通常，厂商有其独特的方法，反映他们产生和批准预算的企业文化。从管理层批准资源支出，以支持所期望的绩效这一意义上说，预算应被认为是一个合理的程序。然而，就像将要在下面的所有讨论中说明的那样，要想得到一个公正的和合理的预算，时常会有很大的争论和反复。预算程序的起步，通常由作出申请的经理提出。然后，一线管理层细化将要完成的工作，进而得到计划所需资金。这样的预算，就是经理为实现特定目标而对所需资源的估计。在很大程度上，预算是一个管理程序，即高层或一线经理对费用的支出水平和时间进行协商和妥协的过程和程序。自然，高层经理要求低的预算，而一线经理试图取得可能宽松的预算。为了克服“预算游戏”中潜在的偏见，许多厂商都按照业务类别做出预算。
所谓业务类别是指为一项特定活动而作的预算分配。一个预算可用以支持两类分析：首先，一个简单的预算，可为特定的功能或过程进行资源分配。例如，一个按收入的5%规定的运费预算，规定了运输费用的预期水平。但是，这个简单的预算数字，在需要改变资源的分配时，并不能指出需要改变或建议改变的方向。为此，就需要将预算与相应的对比数据进行比较，即以对比预算数值与周期实际数，或以预算数为基数把它和过去已达到的实际水平对比，这样就可反映出不同时间、不同部门或运作单位，实际运作的相对绩效，从而确认改进的方向和机会。如果按业务类别计算的预算金额是不能将“超预算”的包裹货账户转换成“未达预算”的拼车货和整车发账户。当以业务基础建立预算时，只能在运作计划授权改变的范围内才能进行特定帐户间的费用转换。
核定的预算是执行物流成本控制规划的基础。物流规划控制中，常使用的预算基本类型有4种，即：固定预算、弹性预算、零水平预算和资本预算。前3种类型是用以控制直接费用的，而最后一种类型，则主要在对物流系统设计作重要调整时使用。比如在资金方面，对设备、设施、或信息技术的应用等做出的支持。
⑴固定预算
固定美元预算是对预期物流活动功能成本所作的估计。功能账目包括了运输、仓库劳务和客户服务的成本。制定销售量计划后，就要通过预算程序确定一个实现绩效目标所需要的一定水平的费用。最终预算的目的是要为比较和控制提供一个基础。固定的预算并不经常被使用，因为它并不考虑环境变化的影响，它追踪复杂的信息系统来控制活动水平和成本。大多数的固定预算是按业务类别设立的。
在管理层对成本和系统进行分析时，应将注意力集中于指导和确认实际的绩效水平和标准的绩效水平或其他的例外情况方面。实际上，利用标准成本是为了确立实际成本应该是多少的概念，而不仅是在历史成本的基础上，对未来的绩效水平进行预测和估算。至于对于一些须按实际发生的费用水平，确定其费用水平的特殊活动，经理们也可用事先确定的标准，决定其相关成本应该是多少，然后用实际成本与标准成本比较，从而获知产生差别的原因。
⑵弹性预算
弹性预算是为适应运作期内非预期的运作量的增减变动而提供的一种方法。“标准成本”通常被定义为一个期望的标准。确定标准成本的步骤应该是一个协调的、部门之间相互努力的过程。它包括了物流、会计部门和工业工程人员的努力。确定标准成本指标后，用这个指标乘以预期的活动水平，在此基础上，即可计算可批准的费用水平。当改变活动水平时，所批准的费用会自动调整到预期的活动水平。虽然弹性预算要求有严格的或固定的预算，但在实施过程中必然是十分复杂的。弹性预算要求“训练有素”的成本。标准成本可用来衡量各种物流活动，比如，接受和拒绝、订单选择、包装和运输。因此，典型的物流标准成本指标包括每小时的箱数、每次订货的货品数、每公里运程的成本等。
⑶资本预算
资本预算是特别指明的，对物流资源进行重大的财务投资时，投资的金额和时间的预算。日常运作中的非计划费用支出，会导致资金一点点的投入。尽管每年的库存增加并不很大，但库存周转会在许多年里大大减少，从而导致投入到库存中的资本不知不觉地增加。如果对资本投资上的这种趋势不作严格的控制，就会滞留大量计划外资本。许多较重大的物流系统的变革，是在一个特定的运作期间发起、继续或完成的。为了实现这些变革，就可能会需要一些专门的费用来建设新的设施，设置新的订货系统，购买或租用运输设备，或安排一些高额的费用支出。当需要大比例改变计划系统时，其资本预算的形成进程是比较简单的。经过研究，只要认为合理，就可获准并取得必要的资金。但当资金是用在研究和开发上时，就会产生更为困难的情况。在开始时，按成本利益分析，这种费用不大合理，因而通常被分配在未来的许多时间期内。
