由这个定义中，我们知道物流策略规划包含3项主要元素：
⑴长期的目标。
⑵达成目标的工具。
⑶达成目标的程序。
策略规划的完成一般需要3～5年或者更长的期间，它可使企业在变动的环境下将风险降至最低。
4．物流系统规划
⑴物流系统重新规划的条件
物流系统包含储存、保管、拣货、流通加工、包装分类、配送，以及管理和信息系统等，如图4-4所示。企业有下列情形，物流系统就需重新规划：
要提升顾客服务水准，改善现有物流服务体制，掌握流通通路时。
整合分散各地的低效率、高库存的仓库或物流配送中心时。
使现有老旧物流中心现代化、自动化、信息化，以配合多品种少量、多频度的配送需求时。
脱离委托、外包的作业体制，建立自己的物流中心，自己掌握流通通路时。
与同业或其他行业联手建立共同配送体制时。
建立物流中心，整合分散在各地的经销商，缩短流通通路时。
开创新形态的物流事业，如无店铺销售物流或搬家、寄存等便利服务事业时。
⑵建立新的组织架构
由于新的物流系统是为了配合公司新的经营策略，因此会有新的经营团队。另外，新的物流作业系统与作业流程也需要调整组织来适应，因此，适度的调整组织或进行组织变革是必要的。
⑶装置新的实体服务系统
包括新的设备与工作空间的组合，也包括新的车辆配送系统。前者系统规划的方法，一般沿用工业工程手法的系统布置规划技术。
第一部分的规划，就是一般所谓的“系统工程”，因为物流系统的系统设计与装置，都需要工程人员的参与，而系统工程的重点在于：
持续性改善法。也可视为全面品质管理法。它采用全员参与的方式，运用品管手法，持续不断地改善或简化作业流程，以缩短工作时间、降低成本并提高品质。
信息工程法。利用现代化信息科技，同时运用系统分析方法，将复杂的投入产出关系界定清楚，进而提升作业流程的通畅。信息科技的连线作业减少了人工作业的传递延误，而其自动化大量处理信息的能力，也可节省人力。
再造工程法。这是由美国麻省理工学院汉默（Michael Hammer）教授所提出的流程改造手法，正在风行全世界。美国的宝洁（P&G）公司和日本花王公司都运用这种手法来改善其物流作业。其改善流程的做法有：
整合分散于各功能部门的“作业”，将其融合为一。
传统的管理者为提升效率，公司中大部分都成立了功能部门，其作业流程因而被分散在各部门审核，造成耗时费事的情况。但并非所有的作业都需专家审核，大部分的工作由一般人员来做即可，因此汉默教授建议，整合各专业人员的审核要点是成立“专家系统”，再由一般人员依此专家系统审核。超出此专家系统范围的，才交由专家审核，如此就可以极大缩短审核时间，并大量降低人员成本。
以平行作业代替顺序作业。
“时间就是金钱”这句话对一般企业来说，是再适合不过了，然而对于物流业者来说，则应改成“时间就是生命”。时间是物流业竞争的最佳武器，也是赖以生存的重要武器。因此，为了缩短服务时间，需把顺序作业改成平行作业；例如审核顾客订单与拣货同时进行，或入库、出货同步作业。但由顺序作业改成平行作业需要思维模式的改变，也可能需要打破部门本位主义才可实施。
跨越组织界限，与同业、顾客、供应商形成网路连结。
美国的宝洁与沃尔玛是这种跨越组织界限，解决物流作业烦恼的典型例子。例如，由于纸尿片占空间，库存成本高，若存货低，则易引起顾客抱怨，同时也会影响销售，因此两个公司合作，沃尔玛每天通过卫星通信，将分散各处的销售点的销售情形直接传达给宝洁，宝洁则主动补货。这样一来，沃尔玛不但解决了库存与缺货的问题，也取消订货作业，更不必预付货款；而宝洁则经由其一流的物流作业，不但掌握顾客的货品展示空间，也同时掌握了通路。经由实际的统计数字得知，宝洁的及时送货率由94%提升到99.6%，而沃尔玛的纸尿片销售增长则达40%。
