一、资产重组与赚钱的良性循环
哈默是世界知名的美国企业家，是传奇式的人物。他最大胆、最精明、最富冒险精神，是一位成功的资本营运者。他善于从产品经营转向资本营运，什么能赚钱、赚大钱就经营什么；善把产品与资本分离，从资本增值率低的产品转向资本增值率高、回报率大的产业，善于把资产重组和赚大钱有机结合起来，当所经营的企业、产业进入鼎盛期，资本得到最大限度增值时，用高价卖掉，同时又瞄准那些极有发展前途的产业，用最低价格收购这些产业中的濒临破产的企业，追求未来效益，长远效益；敢冒风险又善以智慧回避风险，以获得最高的投资回报率。哈默一生，到过许多国家，经营过许多产业，获得最大的成功，成功之道是善于资本营运，不墨守成规，不死守一业一地，见好就收，再冒风险。
（一）善发现问题，妙用信息，抢先一步
在经营父亲送给他的制药公司中，哈默发现公司的一种产品姜酊的销量增长得特别快，为了寻根究底，哈默前往弗吉尼亚州的首府里士满拜访顾客。在里士满的一家药店里，药店掌柜告诉他，将姜酊和姜酒混合起来，再加入冰块，即可制成浓烈的混合姜酒，并说在那实行禁酒法的日子里，人们碰到这种含酒精成分而又不违法的饮料，必定开怀畅饮。从药店掌柜的描述中，哈默意识到自己的公司简直已经搬到了金山上。他立即赶到公司的开户银行，开出一张100万美元的信用证，然后向美国商业部打听到全世界主要的生姜出口国，抢先一步把那些地方可供的期货全部买了下来，垄断了生姜货源，从而垄断了美国的姜酊生产。公司设立了专门的装瓶生产线，工作人员也增至1500多人。在开始实施禁酒令的1919年，美国人的年均收入是625美元，而哈默这一年的纯收入高达100万美元，成了年轻的富翁。
（二）敢冒风险，来回赚大钱
1921年6月，在经营上取得巨大成功的哈默轻松地完成了学业，成为一名实习医生，并被安排于1922年1月开始实习。这时哈默决定利用实习前的半年时间到苏联去做点有益的事，他以200万美元的价格将他的公司卖给一位雇员，带着他用6万美元从美国国防部剩余物资部买到的一整套野战医院的设备，以及用1.5万美元买来的一辆新救护车和一整车的药物、器械来到苏联。他在苏联乌拉尔地区考察了一个月，看到那里有着丰富的宝藏，白金、绿宝石和各种矿产应有尽有，但这里的人都饿着肚子，得不到起码的粮食和生活必需品。当时美国粮食大丰收，每蒲式耳小麦的价格跌到1美元。他成功地从美国购买100万蒲式耳小麦运到乌拉尔地区，使该地区的人度过了饥荒，并将100万美元的皮毛、皮革和其他货物运回美国。列宁得知这件事后，热情地会见了哈默，并批准他为第一个取得苏联矿山开采权的外国人，鼓励他投资建厂，同苏联进行贸易。不久哈默开办了美国联合公司，在苏联远东地区收购皮毛销往美国和欧洲，并成为福特汽车公司、美国橡胶公司、美国机械公司、派克制笔公司等38家美国公司在苏联的独家代理商，赚取了大量的美元和卢布。
1925年，苏联对外贸易有了很大发展，不希望再通过哈默同西方国家做生意。就在哈默考虑他是否有必要继续留在苏联的时候，他到文具店买铅笔，发现在苏联买一支铅笔要50戈比，相当于26美分。哈默进一步调查，发现苏联铅笔奇缺，需求量又大，而且全部要从德国进口。哈默认定这是他绝好的机会。于是他收购了位于莫斯科的一家已经停产的国营铅笔厂，并从德国、英国引进了一批铅笔生产技师，从荷兰引进了生产设备，采用了美国式的计件工资制，到1926年产量达到9500万支，不仅满足了苏联的需要，而且把20％的产品出口到英国、土耳其等十几个国家，从中得到了数百万美元的收益。在从事贸易和铅笔生产的同时，哈默大量收购沙皇时代的皇宫用品和古玩、名贵油画等艺术珍品。1930年，哈默用几百万美元的合理价格将铅笔厂和他在苏联的其他财产卖给了苏联政府，带着他的家人和大量的艺术珍品离开了苏联。回到美国后，哈默出卖了一部分艺术品，又赚了几百万美元。
（三）生产紧俏、短缺商品，从酒与酒桶中赚大钱