⑷零水平预算
零水平或目标预算通常是以两种形式用来使运作控制更为方便的。主要用于认同和委托职能部门的活动。零水平的职业部门的预算，将所有的完成支持服务系统工作所需要的成本，分配或部署给功能单位。而每一个功能单位则必须对这种支持的利用情况做出判断。另一种在于一线管理层次。一个典型的零预算的进程，是开始预算计划时，没有任何授权的基金，基金是从零开始逐渐发展起来的。也就是说基金是根据计划的活动水平和相关或标准的成本绩效来证明它是正确的。每一元钱的开支都必须根据预期的利益做出判断。
二、核定计划
核定计划是指导短期运作和测量绩效的设计图。通常，它既对目标做出陈述，也对所有组织单位或参加物流运作的队伍表明所批准的预算细节，并将个人的工作和总的系统绩效联系起来。把核定计划与相关成本中心结合在一起。因为在一个特定功能上，成本的增加或减少，对于总目标是次要的，所以每一个一线经理都必须致力于对绩效的协调。总成本负责的概念是物流经营管理中至关重要的方面。
三、修正计划
一旦提出了核定的运作计划，所预计的绩效的某些方面就可能需要修正。在一个运作期的不同时间，战术调整有时是必要的。这种修正可能是由于计划错误或者由于适应和利用未预期的事件的利益而调整。由于各个经理已经参加了运作计划的发展，并对它们有拥有权，他们将会对在其他功能领域内，每天所作的极小决策十分敏感。经理们会意识到合作是必需的，因为这样才能对运作计划进行重大修正和及时利用。修正运作计划时，必须遵循两个规则。首先，在任何偏离原计划的修正之前，必须用文件正式记录修正之处，并得到批准；其次，必须从总的系统绩效定位，对所有的修正进行评价。该修正被一线接纳，就应该让所有的经理得到正式的书面修订文本。
（第四节） 物流周期
一、生产完成周期
生产完成周期提供了生产物流。生产可以被定位于厂商的配送作业与采购作业之间。生产物流支持的主要目的是，建立和维持一种有序而又经济的材料流和在制品库存，以支持生产计划。把生产孤立地作为一种独特的作业领域，这是物流经营管理中相对较新的概念。为了提供最大限度的灵活性，现在，正在对传统的、涉及规模经济的范例进行重新评价，以适应快速的生产转换和更短的生产流程。严格的物流支持是完善这些战略所必需的。有必要再次强调，物流生产的使命是要解决何时、何地生产什么的问题，而不是怎么生产。其目的是要以最有效的方式支持所有的生产需求。
配送和购买中所期望的专业化，要求有人负责在制造企业内，对存货进行定位和定时。企业设施之间的产品、材料、半成品、零部件等的运输和储存表现了生产物流的作业责任。在零售商和批发商中所发生的类似活动，必须选择运往增值链中下一个层次的存发。由于生产物流表现为最复杂的内部支持作业，所以在这里要进一步进行讨论。
生产与配送或购买相比较具有很大的区别。生产物流通常盯住一个企业，而其他两种的表现领域则解决行动上的不确定性和考虑外部的顾客和供应商。即使是用合同生产来增加内部能力时，控制领域的范围也要大于前两个领域之和。这种物流控制的最大发现是证明，将制造作为单独的物流作业领域来处理是正确的。
在一个典型的制造组织中，购买行为，能在需要的时间和地点提供材料和外部制造的零部件。厂商一旦启动了生产作业，随后厂际运送材料或半成品的行为就被分类为制造。物流作业在厂内和所需的中间储存环节中，只限于码头至码头的运送。当产品完成生产制造后，制成品将直接分配、安排、运送到顾客仓库或配送仓库，然后装运给顾客。
在进行这种配送运输时，配送作业就开始了。当一家厂商有多家工厂为其从事具体的生产活动时，生产系统可能需要一个庞大的完成周期网络。由专门化的工厂在最终装配前所承担的独特的生产和制造阶段范围内，通常需要大量的处理和转移来完成制造过程。正是生产物流的工作，促进了这一过程。在某种情况下，生产的复杂性也许超过了配送或购买获取的复杂性。
与配送或购买恰恰相反，生产作业被要求在内部管理的控制下进行运输。因此，在指挥生产物流中，由订货登录的随意性和供应商表现的不确定性所引起的变异能够得到控制，因此作业具有连续性，安全储备总量可以维持在一个较低的水平。
二、配送完成周期