以上3种改善作业流程的方法，若以单次改善绩效来看，持续性改善法效果最小，再造工程法效果最大，但就长远来说，究竟孰优孰劣，还没有理论证明。再造工程如要有效，必须全面改变组织架构、管理系统、企业文化等，所以其绩效虽然高，风险也相应增大。
（第三节）物流中心规划管理操作规范
物流中心的规划设计，可分为下列四个阶段：
第一阶段：计划准备阶段；第二阶段：系统规划设计阶段；第三阶段：方案评估阶段；第四阶段：细部规划设计阶段。
这四个阶段的步骤，见图4-5。
一、计划准备阶段
1．制定规划目标
物流中心未来的功能与营运目标，首先要明确制定，以便于资料的收集与后续的规划需求。其营运目标应包含：
⑴新营运方式的制定。例如新增营运项目、服务的地理范围扩大、补货的时间缩短等，新的营运指标应根据公司的新营运策略重新制定。
⑵计划预期时程。物流中心何时开始正式运作，计划应适时安排好，将来规划时应按照时程逐步进行。
⑶计划预定的投资预算。投资预算在每个计划中是非常重要的因素，规划设计时，必须在可应用的投资预算内完成。
⑷最大营运量。物流中心每日的最大吞吐量、能存放的最大量是多少，必须告知规划人员，作为设计物流中心的标准。
⑸人力运用策略。未来物流中心成立时，需计划各部门所需的人员数，以评定用人成本，并评估自动化的程度，来决定未来的作业方式。
⑹使用年限。建筑厂房所采用材料的预定使用年限，应告知规划人员，并计算出每年的折旧等。
2．基本资料收集
资料收集的目的在于“对现状的把握”，凭借能掌握的资料，进行评价，以识别企业现有的“物流力”。必须把握的信息包括：
⑴物流网络。与物流中心有关的物流据点及服务区域、服务水准。
⑵服务据点。包括转运站、仓库、零售点，应在地图上标明。
⑶服务水准。可以根据区域、路线或顾客类别来区分，分别调查现有服务水准，包括交货期、缺货率、送达时间等。
⑷配送工具。包括物流所使用的拖板车、货柜车、拖车、大货车、小货车等；同时也应依个别的路线、地区分析各种输配送工具的便利性、确实性、迅速性、安全性、经济性、信赖性等。
⑸作业成本。物流中心的成本科目，列举如下：
土地成本：租金等。
建筑物：折旧费、保险费、修缮费、租金等。
设备、工具：折旧费、租金、保养费。
其他：水电费、通信费、外包费、燃料费、盘损费、人事费、员工交通费等。
⑹投资效率。上面提到的土地、建物、设备等的利用率，也应充分掌握。
⑺物流量包括：
商品的种类、数量。包括商品特性、装运方式、装运尺寸、进出货频率、高峰流量等。
库存。包含库存量、库存金额、周转率、库存期限、规则变动、不规则变动、季节变动、容积模式等。
⑻人员配置。人员配置可由物流中心的组织配置图获得，对现有人员的职责、教育程度、年龄、性别等应充分掌握。
⑼信息网络包括：
主从电脑在各物流据点的配置，并标明各阶层电脑服务范围、在线、即时的程度，同时表明何处没有连线仍使用电传或电话。
库存登录及货品移送在资讯网路中的登录程序。
接单、紧急配送的频率及处理方式。
⑽作业时间。该项分析应以“以顾客的观点来看交货期”为分析信息基准，作业流程及其所需时间大概可分为：
由订购到供应商交货、上架。
顾客下单到拣货完成。
上配送车辆到货品上顾客货架。
3．基本资料分析
本项分析的目的在于探讨现状问题，并与同行业做比较，现分述如下：
⑴现状问题。物流中心的现状问题，可由物流的服务水平方面切入，其中包括：商品品质、快速、简单的手续等，而检察项目则如下所示：
商品品质。其一是环境条件：温度、湿度、光、酸碱度、虫害、尘埃等，检查应改善的环境条件。其二是搬运情况：振动、相撞、压力、加速度等，检查如何改善搬运方法，减少搬运次数。