1933年，美国废除了禁酒令。哈默清楚地意识到，随着酒高潮的到来，市场对酒桶的需求将会大增。但这时市场上没有酒桶出售，因为自1919年开始实施禁酒令以来，没有人需要酒桶了。现在酒桶空前紧缺，特别是用晾干的白橡木制成的酒桶需求量更大。这种桶板必须是一寸厚，至少经过两年风干的白橡木板，而全美国都无法找到这样的木板。但哈默知道在哪里可以弄到桶板。他立即发电报给苏联外贸部，以每只酒桶5美元的价格订购了几船桶板，随后到安蒙泽的布什酒厂，表示愿意供给他们酒桶。布什酒厂立刻给他一张10万美元的支票，订购一万只酒桶，平均每只10美元。其他酒厂得知哈默从苏联进口桶板的消息后，也纷纷向他订购。但哈默订购的几船桶板抵达纽约时，他才发现运来的不是成型的桶板，而是一块块晾干了的白橡木板，并且在美国无法找到一间加工桶板的工厂。哈默利用纽约船坞公司的一个码头修建了一座临时的桶板加工厂，每天生产3000只酒桶，仍然供不应求。哈默又在新泽西州的朱尔敦建了一座现代化的酒桶工厂。
1943年，第二次世界大战已经爆发，由于不准酿酒厂使用当时奇缺的谷物，很难买到威士忌酒。有一天，在哈默家做客的弗雷德、金贝尔劝他买点美国制酒公司的股票，说：“谁要买到他们一份股票，他们就准备给谁一桶库存的烈性威士忌作为股息，我们是零售商，法律不允许我们直接购买股票。你买股票，我从你手中买威士忌酒。”按每股90美元的代价，哈默购买了5500股美国制酒公司的股票。不到一个月，他从美国制酒公司得到5500桶酒。哈默把这批每桶50加仑的酒改成瓶装，并贴上自己的商标，然后卖给金贝尔。这样，哈默很快卖掉了2500桶。这时，哈默在苏联结识的一位化学工程师艾森伯格先生告诉他，在纯威士忌酒中掺进80％用土豆制成的廉价酒精，可以使他手中的威士忌酒变成原来的五倍，而在那个时候，绝大多数酒客都会把他掺有土豆酒精的威干忌酒当作美味佳品，因为他们分辨不出掺有土豆酒精的混合威士忌酒同纯威士忌酒之间的差别。艾森伯格还告诉他：在新罕布尔州纽马克特紧挨缅因州的地方有一家酒厂，因其老板不能按期偿还一笔借款而被政府接收，政府打算把这家酒厂卖掉，可以花一小笔钱把它买下，改成一家生产土豆酒精的工厂。土豆的来源不用发愁，缅因州土豆生产过剩，农民仓库里堆满了土豆。哈默按照艾森伯格的建议，用5.5万美元买下了那家酒厂，雇用一位善于把普通马铃薯变成烈性酒精的德国化学工程师，以每100磅土豆10美分的低价购了几千吨土豆。开始生产土豆酒精。没过多久，掺了土豆酒精的威士忌酒就上市销售了。生意的成功超过了哈默的意料。但他预计政府可能再次宣布“谷物开放”，允许用小麦、大麦等谷物来酿酒。于是他购买9家闲置的谷物制酒厂，随后买下美国制酒公司的一家制酒厂和一座大型糖浆酒精加工厂，并把自己的公司取名为“美国联合制酒公司”。这样，哈默没花多少时间，竟成为全美国第二大威士忌酒生产商，又一次大获成功。后来，哈默采取大幅度降价的措施，使他的酒在市场上取得绝对优势，一跃成为美国第一流名酒的制造商，每年销售100万箱。他的竞争对手，申利制酒公司的董事长罗森斯塔尔被激怒了，主动找哈默谈判。于是哈默把制酒厂和库存货物以可观的价格卖给了罗森斯塔尔，退出了威士忌酒业。
（四）外行请内行，也能赚大钱
哈默爱吃牛排，但在第二次世界大战期间，普通美国人很难买到优质牛肉。哈默在新泽西州雷德班克有一座11英亩的庄园，人们称为“幻影岛”，他在庄园里雇佣了一名临时农业工人。这位工人听说哈默想吃一盘优质牛排，建议他去买一头草牛。哈默同意了。一周后，他从纽约办事处回到庄园，看到一头黑色安格斯良种牛，工人抱歉地说：“买不到草牛，只好买了这头母牛，这母牛怀仔儿了，很快就会生下一头小牛犊来的。”哈默说：“下仔的牛可不能宰啊！留着它好好喂着，以后再说。”后来哈默农庄附近的一位饲养黑色安格斯良种牛的权威人士，邀请他一起去参观一次纯种牛的评比展销会，一头来自法布罗市诺克斯大养牛场的母牛赢得了那天的头奖，并当众拍卖。养牛行家们的出价慢慢超过了500美元，而哈默出价1000美元，使母牛和获奖彩带一齐归他所有。在评比展销会上，哈默聘用了诺克斯养牛场的经理，以2.75万美元买下一头一年前曾获国际预赛冠军名叫“威利”的种牛，并把他的农场扩大到900英亩，开始了他的养牛事业。“威利”和哈默买来的其他公牛一起，繁殖了数以百计的后代，哈默养牛场每年可获利100万美元。哈默花10万美元买下了号称20世纪最佳公牛的“埃里克王子”。这头公牛在一次意外事故死去之前的三年时间里，为哈默赚了200万美元。就这样，哈默这位最初被养牛专业人士看作“门外汉”的牧场主，逐渐成为安格斯良种牛养殖业中公认的领袖人物。1954年5月，“埃里克王子”在一次意外事故死去后不久，哈默决定退出养牛业，幻影岛大牧场解散，大拍卖连续举行了三天，卖价达到100万美元。
