盟的实施和控制
营销战略联盟的最终目的是通过联盟提高企业自身的营销竞争能力。联盟内的企业应该把通过联盟向对方学习作为一项战略任务，最大限度地将联盟的成果转化为我方的竞争优势。联盟往往需要双方进行双向信息流动，每个参加联盟的企业都应该贡献出必要的信息供对方分享，从而提高联盟的成功率。同时企业要合理控制信息流动，保护自身的竞争优势，防止对方得到我方应予以保护的关键信息，做出有损我方的行为，因为联盟伙伴极有可能成为将来的主要竞争对手。
企业营销战略联盟是合作双方既竞争又合作的产物，联盟内各成员企业之间常常在某些职能上合作，而在另一些职能上竞争。联盟内各成员企业之间常见“左手挥拳，右手握手”的情况。因此，在实施中应注意以下问题：（1）联盟伙伴首先应建立互信机制，加强相互的沟通和交流，促进企业在联盟内建立起公平、可信任的氛围。（2）增强联盟运作的有效性。在联盟内企业双方是以相互营销资源共享和充分利用为条件的，因此增强联盟企业运作的有效性，对联盟给予足够的重视和支持，才能增强营销资源的共享性和互补性，提高获取外部资源的效率。（3）以竞争与合作的角度对待营销战略联盟。大多数的联盟协议规定，参与联盟的企业不得与联盟涉及的领域发生直接的竞争，但是在签署这个协议时务必谨慎从事，因为双方企业的战略地位在将来可能会发生巨大变化，与联盟发生冲突是双方所不愿看见的。联盟双方所拥有的营销资源应当进行适当保护，否则，就有可能被其中一方用于私自目的，甚至于被用来与主要竞争对手成立另一个联盟。即使拥有关键的营销资源，企业也应在双方建立起高度信任关系后再投入，这样做可避免对方的侵害。不牢固的联盟是企业必须要防范的。