快速。即交货期分析，如图4-6所示，把从接单开始到交货为止的细部时刻表明确化，看时间耗费在那一阶段，作业瓶颈发生在何处，以便明确地提出改善方案。
手续的简便。
⑵手段与方法
信息交换的手段与方法：
面对面访问或配送时，使用的备忘录、传票、IC卡、符号识别卡等。
电话、电传订货的传票、表单、表格。
交货是否有交货计划表。
电脑是否连线、即时或批量处理。
输配送的手段与方法：
自用货车或营业用货车。
路线货运、回头车。
邮递、快递。
搬运容器：
是否使用输送栈板、标准化容器。
栈板、容器的回收比率。
是否协助回收油桶、空瓶、空篮。
⑶与同业的比较
物流服务水准如果落后同业，则会导致销售力下降，因此企业本身的物流批发状况，必须经常与同业做比较，并加以改善。对于竞争对手的物流服务水准，可在市场或顾客中，定期做资料收集、统计处理，以便比较。一般比较的基准分为：
实体条件的比较包括：
竞争公司物流据点的配置和其服务区域。
物流中心或物流据点内部的比较，包括空间大小、容积、设备、建设时期等。
由输配送的便利性来看，包括道路网是否位于服务范围的地理中心或交通中心等。
资讯网路的比较，包括连线、即时性与资讯服务内容等。
建筑与用地是否有扩张性，建筑物本身的安全性、方便性等。
软件的比较包括：
最小配送单位量的限制。
接单的受理时间与紧急单的比较。
受理退货的各种条件。
流通加工的深度与广度。
交货指定时刻的容许度。
输配送人员对交货条件的熟悉度。
企业形象的比较包括：
物流中心建筑的外观与周围环境的景观设计。
物流中心内部和设备颜色的调和度考虑。
工作人员的服装仪容、服务用语的比较。
货车的色彩、企业标识设计。
大众传播媒体刊物上提到的次数与评价。
二、系统规划设计阶段
1．规划条件设定
经过对现状的掌握、现状问题点的分析、与同业的比较后，原有物流系统的弱点已被充分掌握，新物流中心的规划条件就能设定了。一般新物流中心的规划，分为以下几项课题：
⑴增加营运能量。能量的扩充不一定是全面的增加设备或人员，主要是打破物流瓶颈。
⑵为了应付多品种、小批量、多频度的物流环境，应规划设置弹性化、智慧型的物流系统。
⑶配合企业的营运策略，扩增物流中心的功能或增建物流中心。
⑷服务水准的提升。这需要软硬件、人员训练的全面配合，也需要整合整个物流系统。
⑸为了解决人力资源的缺乏，应积极进行设备的自动化、电脑化。
2．地点选择
在选择物流中心地点时，必须考虑物流中心的计划规模，其限制条件有：
⑴土地面积和使用限制条件。参见政府相关规定。
⑵收容物品的性质包括：
危险物品、环境污染物质的管制规定。
防温、防湿、气密性的作业成本。
⑶竞争条件。即影响服务水平、营运成本的条件，内容如下：
与供应商及顾客的距离。
交通便利性。包括物流中心与交通网的距离、附近的交通是否顺畅、周围道路的宽度等。
土地成本。各地地价不同，会影响土地租金或税款金额，因而也影响了营运成本。
⑷基础条件包括：
劳动力是否充足，是否易于招聘，通勤条件如何。
基础建设如水电、道路、电讯设施、排水系统是否完备。
电脑化作业的，包括软、硬件的支援是否充分。
⑸自然条件。考虑设置地点的气候、温湿度、风向、盐分、地震、地质情况等。
⑹行政条件。包括当地政府的行政效率、产业政策与奖励优惠措施等。
3．建筑物与设备规划
建筑物流中心时，可按“物流中心建筑注意事项表”逐一商讨设计，其要点分别说明如下：
⑴位置。参考前段物流中心的地点选择。
⑵方向。考虑当地的风向、日晒等，影响物流中心作业动线的因素，都应考虑到。
⑶整体构造。物流中心的建筑构造上，一般可分为单层和多层两种形式，基于搬运物品方便的考虑，单层式是较好的选择，其优点是建筑费用低，柱子较少，易于作业和规划。但在市区内，地价昂贵，为求较高的土地利用率，采用多层楼房式较经济。