（五）从经营资本到开发产业，营运股票，综合赚钱
1956年，哈默遇到森·沙比罗（他在洛杉矶当会计师的一位远房亲戚），沙比罗告诉他，20年代初期即已创立，并与当时的埃德赛尔公司齐名的一家石油公司——加利福尼亚的西方石油公司，此刻正处于风雨飘摇的困境中。在洛杉矶股票交易所中，西方石油公司的股票每股只卖18美分。公司全部60万股票的市场价值不到11万美元。沙比罗建议哈默买一点西方石油公司的股票。
哈默查了一下该公司的资产负债表，发现该公司股票甚至不值每股18美分。连同存在银行的1.4万美元现款，该公司的资产总值不过7.8万美元。且财政收支出现赤字：全部收入只有5万美元，而开销却达9.3万美元。哈默测定该公司的实际价值只有三四万美元，因而拒绝购买这种股票。但是，哈默同意借给西方石油公司5万美元，让该公司钻两口油井，如能出油，则双方各得50%；如果不出油，则哈默可作为亏损从应缴税款中扣去这笔钱。出乎哈默意料的是，这两口井都出油了，其中一口井发展成一个小油田。西方石油公司的股票也因此涨至每股1美元，哈默开始在市场上购买该公司的股票。
不久，西方石油公司遇到一个良机，在洛杉矶郊区的一个油田，已有9口产油井和几口尚待开钻的油井，其主人急于把它卖掉，索价100万美元。西方石油公司再次去找哈默，条件依旧：各得50％。哈默同意了。此时，西方石油公司的股票价格已达每股1美元50美分，哈默采用“选择购买权”的方式把他的投资转换成西方石油公司的股票，成为该公司的最大股东。对石油这一新的投机事业来说，哈默还是一名新手。他找到曾当过壳牌石油公司工程师的南加利福尼亚大学教授尼克·范·温根，把他请进了西方石油公司的董事会。又按照范·温根的指点，找到了石油行业中公认的钻探能手里德。经过一次推心置腹的长谈，哈默说服里德将他的钻探公司与西方石油公司合并，使里德成为西方石油公司的股东并效力于西方石油公司。
1961年，西方石油公司按照青年地质学家鲍勃·泰茨活思的建议，进军旧金山以东德士古石油公司放弃了的那片地区，在那里发现了价值2亿美元的天然气田，一跃成为加利福尼亚第二大天然气公司。9个月后，在该地区附近的布伦特德又钻出另一个蕴藏丰富的天然气田。西方石油公司的股票上涨到15美元。
发现天然气之后，哈默集中力量组建一个专门经营天然气的联合企业。他买下了贝斯特化肥公司价值1000万美元的股票，接着用价值1500万美元的西方石油公司股票买下了经营上陷于困境的美国第三大硫黄公司——杰斐逊公司。几星期之后，硫黄价格上涨，使杰斐逊公司的资产一下子翻了两番。在此期间，西方石油公司在佛罗里达州发现了一座蕴藏量丰富的磷矿，哈默投资几百万美元建了一座工厂，用磷矿石和硫黄生产超级磷酸。一船超级磷酸相当于三船磷矿石和一船硫黄。这种超级磷酸运抵各地后，可以同钾和氨合成在一起制成常规的化肥。这样，西方石油公司在化学肥料生产方面又取得了领先地位。
1959年，在非洲利比亚发现了十分丰富的石油资源。来自9个国家的40多个石油公司蜂拥而至，西方石油公司也加入了这场竞争，并于1961年1月在利比亚设立了西方利比亚公司。西方石油公司来到利比亚的时候，正值利比亚政府第二轮出让租借地，哈默在4块租借地中投了标，最后得到两块租借地。1966年11月，他们钻出了第一口油井，这口井每天可产油1.48万桶，并且所产的油是一种含硫量极低的高级原油。随后，他们又在第二块租借地上打出了一口油井，这是在利比亚发现的第一个石油矿脉，每天喷油4200桶。后来又在附近打出了第二个石油矿脉，每日喷油7.2万桶。
西方石油公司在利比亚发现石油大矿脉的喜讯传到美国后，该公司每股股票的价格一下超过100美元。1968年西方石油公司把每一股旧股票拆为3股新股票后，新股票的价格又升高到55美元。哈默决定，利用这个大好时机，把西方石油公司的股票当作货币，用来发展煤炭和化工制品等多种经营。