配送作业涉及到处理和安排顾客的订货。配送是营销和销售作业的综合，因为它及时和经济地提供了得到产品的可得性。获得和维持各种顾客要求的全过程，可以概括地被划分成交易创建活动和实际履行活动。广告与促销建立交易，配送承担实际履行活动。典型的配送完成周期涉及到6个相关的活动，它们是订货传输、订货处理、订货选择、订货运输以及顾客递送。
配送能处理顾客需求这一事实意味着，与配送有关的作业将要比制造和购买获取等完成周期作业的性质更加不确定。为此，要重视使顾客订货的产品减少配送作业上的变异以及简化交易。首先，应尽一切努力提高预测的精确性。其次，应发起制订与顾客协调的订货管理规划，以便尽可能地减少不确定性。最后应尽可能地将配送完成周期设计得既灵活又易于对销售企业的物流作出响应。从物流的角度来看，配送把厂商与其顾客联系在一起。虽然市场营销和生产之间的接触面可能会有冲突，但是配送能把营销和大部分厂商在想方设法在满足顾客时，提供尽量少的服务或产品价值。这就意味着市场营销和销售会通过高度的存货维持一条大型的产品生产线，而不管每一种产品实际可能的利润如何。用这种方式，任何顾客的需求，无论大小都会得到满足，零缺陷服务的期望将会得以实现，而以顾客为核心的市场营销努力也会得到支持。
传统的制造业的宗旨是要控制成本，这是通过长期的、稳定的生产运行来实现的。虽然连续制造工艺能保持规模经济并产生单位最低的成本，但是在这种模式工艺下，大批量生产的是单一的产品品种。这种属于哲学问题中的内在冲突，传统上是靠存货来解决的。利用存货协调作业，经常超前配置物流以满足未来销售需求。根据预测的需求将产品装运到仓库，这些产品有可能在错误的时间被运往错误的市场，这当然也是一种风险。但是，这种风险决策的最终结果通常是，在试图有效支持顾客服务的需求中，适当地配置至关重要的存货。需要牢记的是，配送完成周期是从制造作业流向顾客的下游所进行的作业。如果承担配送义务的存货定位恰当，则意味着通过物流过程能够取得最大限度的潜在价值。动态地理解配送完成周期的关键是要牢牢记住，是顾客通过订货启动了物流作业过程。销售企业的物流响应能力构成了整个市场营销战略中最重要的能力之一。
三、购买完成周期
1．购买完成周期要完成以下任务来配合存货的有效流动，这些活动或任务是：寻找货源、订货安排、运输、收受入库。
2．在购买完成周期，一旦接受了所采购的材料、零件或再出售产品的要求，随之而来的就是为制造或再配送而产生的储备、搬运和运输需求，这种需求则由其他完成周期适当地提供。由于购买作业的范围有限，目前它被广泛地看作是内向物流。
3．当生产中使用高价值的零部件时，通常要把重点转移到按精确的需求进行较少量的采购，这就需要积极的物流控制。在这种情况下，材料或零部件的价值也许会证明，使用高价优质的递送服务是正确的。购买周期类似顾客研发过程周期，但有3个重要的特点。
⑴首先，在购买中所涉及的交付时间、装运规模、运输方式，以及产品价值有着相当大的不同。购买一般要进行大规模运输，它也许需要使用驳船、深水船舶、货运列车，以及载重卡车装载运输。购买的典型目标是要在最低的成本条件下进行内向物流。与制成品相反，材料和零件的价值越低，意味着在维持存发转移的成本与使用低成本运输方式所需的时间之间存在着更大的平衡交易的潜力。既然每天在供给线上维持材料和绝大多数零部件的成本低于维持制成品存货的成本，那么对更快的内向运输支付溢价费率一般就不存在什么利益。因此，购买中的完成周期通常比那些与顾客订货处理有关的完成周期要长。
⑵第二个与众不同的购买特点是，一家厂商所使用的供应商数目通常要少于其服务的基本顾客数。在配送作业中，每一家厂商仅仅是整个供应链中许许多多的参与者之一。那么，购买的完成周期相对来说就更为直接一些。材料和零部件往往直接从原制造商或专业化行业批发商处购买。直接渠道的利用是购买设计物流系统的一个重要因素。
⑶最后，既然顾客订货处理周期是用对顾客需求做出反应的方式来处理订货的，那么，随机订货必须通过配送系统调节适应。相比之下，购买系统启动了订货。确定何时何地购买产品的能力可以大大减少作业上的改变。
4．购买周期中的三大特点，与配送订货周期形成鲜明对照，它们可以更加有序地规划各种活动。价格的涨落与供应的持续性是购买中主要的不确定因素。完成周期结构的最后一个特征是作业的不确定性，这对物流的各个方面都至关重要。