1968年1月，西方石油公司以1.5亿美元的代价买下了美国第三大煤炭公司“岛溪煤炭公司”。该公司当时的年销售额大致也是1.5亿美元，但该公司所拥有或控制的原煤蕴藏量却达35亿吨。1974年该公司的净利润额已接近1亿美元。同年7月，西方石油公司以8亿美元优先股的代价买下了“胡克化学与塑料公司”，据说这是到当时为止世界上最大的一笔企业兼并买卖。
就这样，哈默把西方石油公司从破产的边缘挽救过来，使之成为一家业务遍及28个国家的拥有26亿美元资产的大公司。
二、送控股权
1997年9月8日，江苏靖江市乡镇企业三江电器制造厂，在市长带领下到小天鹅公司送股，把年产电机200多万台、净资产达2238.8万元的51％股份即1141.78万元资产送给小天鹅公司，靖江人有见于小天鹅是国内知名大公司，不但生产规模大，年创税利多，特别是有一套先进的管理理念和先进技术、方法，认为加盟这样的公司，值得。靖江市长认为，按照今后竞争趋势，行业和区域特点将进一步淡化，结构调整和资产重组是大势所趋，只要有利于企业发展的事，我们就要敢于去做。三江电机厂虽然产品好销，大量出口，是当地举足轻重的创利大户，但通过这次资产组合，有信心早日成为全国生产家用电机的小巨人。
小天鹅原准备建一个配套洗衣机生产的电机厂，三江电机厂送51％的股份，董事长朱德坤表示感谢苏北老乡跨过长江给小天鹅送股的厚爱和信赖，一定要把三江电机厂看成自己的厂，拿出5000万元投资组建江苏小天鹅三江电器制造有限公司，规划年产电机500万台、销售额为3亿元、利税3000万元的国内最大的家用电机生产企业。
奉送控股权是否得到如下启示？
第一，资本营运通过送控股权搞联合，要早送、乘时送，不要等到濒临破产时，才让人兼并。
第二，要选准联合对象，双方有利，不仅仅是对方需要的，不要到处乱找伙伴。三江与小天鹅属配套产品与主产品，是上下游的关系，一拍即合。
第三，政府要有远见，在促进资产重组时要双方情愿，有利于发展，切忌拉郎配，切忌以劣势厂强迫所属优势企业兼并，两败俱伤。
第四，联合要走得出去，可跨地区、跨行业、跨所有制，甚至跨国。不要只局限于本地本行业。
第五，一定要按资本营运的客观规律办事。
第六，联合是为了发展，联合前后一定要有发展计划……
三、公司租赁自己
自己租赁自己，这在国内企业界还是新鲜事一桩：1995年初，哈尔滨市诞生一份租赁协议——甲、乙双方分别是哈尔滨威信实业有限责任公司（下称威信公司）和哈尔滨轻工化学总厂（下称轻化总厂）。
看似一纸普通的协议，可其后却蕴藏着诸多不普通：威信公司的股东为原轻化总厂的全体职工；威信公司赖以生存和发展的物质基础是原轻化总厂的国有资产；威信公司董事会及高级领导层为原轻化总厂的党政领导；威信公司仍负担轻化总厂退休人员的工资。1994年末，惨淡经营的轻化总厂不得不关停整顿，离破产只有一步之遥。厂长丁树信组织起了生产自救。他提出了“死”一块、“活”一块的方案，利用企业的有效资产成立公司，以卸掉包袱轻装上阵，创造有利的内外部环境。可就在多方争取来的项目即将上马之时，有关部门认为：按照政策规定，原有的债务不能因为翻牌被取消。这样，不但贷款不可能，就连企业每一笔账目往来也被银行截留。
丁树信苦苦地思索找出路，一个大胆的设想跳入了脑海——全员入股，成立新企业，租赁企业，租赁原厂！他们请来市体改委、市经委专家进行论证，找来了《公司法》、《经济合同法》逐条寻找法律依据，兵分八路筹备成立民营股份公司。1995年12月，轻化总厂召开职工代表大会，宣布哈尔滨威信实业有限责任公司成立，采取集资入股的方式，从4元到800元不等，按责入股，按股分红，短短一个星期，3000多名职工集资180万元。
公司成立以来，完成工业总产值近6000万元，销售收入近7000万元，上缴税金100多万元，给退休工人发放工资360万元，员工平均每年按20％分红。
公司成立之初，有关部门认为此做法是“变相逃债”，而黑龙江省政府办公厅在对“威信模式”考察后形成了调查报告，其中有这样一段话：“按照有关部门的道理，轻化总厂只能破产。如是3000多人要吃饭，要生存，找谁？生产力要发展，与民众需求息息相关的产品要生产，靠什么？国有资产要保值增值，能保住的可能性有多少？”
威信公司则称自己被“逼上梁山”，本来不想绕这个“自己租赁自己”的圈子，可不这样又有什么办法呢？他们有一张蓝图：若干年后反哺轻化总厂，连本带息还清轻化总厂的全部债务，如果轻化总厂以设备和厂房入股，威信公司将成为国家、集体、个人参股，国有股份控股的股份制企业。
公司自己租赁自己，给我们的启迪是：第一，路是人走出来的。世上本来就没有路，没有现成的模式，创建了、闯出来了、有效果了，也就被承认了，被肯定了。第二，闯不能乱，威信公司不但动脑筋想办法，还尊重科学，请上级、请专家咨询论证，找法律依据。第三，要依靠群众，集资靠群众，三千职工一周集资180万元；为群众着想，发退休金，员工分红；办公司靠群众，兵分八路筹备成立民营有限公司。第四，动真情、动真格，办就办成名副其实的民营。第五，租赁自己要有目标：若干年后反哺轻化总厂，连本带息还清全部债务。第六，省政府支持，肯定他们的做法不是“变相逃债”，而是为三千职工谋生存，求发展。
四、以名牌为龙头、资本为纽带发展名药
云南白药有近百年历史，有中华医药瑰宝之称而久负盛名，是名列国家一级中药保护首位的名药。旧体制却把它分别由昆明、大理、丽江、文山四家药厂生产，四方鼎立而持续“窝里斗”20年，彼此盲目生产，竞相压价，既使资源大量浪费，又使企业经济效益不佳，大理药厂已严重亏损，丽江、文山虽能维持而处境不佳。特别是省外一家公司已来要求收购文山、大理两家药厂，一旦被收购则争斗更无宁日。
省医药工业界有识之士提出以资产为纽带，以产品为龙头，以股份制为依托结束此种鼎立局面，省医药管理局、省医药工业协会的领导也先后到三个厂做工作，四家企业虽然同意联合，但在产品配额比例上互不相让，争执不下，几经磨合，才在省经贸委负责人的“调停”下达成“协议”。1996年12月28日，云南白药集团股份有限公司以投资控股形式出资2684万元对三家厂实施兼并，在此基础上组建云南白药集团。改制后的3家制药企业作为云南白药集团子公司，仍保留企业法人资格，实行独立核算、自主经营、自负盈亏。母公司以其占51％的股权对三家子公司实行控股，对云南白药生产经营实行“五统一”。白药生产总量则按市场需求实行配额控制；母公司以其实力带动三家子公司技术、管理升级换代上水平；各子公司不再是原有概念的“地方企业”，改制后对所有股东负责；母公司以自己颇具实力的销售网络，以“云丰”牌云南白药为龙头，将子公司产品打入国内外市场。
云南白药集团的组建，不仅加速了企业的规模化、集约化发展，也使云南医药工业产品结构得到了及时调整。1997年，大理子公司已扭亏为盈，文山、丽江子公司利润大幅度增长。母公司云南白药集团股份有限公司销售收入、利润及多项技术指标创历史最高水平。
云南白药集团的资金从何而来？主要靠资本营运，该公司是于1993年经股份制改造在云南省第一家A股上市的“云南白药”，募集资金9536万元，1995年又通过配股收益资金1948万元。有了雄厚的资金，可以购置设备，补充流动资金和以少量增量兼并企业盘活存量。云南白药集团在国家没有投一分钱的情况下，不仅成功地实现了资产重组，而且成功地用无形资产盘活了有形资产。对此，该集团负责人的结论是：“我们不是简单的组合，而是1+3>；4的组合，是真正实现资源优化配置，以资产和名牌产品两个联结纽带做支撑组合，是各方都受益的组合。”国家经贸委领导对白药集团的模式给予了高度评价。随后，云南白药集团股份模式也被一些省市上市公司广泛采用。
以上经验，云南日报记者刘欣1991年12月4日于经济副刊上以《云南白药重振雄风》一文作了介绍，归纳为：以名牌为龙头，以资产为纽带，成功实现资产重组和股份制改造，云南白药结束了持续20年之久的“窝里斗”。
五、捆绑式融资
在香港举行的’97（香港）云南省招商引资暨贸易洽谈会上，云南省采取捆绑式融资新办法，向外商转让3条高等级公路部分收费权，收回1.5亿美元用于新的公路建设。所谓捆绑式项目融资方式，指的是在平等互利自愿的基础上，将云南省境内一批车流量大收费多的路段与另外一部分车流量不大、收费相对低的路段捆在一起，按中方占股51％，外方占股49％的比例，将部分收费权转让给外商，期限15年，以吸引收回更多的资金。
这3条高等级公路的转让地段是：昆河公路石林至蒙自段（200公里）、昆畹公路安宁至楚雄段（136公里）、保山至芒市段（120公里）。1997年12月12日由云南省政府授权省交通厅，在香港与商地公司、瑞士联合银行的代表签订了协议。据行家介绍，采用这一做法扩大招商引资，将更有利于促进盘活大批国有固定资产的存量，吸引资金，加快重大基础设施建设，更有利于在公开、公正、公平的基础上引进利用外资。
这种引资方法给人们的启迪是：方式妙在“捆绑”，收费多流量大与收费流量相对少的路段搭配，前提是以平等互利自愿为基础，同时好差配得当，有利可图，关键是确定收费标准为多少，设多少收费点，每点收多少费，是否比现在点多、收费标准高，收费期限多长，外方投资回报率是多少，等等。
六、从整体上搞活国有企业：赛格实践
（一）资本经营——小头牵大尾
凭借18.5亿元国有净资本金，从容地运作和控制着72亿元庞大的群体资本集团军，在变幻莫测的市场上或进或退——这就是被我国政界、理论界、实业界权威人士评定为国有企业改革希望所在的“赛格启迪”。
当1997年1月18日深圳赛格集团董事长兼总经理王殿甫在北京人民大会堂举行的“从赛格集团的实践看中国大企业改革与发展途径研讨会”上，和盘托出赛格长达四年之久的综合改革真实情况时，则又一次雄辩地论证了“中国国有大中型企业从整体上走出困境的唯一出路是改革，而且要铁了心地改革、及早尽快地改革”这一命题的可行性。国家经贸委财经司司长崔玉良就“赛格实践”的典型示范作用，对全国大中型企业改革整体推进意义进行了量化分析，他认为现在国家主抓的300户国有大企业改革，能够取得赛格集团这样全面收效的虽然不多，但这些可贵的改革探索已坚定了我们走向成功的信心。1997年国家准备再推出1000户国有大企业作为改革典型，以拉动其他1.2万户国有大企业和6万多户国有企业尽快实现“两个转变”。
创造“赛格启迪”的改革突破点，概括起来就是以人为本稳健实施集团发展总战略——坚持一个中心（经济效益），面向两个市场（国际、国内市场），实现三大转变（向高科技产业群体、向集约化规模经营方式、向现代企业制度转变），形成四大支柱（电子制造、金融、商贸、房地产业），走以电子高科技产业主导的多元化、现代化、国际化企业集团的发展道路。
“赛格启迪”重头戏的总导演则是资本经营——这个闯入中国经济改革领域的崭新理念。从传统的产业经营到吸纳全新的资本经营，则充分地展示了赛格人具有超前性地进入了新一轮思想解放、观念更新的开明素质。敢想他人所不敢想、敢为他人所不敢为，正是赛格改革取得成功并创造轰动效应的关键所在。
同过去身染“计划经济综合症”的其他国有大型企业一样，赛格集团1986年脱胎于深圳政府工业局的市电子工业总公司，在20世纪80年代末曾经历了“每天鞭炮齐鸣，一天成立一个公司”的激动，赛格集团产权畸形地膨胀为38亿总资产、168家“只背靠大树好乘凉、贪吃皇粮不纳贡”的“娇、奢、懒、散”子公司，使气虚血亏政令难通的赛格母公司彻底尝到了“十个集团九个空，还有一个没成功”的违背市场规律的苦果。到1993年初痼疾已生：潜亏亿元，号称中国电子工业一次性投资最大（23亿元）的彩显玻壳高科技项目“求生无望”，集团资产负债率超警界地爬上了“跳楼线”——113％……
针对赛格集团与中国国有大企业在改革进程中同样残存的共性弊端——投资分散且收益率低下、战线过长且未形成强大群体、历史旧债沉重且人浮于事，以王殿甫为首的决策层1993年果断地为赛格集团自我定位：将母公司改造成国有独资的混合控股公司，将子公司改造成国有资产控股、产权多元化、专业化的生产经营实体公司，构筑以资本为纽带、资产经营一体化的母子公司新体制。母公司运用“资本经营”这个秘密武器，对创利能力低下或不创利的子公司“智杀”，对创利潜力巨大的子公司“智助”，对战略收缩的同时对有可能拉入麾下加盟的超强企业“智获”，在战略收缩的同时“计划稳妥”地扩张集团实力，真正体现了市场经济规律约束下“该生则生、该死则死”的优进劣退企业生机。
（二）资本营运战术
在资本经营中，赛格集团较早地运用了“抓大放小”、“化难为易”战术。
抓大：他们施用“四两拨千斤”谋略，针对彩显玻壳大型项目“投产之日就是亏损之时”流动资金奇缺的计划经济先天不足老大难问题，历尽艰辛注入2亿元（流动资金贷款）和1000万美元（技改贷款）的增量资金，启动了十余倍存量资产的良性运行，1年多就实现利润1.19亿元；在两次股权收购中，实现了从参股30％到控股70％的质的转变，控制“中康公司”成了赛格资本经营的得意之作。这种“抓大”的“拨千斤”术又先后在治理亏损1.2亿元的中日合资赛格日立彩色显像管公司（1年即扭亏，实现年利润1.85亿元）、增持股份控制上市公司华发、集中下属公司（赛格财务公司）股权的一系列过程中，显示出“神威”。
放小：他们施用“看账面定生死”谋略，针对计划经济残留的“不算效益账”的老大难问题，提出“以资产的保值增值为核心”的既收缩又扩张的集团组织结构调整方案，在执行中表现出了最大限度的灵活性，“七字决策术”令人叫绝——子公司与集团整体发展战略相违背且资本回报率低的怎么办？关！4年共关闭或解散子公司26家。子公司亏损严重或承担无限责任进行租赁的怎么办？停！4年共停业另谋出路的子公司18家。子公司参股比例小盈利数额少，经营前途不乐观的怎么办？转！已转让股权的达10家，正在洽谈转让的17家。子公司经营业绩恶化资不抵债的怎么办？破！宣告破产则毫不犹豫。有高新技术项目且产品市场看好的中小企业找上门怎么办？收！采取兼并、收购手段拿到控股权。当我方拥有法人股上市公司的股票市价高于每股净资产价格时怎么办？变！用变现获取的新利润投向新的资本经营领域。在去留见效慢但有前途的子公司命运决策时怎么办？卖！收回较大占用资金的再去买时下创利水准高的“青壮年期企业”。
4年多的资本经营，赛格集团成功地调整了50多家下属企业，收回了2亿元资本金，发展壮大了的资产经营一体化的大型国有集团，目前共拥有全资、控股、参股企业84家，财务合并报表范围的企业41家，其中上市股份公司4家，内部股份公司2家。1993年至1996年在消化了潜亏2亿元之后，实现利润11.85亿元，1996年的利润则比1992年增长3.5倍。1996年底净资产比1992年增长了近400％，资产负债率已由123％下降至73％。连续几年位居全国电子企业百强排序中的前10名。被深圳市政府确定为优化资本结构试点企业之一。
在资本经营杀出一条血路的同时，赛格集团没有沾沾自喜，而是向更高的层次进击。在金融领域，他们蹒跚起步，创办了两家非银行金融公司——赛格集团财务公司和赛格国际信托投资公司，勇敢地进入金融证券经营领域，运作的“赛格证券”全国知名，赛格集团还成为国债一级承销商。
（三）对赛格实践的分析与评论
（1）改革为本——“两个转变”断是非。长期以来，相当数量的国有企业决策层一言及改革，首先想到的是，一看中央给些什么优惠政策，二等上级拨给企业新的项目和注入资金，三怨历史旧账压力沉重举步维艰，怀抱着“看、等、怨”三字经顺着潮流搞改革，一言以蔽之——其病在头，旧思维为害。“赛格实践”恰好从另一个侧面告诉世人，改革要寄希望于国有大中型企业自身，变“自上而下”的看为“自下而上”的干；变“扩大外延投入”的等为“充分挖掘内涵存量资产”的调（调整产业结构）；变“过于夸大历史负担”的怨为“化难为易弃死留生”的活（对存量资产最大限度地增量），最终用是否实现“两个转变”当作改革成败的基本检验尺度。一些领导、专家、学者对“赛格实践”的闪光点进行了中肯评述，或许会给人们更多的启发。
（2）任何一项好的改革方案都必须闯过“说服领导”这一关。全国人大常委会副委员长王光英说，赛格集团的经济实力像气吹似的长得特别快，关键一点是各级领导都给了助力，而没阻力，有时就差一个主意、帮一把，结果就是不同（当时总资产23亿元的中康玻壳面临停产毁炉危境，董事长王殿甫七上北京，用精诚向各级领导勇立改革军令状，是各级领导及时改革的大政方针，赛格才化险为夷）。
（3）能成功地推出一套综合改革方案，这本身就是对国家作了重大贡献。全国人大财经委员会副主任李灏说，赛格集团从深化改革中获得中兴，已经走上现代企业制度道路，他们的独创搞对了就能产生良好的带动作用，这就是对国家作贡献。
（4）改革方案的灵魂就在于灵活性和超前性。国务院发展研究中心名誉主任、著名经济学家马洪说，时至目前，许多处在困境中的国有企业为什么没有像赛格集团这样取得令人赞扬的改革成功经验？赛格根本的经验是改革道路上先走了一步，具有超前性，许多方案灵活性很强，因而取得了成绩。
（5）确保改革方案善始善终，要靠一个人率一班人带一群人。国家经贸委员副主任徐鹏航说，如何研究企业发展途径非常重要，但关键要有人才，赛格集团有一个好带头人、一套好班子，带领一群干事业的人，才不断创造出好产品，这是赛格集团的启示。
（6）破解国有企业资金缺乏难题要创造新形式。国家投资开发银行总工程师汤丙午说，所有倒闭企业的一般规律都是财务结构极度恶化，而赛格集团母公司保持纯国有独资，却将一个个子公司当作商品生发出多种混血实体，经过资本经营净收回2亿多元资金，反过来服务于集团产业经营，这种管理方式很值得总结，对其他国有企业有重要的借鉴价值。
（7）是否制定企业集团长远发展战略决定着企业改革寿命的长短。中国战略与管理研究会常务理事陈全生说，企业经济战术性错误是常有的，但出现战略上的失误则不可饶恕；企业组织结构调整和经济体制转换是影响中国经济的两大全局性问题，赛格集团从制定集团发展战略上动手改革十分可贵。
（8）企业改革要抢在时代变革之前制定出科学的应变硬措施。中国人民大学经济系教授方生说，赛格集团敢在更高一个层次的经营领域从事资本经营，说明他们思想观念转变先于改革行动，当今企业面对“战略取胜”的新时代，任何陈旧的思维都难以统领先进的改革方案。
（9）改革的着眼点要落到推进产业集团的市场占有率最大限度的扩大上。电子工业部经济运行司司长李玉祥说，目前我国电子行业有规模的3500多个企业中，较大的只有6家，仅占总销售额的近20％，赛格集团的改革以增大集团群体综合实力为着眼点，很值得在行业内推广。
（10）敢于创造个性做法去化解共性难题。国家经贸委财经司司长崔玉良说，赛格集团搞资产经营破解了国有企业资金短缺的矛盾，回答了转轨时期怎样搞好企业管理的共性问题。
（11）检验改革成果的重要依据是国有资产是否保值增值。中国市场经济研究会会长王珏教授说，赛格集团经验确实有许多方面可以推广，发挥现代企业集团的功能，利用财力、物力、人力三种资源进行资本经营，使国有资产实现了快速保值增值。
（12）改革不是改良，贵在制度创新，贵在得益于整体转制的探索和突破。中国人民大学工业经济系教授邓荣霖说，赛格集团以往的失误和现在的成功都表现在产权关系上，处理好母子公司关系是国有企业集团一个必须制度化的问题，这不是小改小革就能确立起来的。
（13）规模经营不是资产的无限膨胀，多元化经营也有主有次。清华大学管理学院副院长徐国华教授说，资产重组、多元化经营，不能盲目地搞，要从相关产业做起，注意主业的带动力量，适度多元化经营是个国际经济热点问题，赛格集团“以电子高科技产业为主导”的多元化经营经验，对任何搞市场经济的企业都适用。
（14）搞资本经营不能一哄而上，时机、条件等因素至关重要。中央政策研究室经济局李连仲副局长说，对投资分散、股权关系复杂的企业，赛格集团采取从“联合经营”到“生产联合”再到“资本联合”的分段式资产重组“三部曲”，是个独家创造，回答了社会主义市场经济条件下国有企业与国际接轨的课题。
（15）坐等上级政策或在改革中找不到本企业的位置致使国有资产流失，就是渎职。中国集团公司促进会常务副会长尹光华说，宝贵的国有资产资源不能固化，固化就是流失，要在流动中寻求增值，赛格集团不埋怨，不坐等中央给条件再改革，而是主动在改革中自我定位，在资本流动活化中追求效益，这是国有资产保值的一种全新理念。
（16）制定改革规划要突破时间观念，突破地域界限，用发展的眼光进行总体布局。中国企业家协会副理事长潘承烈教授说，赛格集团能从全球经济一体化的背景下规划发展目标，力避几年后又被世界经济潮流抛在后面的危险，可见他们的起点是相当高的。
参考文献
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